淺析大型軍工研究所科研項目計劃管理

陳 驍中國電子科技集團公司第二十研究所 陜西西安 710068

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淺析大型軍工研究所科研項目計劃管理

陳 驍
中國電子科技集團公司第二十研究所 陜西西安 710068

【摘要】隨著我國經濟形勢不斷發展，原有科研體制不斷改革，根據新時期大型國有軍工企業改革發展要求，資源投入的優化重組，科研項目計劃管理需要提升，本文研究了科研項目各個階段管理的特征和相互關系，提出告別“保姆式”的“混沌管理”，走向基于目標的“有序管理”的探索研究。

【關鍵詞】計劃管理；管理提升方法

一、概述

某軍工研究所是我國某國防軍工集團骨干研究所之一，主要從事國防科研和各類軍用、民用電子系統、設備的設計、研發、生產、安裝和調試保障工作。隨著我國經濟形勢不斷發展，軍工企業原有科研管理模式亟待變革，現行的項目計劃管理方法尚不完善，缺乏系統的觀點。例如在項目立項的過程中提出的需求與項目實際研發過程中的科研目標沖突，對后續項目管理及驗收造成困難。管理需要思考、總結及創新，從實際情況來說，從前傳統國企項目管理的方式是通過項目綜合計劃管理部門中1-2名經驗豐富的項目經理來組織協調完成某一項目從研發到交付的方式，目前已無法適應目前我國的科研形勢變化。這種傳統的“保姆式”的計劃管理已經暴露出難以把握進度，難以有效控制風險的弊端，項目立項管理、研發過程管理、項目驗收管理和交付評估管理是需要建立的四個子系統， 各個子系統雖有不同卻是互相關聯的。作為項目計劃管理人員，需要積極從管理上分析問題，找出原因和解決或改良的方法及建議，推動軍工科研項目不斷向前發展。

該研究所在項目研發過程中已經建立一套完整的項目研發體系，主要分為型號項目的技術管理體系和行政管理體系。在總體下達型號項目研制任務后，事業部任命該項目的項目總師及相關分系統主任設計師、副主任設計師及各個單獨設備或部件的主管設計師作為技術線，同時任命項目相關部領導、室主任、項目經理作為行政線，齊頭并進，互相監督，互相協調完成項目研發。一方面，行政線必須為技術線服務，解決其在技術問題以外碰到的所內所外相關問題，如所外外協配套廠商供貨進度、所內制造部門配合加工電裝等一系列問題。另一方面，技術線必須以行政線設立的進度節點為準，在技術上進行決策時，必須尊重事實情況，兼顧多方需求，及時向行政線溝通。

二、問題

企業在改革發展過程中，主要分為對內優化整合和對外市場開拓史兩種基本方式，發現了一些問題：

（一）項目行政線與技術線脫節，由于項目數量過多，項目設計師團隊堪堪保持每個項目都能分配一名總師及數名配套設計師進行項目研發，而往往一個項目主管部領導、室主任、項目經理同一時間分管項目會在50個左右，這就導致行政線對技術線項目計劃進度管理的脫節，導致項目許多不可控問題無法及時暴露與解決，影響項目研發進度的情況發生。

（二）項目研發目標不統一，技術線項目設計師團隊往往更多的想研發出更先進、技術指標更良好而忽略了項目成本支出、項目進度節點、項目研制目標技術要求等等要素，行政線管理團隊往往更多的關注項目研制進度，對項目研制過程中的質量程序控制、軟件版本控制等技術問題把握不足，造成后續項目管理困難。

（三）項目利益分配模式不合理，例如，事業部作為項目研發主體部門，在科研項目中，一套設備如果售價1000萬人民幣，事業部可以拿到的項目獎金為70萬，在生產項目中，同樣的一套設備，事業部的項目獎金為10萬，這就導致項目組成員無法看到項目成功與否對自己帶來的直接經濟效益，行政線無法從政策的利益方面激勵項目研發進度，某種程度上還要靠設計師發揚風格或是私人關系來維系項目研發的正常開展。

要解決上述問題，要根據不同的項目特點選擇不同的項目組織形式，在項目開始時即明確技術線與行政線的分工與職責，立項時即細化項目一級計劃二級計劃乃至三級計劃，并對項目研制進度進行定期考核與關注，在項目研發過程中利用項目管理技術和工具進行項目進度管理和協調，實現項目目標及企業目標雙贏。傳統“保姆式”的管理已無法滿足逐漸增長的業務拓展和人員增加所帶來的難題，面對新的變化，計劃管理必須改變方式，進行管理提升。

三、解決方法及措施

軍工科研項目具有以下特點：

1）項目研制周期長，復雜程度高；2）項目技術難度高，風險不可控；3）項目占用資源多，人員分布不集中。

因此，該類項目管理難度大，加上管理理念與方法仍需提高，科研項目管理普遍存在一些問題，例如項目計劃制定不準確，項目管理組織不清楚，項目計劃缺乏有效的預警與跟蹤監管，缺乏有效的績效評價體系，難以確定項目成績與項目成員業績直接的聯系等。

就目前研究所的項目管理而言，項目管理最核心的就是項目計劃管理，而項目計劃管理最核心的是科研生產項目計劃管理，因此科研生產項目計劃管理的有效加強就是研究所內部項目管理整體加強的重要組成部分。

（一）工作分解結構的應用（Work Breakdown Structure，WBS）

盡管每個項目都具有唯一性，但大多數型號項目研制過程在某種程度上具有一定的相似性，所以根據工作分解的基本準則，加上項目管理的實際經驗，可逐步整理出合適的WBS模板。按WBS模板準備，根據具體項目進行適當調整，可有效減少工作量，避免漏項。

項目工作分解模板是項目管理的一個重要工具，其一方面可以有效規范項目管理的過程，另一方面可以極大提高項目管理的效率。其主要功能和作用如下：

A.可以對不同類型的科研生產項目進行分類管理，例如按照軍兵種分類可分為空軍、海軍、陸軍、火箭軍等類型，按照研制要求可分為預研、科研，按照總體可分為軍方、集團公司、平行單位等。而針對每一個類別的項目工作分解模板是實現項目管理的重要組成。B.可以對項目的所有過程進行有效管理。除了直接控制研制計劃以外，還包括對項目研制的過程、進度、成本及周邊進行管理。C.可以靈活有效的實現項目工作分解。在統一的管理下，經過整理及優化，凝聚著經驗與規范的工作分解模板提供給各級項目管理人員使用。可以提高項目計劃管理的一致性，便于追蹤與控制。

要建立項目工作分解模板，根據研究所軍工科研項目性質，從以下3 個維度進行分類：研制階段：概念性預研產品、原理樣機性預研產品、市場前瞻性科研產品、型號科研產品、生產產品；產品用途：機載產品、艦載產品、地面產品、配套測試產品、車載產品；計劃管理：PK項目、特級項目、重點項目、一般項目。

圖1　

（二）橫道圖的應用（Gantt chart）

常見的計劃管理工具橫道圖，它是由美國Frank-ford兵工廠的顧問H.LGantt發明的，因此也叫甘特圖。甘特圖內在思想簡單，即以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續時間。基本是一條線條圖，橫軸表示時間，縱軸表示活動（項目），線條表示在整個期間上計劃和實際的活動完成情況。它直觀地表明任務計劃在什么時候進行，及實際進展與計劃要求的對比。管理者由此可便利地弄清一項任務（項目）還剩下哪些工作要做，并可評估工作進度。它主要有幾個優點：A.圖形化概要，通用技術，易于理解；B.有專業軟件支持，無須擔心復雜計算和分析；C.應用廣泛，適用于大多數項目。

甘特圖以其通俗、易懂、制作簡單而深受基層管理者的歡迎，為什么說是基層管理者呢，因為其不能全面的反應各項工作之間相互關聯、影響的關系，不能反映出整個項目之間的主次關系，導致出現主次不分，使整個項目研制計劃受到影響，所以其不適用于大型項目。

（三）關鍵路徑法的應用（Critical Path Method， CPM）

關鍵路徑法是一種基于數學計算的項目計劃管理方法，是網絡圖計劃方法的一種，屬于肯定型的網絡圖。關鍵路徑法將項目分解成為多個獨立的活動并確定每個活動的工期，然后用邏輯關系（結束-開始、結束-結束、開始-開始和開始結束）將活動連接，從而能夠計算項目的工期、各個活動時間特點（最早最晚時間、時差）等。在關鍵路徑法的活動上加載資源后，還能夠對項目的資源需求和分配進行分析。關鍵路徑法是現代項目管理中最重要的一種分析工具。它主要有以下幾個特點：

A.提前完成項目。關鍵路徑法的主要思路就是把設計師的工作習慣考慮到管理工作中，然后在項目進度估計和管理中提高效率進而提高進度；B.便于抓住項目研制中的重點。對項目中的重點工作進行管理，而不是像傳統管理中全面廣泛；這樣就可以應用于重點型號項目中的關鍵重要節點，而其正常的節點就可以放在次要位置上進行管理；C.便于發現項目執行中的風險。關鍵路徑法的出現為項目提供了重要的幫助，特別是為項目及其主要活動提供了圖形化的顯示，這些量化信息為識別潛在的項目延遲風險提供極其重要的依據。

四、重點及思路

按照目標管理的理念將計劃人員工作范圍、內容和流程進行梳理，對部分管理薄弱環節提出了改進建議并組織實施。具體工作包括多型號項目管理、運營管理和技術狀態控制管理。計劃管理人員的工作任務如下圖1所示：

（一）多型號項目管理

一般研發型企業的項目管理包含多項目管理和軟件研發精細化管理。作為計劃管理人員，首要職責為監控并千方百計保障項目按時完成研制并最大程度的達到或超出用戶期望。

1、多項目管理，應遵循PMBOK項目管理的基本原則和流程。強調計劃監控與風險預警、資源的階段性投入協調、多項目優先級排序和項目評估與考核。重大工程管理應建立項目干系人組織結構并遵循工程管理辦法開展工作。具體活動如下圖所示：

針對實際研制工作中，項目團隊在外部壓力下，重進度輕質量的現實情況。部門結合實際情況，制定《導航事業部科研項目剛性計劃考核管理辦法》及《導航事業部專項項目管理辦法》重點強調對過程文檔的質量控制。具體為在各項目建立技術文檔的目標責任人體系，并明確管理要求及考核辦法。

2、軟件研發強調精細化管理。在軟件專業化分工細化的基礎上，運用軟件研發計劃管理工具PLM結合軟件配置管理工具精細化安排任務并明確考核，強調軟件任務下達與監控細化，量化考核。針對實際工作中軟件研發質量問題層出不窮，軟件質量急需提高。軟件質量主管部門提出軟件質量改進管理辦法，明確管理要求及考核辦法。強調計劃管理人員與質量師之間的配合與聯動。

（二）技術狀態管理

部門由主管技術的部門領導組織技術總師制定部門技術狀態管理辦法和年度技術狀態管理計劃。主管計劃員根據年度計劃組織開展技術狀態管理的監控、資源協調和協助部門評估及考核技術狀態控制目標達成情況并提出績效發放建議、重點強調季度技術狀態評估和考核。計劃員開展協調、控制和考核評估的同時，被考核團隊按照季度也對計劃員的工作進行滿意度考核。部門針對考核結果，綜合評價器工作，提出改進意見，促使其不斷改進工作方法，提高管理能力。

五、總結

計劃管理人員是企業的基層管理者，是派駐“前線”作戰部隊的“參謀”，承擔著“上情下達”、“下情上傳”，其重要性不言而喻。部門的計劃管理團隊內部圍繞新形勢下計劃經理的工作范圍、職責和方法進行了梳理和討論。針對部門實際特點，進行新出現問題的管理流程優化、細化和落地，強調了組織合力發揮和管理工具的整合運用。從階段運行來看，整個研發團隊目標達成的意識更加強烈，個別研發人員的“坐等靠”意識明顯降低；計劃員的活動和產出也在逐步規范和清晰。在此，對向給予幫助的專家表示感謝。隨著我國機制改革的深入，相信這個領域可以繼續精耕細作，產出的成果也將更加豐碩。

參考文獻

［1］ Project Management Institute.項目管理知識體系指南第五版，電子工業出版社，2013.

作者簡介

陳驍（1987.2-），陜西西安人，本科學歷，職稱：助理工程師，研究方向：項目管理。