創新思維謀發展 展現品牌新風尚

2015年，“打造上海紡織品牌生活館”被列為紡織集團“十大戰役”29項重點項目之一，也是龍頭股份推進公司品牌發展戰略的重大舉措之一，公司黨委給予高度重視，凝心聚力，充分發揮黨組織的引領作用，聚焦項目落實推進過程中的重點難點，深化“真做、實做、快做、穩做”的責任意識，鼓勵廣大干部員工用創新的方法攻堅克難，目前，已成功地在全國二三線市場核心城市打造了10家300-500平米的上海紡織品牌生活館，分別位于山東濟南（3家）、陜西西安（2家）、山東濟寧、云南昆明、河南鄭州、河南開封、安徽合肥，完成了全年的工作目標。

一、明確目標，統一思想，為項目的實施鳴鑼開道

1. 深入細致調研，創新品牌發展新模式

龍頭股份黨委近年來不斷倡導領導班子“自覺學習、開拓思路、加強調研、指導實踐”的理念，并在公司上下營造了良好的學習氛圍。如何“實現品牌發展上的新突破”成為了所有龍頭人實現改革發展的核心課題。進入21世紀，隨著互聯網的蓬勃發展，民族紡織品牌賴以生存的傳統營銷渠道面臨著異常嚴峻的考驗。我們意識到，老字號紡織品牌要實現自身的可持續發展，必須把業態的轉型作為發展中的頭等大事來對待。

在紡織集團領導的直接關心指導下，一場圍繞“全國布局、海外發展”戰略的重點項目拉開了帷幕。2014年4季度，上海紡織集團副總裁、原龍頭股份黨委書記程穎與龍頭股份總經理王衛民率針織、家紡、服飾各品牌負責人等一行，帶著“加速品牌在二三線市場布局”這一課題，前往山東、河南兩省，先后前往青島、濟南、濟寧、鄭州等城市，考察公司各品牌在當地的終端布局與運營情況，以及同行業競爭品牌在當地的發展情況。經過5天深入營銷一線的走訪與調研，調研小組成員一致認為，以三槍為首的集團民族品牌在二三線市場的拓展與布局中已經取得了顯著的成果，但是發展的空間依然廣闊。在這樣的背景下，龍頭股份黨政創新思維，提出進一步打破品牌間的界限，通過集約化、專業化運作，集聚公司針織、家紡、服飾三大品牌事業部核心資源，在全國二線市場核心城市打造面積在300平方米以上的“上海紡織品牌生活館”的集約經營模式。

2. 強化戰略宣貫，堅定戰略發展信心

“打造上海紡織品牌生活館”這一項目是公司立足品牌戰略發展、轉變經營模式、在高度同質化的市場競爭與挑戰中爭得發展先機的必然選擇。公司黨委通過年度工作會議及職工代表大會，提出了“年內力爭在全國打造10家上海紡織品牌生活館”的工作目標，明確公司三大品牌事業部都要把“品牌生活館建設”作為未來發展的重要營銷渠道，必須在思想上給予足夠的重視，在資源上給予充分的支持。

同時，公司黨委向各品牌事業部領導干部提出了勇擔改革重任，發揮引領作用，深化“真做、實做、快做、穩做”的要求。“真做”就是要把“規劃目標”變為“計劃指標”，進一步分解落實，做到細化；“實做”就是要有具體工作措施，方案要實實在在落地，并要有責任人，真正做到“可落實”和“可問責”；“快做”就是要創新地做，超前地做，要有發散性思維和敏銳的市場洞察力，要“搶占先機”、“爭做龍頭”；“穩做”就是要把工作做好、做成、做深、做遠。以此提高廣大干部員工的戰略認同度，堅定了打勝重點戰役的信心。

二、人才匹配，機制保障，為項目的推進保駕護航

龍頭股份針織、家紡、服飾三大品牌事業部所屬的老字號品牌歷史與經營效益不盡相同，擁有各自相對獨立的經營模式，“打造上海紡織品牌生活館”這種集約經營模式是龍頭股份在品牌運作和門店管理上的全新探索與挑戰。黨委聚焦項目推進中的重點難點，提供組織保證。

1. 打造一支“勇于擔當、真抓實干”的項目團隊

根據項目的特點，我們整合資源，打造一支“勇于擔當、真抓實干”的項目團隊。首先，我們成立了由公司總經理、三個品牌事業部負責人、銷售部門負責人、企劃中心、信息系統負責人、產品負責人、分公司區域經理等組成的28人項目運作團隊，包括品牌經營、門店管理、項目施工、系統支持、貨品管理等方面的專業人員，負責“上海紡織品牌生活館”的整體策劃與推進。同時，不斷完善全國二三線城市的運作團隊，一方面充分利用外地分公司的人力資源及內部資源，例如：選用業務能力強、有熱情、有拼勁的年輕業務員負責品牌生活館的管理；調用分公司當地專賣店銷售經驗豐富、業績突出的店長或店員，為“上海紡織品牌生活館”銷售業務提供支撐。另一方面通過主辦校園宣講會、開通網申通道、參加招聘會等多種方式，在“上海紡織品牌生活館”重點布局的區域異地攬才，引進符合品牌發展需要的專業人才。在關鍵人才的選拔上，采取社會資源與公司資源相互融合的形式，形成了全新的異地運作團隊，建立起市場化的用人機制，使“上海紡織品牌生活館”運作團隊的業務能力與專業化水平有了顯著提升。

2. 構建統一平臺，提升管理能級

為了使三個原本獨立經營運作、銷售業態不同的品牌能統一在“上海紡織品牌生活館”這個平臺上營銷運作，公司積極探索新方法、新模式，通過制度平臺、信息系統平臺、溝通平臺入手，有效地提升了管理能級。

制度平臺：制定《上海紡織品牌生活館運營管理辦法》，形成了規范化的運營模式，加強選址、裝修、工程項目、合同管理、應收賬款、日常管理等風險易發環節上的管控，為項目整體推進提供制度保障。同時，制定了《門店管理細則》，從考勤、請假制度、崗位體系、薪酬體系等對一線員工明確了具體要求。

信息系統平臺：公司結合倉儲系統、供貨系統，完成了信息系統的升級，確保三個品牌在一個平臺上展開業務運營。同時，在每家店開張前對所有的營業員進行統一培訓，有效地提升了品牌業務人員對各品牌發展的認知水平，有效地加深了對品牌運作的整體理解。

溝通平臺：建立“紡織品牌生活館”微信群，解決跨地域溝通交流的問題。一方面，相關人員及時通過網絡平臺，快速發布選址圖片、裝修進展、銷售情況等信息，使得遍布全國各地的“上海紡織生活館”的運營情況及時傳達到公司總部；另一方面，溝通平臺成為各品牌運作團隊交流學習的載體，形成品牌聯動新合力。

3. 創新考核機制，凝心聚力促發展

重點做好“增量考核”、“視同考核”與“底線考核”，進一步完善激勵與約束機制。總部層面，進一步完善經營者的責任考核機制，總體上是要體現一個原則，就是鼓勵大家去創新、發展。事業部、子公司層面，一方面要從考核機制上動腦筋，在激勵一線營銷干部主動思考發展、推進發展上下功夫。

三、文化助推，協調指導，為項目的運作鼓勁加油

1. 強化“龍頭大家庭”意識，增強發展信心

“上海紡織品牌生活館”建設項目是一個龐大的系統工程，任務艱巨，困難重重，在過程中難免會出現“不和諧”的現象，公司黨委充分發揮企業文化的引領作用，以強化“龍頭大家庭”意識為抓手，采取了有效的措施。

一是營造“和諧共贏”的企業文化氛圍。在第一家濟南花園店的打造過程中，三大品牌事業部第一次合作完成選址、裝修、管理等工作，期間存在熟悉和磨合的過程，工作效率不高。公司黨委通過座談、調研、談心等形式，創造交流溝通的機會，鼓勵各自發揮品牌在當地的優勢，取長補短，充分利用渠道、人脈等資源，形成品牌經營的合力。

二是營造“穩定員工情緒”的思想氛圍。濟南花園店開張一個月，營業效果沒有預想中火爆，這給忙碌了幾個月的三槍濟南分公司經理小劉澆了一盆冷水，公司國內貿易部經理老陳很快發現了下屬的思想波動，馬上前往當地考察督陣，并提出了調整適合街邊店銷售產品品類、設立促銷專區等意見，從而鼓舞了團隊士氣。

2. 多方協調，加強指導，增強發展動力

對于“上海紡織品牌生活館”的建設，公司黨委始終貫徹“在前進中解決問題，用解決問題去實現更快、更好的發展”的思想理念，指導實際工作。

在云南昆明店的選址上，項目運作團隊遇到了問題，昆明根據綠化城市建設的統一要求，在人行道上種了一排枝葉繁茂的樹木，嚴重遮擋了我們街面大店的店面形象，當紡織集團相關部門領導得知此事后，利用集團資源，與當地招商局等部門積極協調，在遵守當地法規的前提下，成功地解決了問題。這進一步激發了團隊的工作熱情。

在“打造上海紡織品牌生活館”的項目上，公司還在實際運營中給予全程的跟蹤指導。公司領導定期前往門店考察指導銷售情況，尋找發展短板。為了提高銷售，我們提出在營銷策略中實施不同的價格策略，并在“上海紡織品牌生活館”嘗試復制上海單店促銷特賣會的模式，借鑒廣告宣傳、客源組織、產品組織等做法，在綜合街面品牌大店策劃“民光家紡80周年慶”、“晨意鉅惠”等主題推廣活動。公司主要領導還帶隊前往調研英國品牌PRIMARK的經營模式，在結合2015年的操作經驗與分析總結，在模式創新的做法上做進一步深入的思考與研究。

四、探索實踐，總結提升，為項目的拓展烘云托月

在完成打造10家上海紡織品牌生活館的探索與實踐中，我們取得了一些成果：

1. 做大品牌，推動老字號紡織品牌銷售穩步增長

品牌生活館集中了內衣、家紡、男裝三個領域產品，品類互補，消費群相互帶動，一站式的新購物模式，比單一品牌門店更具優勢。通過初始階段的培育，銷售首付保持了穩步增長。同時，上海紡織品牌生活館的經營模式帶動了各品牌“全國布局”戰略的推進與銷售的同比增長，為做大品牌、拓展全國市場提供了堅實平臺。

2. 做強品牌，促進老字號紡織品牌影響力逐步提升

通過上海紡織品牌生活館這個平臺，對外深化上海紡織視覺形象導入，提升了品牌形象，展示出公司的整體實力；對內強化“龍頭大家庭”意識，使廣大干部員工對公司所經營的品牌有了更為全面的認知，使員工在對企業文化積淀的感悟中提升了對公司品牌戰略的認同度和增強將品牌持續并延伸發展的責任感，為品牌經營發展起到了支撐和提升作用，開創了做強品牌發展的新局面。

圍繞“十三五”發展規劃，我們將堅持面向“全國布局”的拓展思路，將山東濟南、陜西西安、安徽合肥、河南鄭州等地區作為大店模式的重點布局的區域；四川成都、江蘇南京、遼寧沈陽等地區作為協同布局的區域。2016年計劃新開15家以上品牌綜合大店，使總量達到25家，并力爭達到30家，把上海紡織的品牌形象不斷推向全國各地。