論初創企業引人用人策略

張萌

摘要：企業初創期，正是急需大量人才的時期，人才直接關系到初創企業的生存和發展，初創企業必須重視引人用人策略，為企業吸引和保有足夠數量和質量的人才。初創企業各方面條件尚不成熟，必須盡快梳理現代人力資源管理理念，發揮不同于大企業的獨特優勢，吸引核心人才的加盟，留住優秀人才，為企業的做大做強打好基礎。

關鍵詞：初創企業 引人用人 科學合理

初創企業，是指剛剛成立不久的新企業，一般來說規模不大，組織構成比較簡單，在資金和資源方面也不夠充足。由于初創期企業成立時間短，通常各項制度還不完善，因此，人力資源管理工作也呈現出很強的隨意性，同時，初創企業在資金和資源方面不夠充足，較難贏得各種優秀人才的青睞。如何根據初創期企業自身特點，運用靈活多變的招聘與留人策略，獲得和保有優秀的人才，是初創企業面臨的一個重要課題。

一、初創企業在人員引進與使用中的常見問題

1.人力資源管理部門不健全，招聘選拔工作隨意性較大

初創期企業的人力資源管理部門往往還不健全，不少初創企業并沒有真正意義的人力資源管理部門，只有人事助理或招聘專員職位，負責去人才市場招聘、在網上發布招聘信息以及組織應聘者初試等。在選拔人才的時候，人力資源部門也只是根據老板的意志和喜好進行篩選。可以說，很多初創企業的人力資源管理人員實質上只是為老板辦事的工具，沒有發揮人力資源管理的作用，招聘選拔隨意性自然較大。

2.家族化思想導致用人方面“任人唯親”

在初創期企業，創業者由于對外來引進人才缺乏信任感，往往更喜歡在一些重要的職位上安排自家人。由于這樣的用人狀況，在初創企業的日常運營中，重要機密或者重要資源掌握在老板家族成員手中務，外來員工成了純粹的打工者，容易產生被排斥的感覺，不利于形成歸屬感。

3.招聘選拔缺少科學標準

初創企業戰略規劃往往還不明確，因而也缺少相應的人力資源規劃。招聘的過程中，“招錯人”“用錯人”現象時有發生，不少人招聘來并不能勝任崗位，還有一些人因為安排了不合適的崗位，無法發揮自身才能和特長，加之企業各種激勵制度的不完善和用工的不規范，常常使新招來的員工“乘興而來，失望而去”，員工離職現象經常發生。

二、初創企業在引人用人中存在問題的原因分析

1.缺乏科學的人力資源管理理念

初創企業往往主要以生產為導向進行管理，更愿意把資金用于生產的投入和原材料的購買，不愿在人才的引進、培養和激勵上面注入資金。也就是在事實上，忽略了人力資源的管理，沒有真正認可人才在企業發展中的核心作用，對人力資源管理的認識，還停留在傳統的人事管理上，這種人力資源管理，只是一種以“事”為中心的管理，是靜態的，沒有體現以“人”為本的現代人力資源管理的理念。另外，企業老板總是大力度地干預人力資源部門的工作，也削弱了人力資源部的自主性，客觀上使人力資源部門無法根據企業的戰略目標，科學地制定相應的人力資源規劃。

2.家族情結文化影響管理模式

“家”文化對中國人還是有著深遠影響的。初創企業深厚的家族情結文化，既有家族情結的影響，也有初創企業的實際情況，畢竟初創企業正處于創業期，資金和資源均很缺乏，要想使企業成員一起同甘共苦，往往一家人由于親情和血緣這個紐帶，更容易做到，但是初創企業管理者應該清醒的認識到，家族式管理實際上已經割裂了自己和其他外部招聘員工的情感聯系，不利于企業的長遠發展。

3.缺乏規范有效的選人、用人、留人制度

初創企業往往制度還不健全，因此也沒有建立積極有效的選人、用人制度。同時，初創企業由于沒有對人力資源進行合理的評估，將員工錯誤安排崗位的情況時常發生，這樣優秀的員工就成了錯位的資源。此外，初創企業在留人方面的制度也還不健全，比如員工的培訓與提升制度、為員工制定詳細合理的職業生涯發展規劃、績效考核以及激勵制度等，這一系列的制度不規范，他們自然就會選擇離職。

4.沒有構建起向心力作用的企業文化

企業文化是支撐企業不斷發展的立足點和推動企業成長壯大的動力源，初創企業處于創建初期，有很多需要解決的問題，很容易就忽略了企業文化的構建，可以說在企業文化方面，不少初創企業還未涉足，處于空白狀態。沒有文化的企業是缺乏靈魂的企業，員工無法形成共同的核心價值觀念，沒有共同的信念和行為規范，企業自然缺乏凝聚力和向心力，人力資源的效能也無法有效整合。

三、初創企業引人用人策略

1.樹立現代化的人力資源管理理念

初創企業必須清醒的認識到人力資源管理的戰略地位，從思想上擺脫傳統人事管理的束縛，從企業戰略的高度樹立現代化的人力資源管理理念。在人力資源管理中，要破除“家長”作風，改變老板獨斷專行的局面，重視人力資源管理部門的重要性，把人力資源管理者逐漸從行政性、作業性的角色中解放出來，讓他們盡可能地去參與戰略性的人力資源管理工作。另外，要設法提高初創企業人力資源管理者的專業管理技能，鼓勵他們通過自身的學習和外部的培訓，成為更專業的人力資源管理工作者。最后，初創企業一定要建立適合自身發展的人力資源規劃，只有對企業現有的人力資源進行全面分析和合理規劃，才能對員工進行崗位的合理配置，并建立相應的績效和激勵制度，最大化地發揮人才的作用，促進企業的發展和壯大。

2.實現家族化管理向職業化管理的轉型

初創企業家族化管理模式，對外來的資源和活力產生了排斥反應，使得外來員工很難融入到組織中，也讓初創企業難以吸收外部的優秀人才，造成企業發展的瓶頸。因此，優化管理模式，實現家族化管理向職業化管理對于初創企業勢在必行。首先，初創企業必須引進外部經理，建立自己的領導團隊。家族企業要想組建合適的領導團隊，必須要注意引進具有專業管理知識和技能的外部高級管理人員，并給予外聘人員充足的支持和引導，真正地變“人情化”管理為“制度化”+“人情化”的管理，以實現人力資源價值的最大化。另外，企業還可以建立內部的人才競爭機制，為內部選拔創造條件，這也是推動初創企業實現職業化管理轉型的有效舉措。

3.構建積極有效的選人、用人、留人制度

（1）積極有效的選人制度

第一，構建有效的吸引人才制度。初創企業處于創業階段，不管是技術人員還是管理銷售人員的配置都還不健全。所以，首先就要根據當前企業的實際情況，盡可能地為優秀人才提供較好的待遇和發展前景，將企業的吸引力最大化。同時，要注重企業發展和員工發展的協調，鼓勵所有的員工積極參與公司的管理，真正做到以人為本。對人的重視無疑也會是初創企業對人才吸引力倍增的關鍵所在。

第二，構建積極的選拔人才制度。在人才選拔錄取的過程中，要嚴格遵守用人準則。堅持多渠道，廣納人才，唯才是用。可以通過網絡招聘、人才市場招聘、獵頭公司等各種途徑有效地選拔人才。另外，注重運用科學的測評手段選拔人才，進行有序的資格審查、筆試、面試等，為選拔到合適的人才提供有力的科學依據。

（2）科學合理的用人制度

第一，制定詳細合理的員工配置計劃。首先，初創企業要建立自身的人力資源管理的預測系統和遠景規劃。人力資源部門要通過各種方法綜合統計分析出企業人力資源的需求和動向。在對企業的人力資源進行管理和需求預測的同時，還要對企業的人力資源實行遠景規劃。另外，不同職位對員工的文化程度、技術能力以及管理水平自然有不同的要求。所以，人力資源部門需要進行合理的分工，在不同的崗位安排最合適人員，實現人力資源配置的最優化，真正做到崗有所需，人有所值，人盡其能。

第二，制定積極合理的員工培訓計劃。員工培訓是挖掘員工潛力最好的方式。初創企業雖然資金有限，也要重視員工的培訓，初創企業要制定積極合理的員工培訓計劃，在企業戰略發展的層面上構建培訓體系。首先，企業管理者要從觀念上重視員工培訓，加大對員工培訓的投入。其次，對員工進行培訓前，要明確員工培訓的內容和目標。另外，要注意運用多種培訓方式，增強培訓的實踐性和靈活性。

第三，制定具體合理的員工職業發展規劃。初創企業要靈活采取各種方式積極引導員工的發展規劃和公司的發展規劃相協調，創造員工個人目標和企業目標的共同實現的雙贏局面。首先，要明確自身的發展戰略，明晰員工的發展愿望，制定相應的職位匹配和發展分析，使員工個人的發展規劃和公司的發展方向協同一致。同時，企業的人力資源部要對員工進行合理的評估，為員工的職業生涯規劃提出合理可行的建議。通過員工和企業的雙向深入溝通，合理地安排每一個員工的工作，讓每一個員工都能在最合適的崗位上發光發熱。

（3）完善科學的留人制度

第一，建立合理科學的績效考核制度。想要推進企業的現代化發展，增加員工的滿意度，建立合理科學的績效考核制度十分重要。企業要制定嚴格合理的考核標準，對員工進行合理的績效考核。制定績效考核指標時，要盡量使其量化，難以量化的就要進行細化，保證績效考核的可操作性以及公正性和客觀性。同時，有針對性地制定績效考核內容。建立合理科學的考核制度，既能激發員工工作的積極性和內在潛力，同時也是對員工個人能力的認可。另外，要將績效考核的結果及時反饋給員工，做到透明公正。

第二，建立敏銳完善的激勵制度。首先，要廣泛征求員工對具體激勵制度的意見，然后把能被大家認可的制度加以公布，并堅持長期執行下去。薪酬的獎勵無疑是最直接最普遍的激勵方式。初創企業剛剛成立，員工的工作強度和工作壓力都比較大，所以先要提高員工的工資和福利待遇。同時，還要建立可調控的報酬機制，讓工資與工作績效直接掛鉤。再次，努力實現激勵制度的多樣化設計和發展，以滿足員工的不同需要。另外，還可以把職位的晉升也歸納入激勵制度，將激勵制度和績效考核全面結合起來。

4.塑造企業文化，整合人力資源

初創企業要塑造核心的企業文化，建立奮發向上的企業文化，讓企業文化貫穿于人力資源管理的每個環節。首先，在進行招聘時，就要秉持著企業文化，以保證招聘的新人對企業文化的認同，進而才能更好地融入企業。其次，要將企業文化貫穿于員工的培訓中，將企業的價值觀念更加系統全面的傳達給企業員工。最后，還要將企業文化貫穿企業的績效考核制度，使其成為員工工作行為的精神向導。

參考文獻

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