發(fā)揮機(jī)制作用 選拔優(yōu)秀人才

曾全

摘要：員工被視為企業(yè)的血液，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉，特別近年來80后、90后新生代員工的加入，他們青春洋溢、富有活力，為企業(yè)發(fā)展注入了鮮活動(dòng)力，但與此同時(shí)，他們也是企業(yè)員工中最容易流失的一類群體，缺乏耐心、容易跳槽、工作穩(wěn)定性差是這類群體的一大特點(diǎn)。在這樣的背景下，如何把廣大員工特別是新生代員工中優(yōu)秀的人才選拔出來，留好、用好他們顯得更加重要，這也是公司當(dāng)前人力資源管理的一項(xiàng)重要工作。不斷地把這些優(yōu)秀的員工選拔到更重要的崗位，不僅是對(duì)員工工作表現(xiàn)的肯定，同時(shí)還能讓員工更好地發(fā)揮個(gè)人價(jià)值，從而保持公司管理力量的不斷增強(qiáng)和創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：選拔 企業(yè) 創(chuàng)新 人才

近年來公司新近員工離職率達(dá)到百分之十七左右，誠如古人云，流水不腐，戶樞不蠹，沒有人員流動(dòng)的組織沒有生機(jī)，但是不合理甚至頻繁流動(dòng)對(duì)企業(yè)組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)也是一種侵蝕。筆者認(rèn)為可以重點(diǎn)從建立員工的評(píng)價(jià)機(jī)制和員工成長機(jī)制兩個(gè)方面入手，以機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)來幫助公司發(fā)現(xiàn)和使用真正優(yōu)秀的員工。

一、建立員工評(píng)價(jià)機(jī)制

1.員工評(píng)價(jià)機(jī)制的作用和意義

人才評(píng)價(jià)是人才選用的重要前提，是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)于引導(dǎo)人才成長具有鮮明的導(dǎo)向性。前不久在中共中央印發(fā)的《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機(jī)制改革的意見》也明確提出要求，要?jiǎng)?chuàng)新人才評(píng)價(jià)機(jī)制，突出品德、能力和業(yè)績，改進(jìn)考核評(píng)價(jià)方式，改革職稱和職業(yè)資格制度，推進(jìn)人才評(píng)價(jià)的科學(xué)化、社會(huì)化、市場化。通過評(píng)價(jià)機(jī)制的建立，對(duì)每個(gè)員工業(yè)績、能力、品德得出比較客觀的評(píng)判，才有助于公司合理地使用員工，發(fā)揮出員工的最大價(jià)值。

2.公司員工評(píng)價(jià)工作的現(xiàn)狀

公司目前人力資源部對(duì)員工的評(píng)價(jià)信息主要來源于三個(gè)方面。一方面是通過基層單位書面報(bào)告，這通常是基層單位希望提拔的員工。另一方面是人資部到基層單位與員工面對(duì)面溝通了解，還有一方面就是其他員工側(cè)面反映的情況。這幾類信息來源有一個(gè)共同的缺陷，就是個(gè)人主觀意識(shí)對(duì)員工評(píng)價(jià)影響很大，這源于每個(gè)人對(duì)員工評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)不同、帶入了過多的個(gè)人感情色彩等等因素。當(dāng)公司規(guī)模不大、人數(shù)不多時(shí)，通過人資部的管理人員加強(qiáng)與所有員工的溝通和了解，也許還能比較客觀地掌握員工的基本表現(xiàn)和能力特點(diǎn)，為正確使用員工提供依據(jù)。但是公司達(dá)到較大規(guī)模，僅靠人資部的管理人員去摸排每一個(gè)員工情況，顯然力不從心，即使是委托基層單位開展，但如果沒有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)，正如前面所說，也難免出現(xiàn)偏差，甚至在對(duì)員工判斷上夾帶太多的個(gè)人感情色彩。因此建立比較客觀的、統(tǒng)一的員工評(píng)價(jià)機(jī)制是必要的。

3.如何建立員工評(píng)價(jià)機(jī)制

評(píng)價(jià)企業(yè)員工應(yīng)該盡量減少“重學(xué)歷、重資歷、重論文、重近期、重顯能、重?cái)?shù)量”的行政色彩，多一些“看能力、看業(yè)績、看長遠(yuǎn)、看潛能、看質(zhì)量”的企業(yè)色彩。

一是確定多方位的評(píng)價(jià)內(nèi)容。員工評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)盡量可能多方面、避免單一，可以從日常業(yè)績考核、年度綜合考核、項(xiàng)目使用總結(jié)、員工培訓(xùn)考核等等多方位建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，但同時(shí)評(píng)價(jià)員工也要抓住和突出重點(diǎn)。首先要突出工作業(yè)績。評(píng)價(jià)機(jī)制首先應(yīng)該把員工工作實(shí)績納入進(jìn)來，要把幫助員工業(yè)績的持續(xù)改進(jìn)作為一個(gè)落腳點(diǎn)，這是所有評(píng)價(jià)機(jī)制的基礎(chǔ)和重點(diǎn)。畢竟企業(yè)的發(fā)展必需要員工做出實(shí)質(zhì)的工作業(yè)績。其次是重視綜合能力。在對(duì)員工業(yè)績關(guān)注的同時(shí)，不應(yīng)忽視員工個(gè)人能力、道德品質(zhì)、個(gè)性特點(diǎn)等綜合因素，綜合這些因素才能幫助員工找到最合適其能力、特點(diǎn)的工作崗位，發(fā)揮出員工優(yōu)點(diǎn)長處。

二是把握各類評(píng)價(jià)權(quán)重。評(píng)價(jià)內(nèi)容可以有很多，但是哪些才是重要的、關(guān)鍵的，應(yīng)該賦予較大權(quán)重呢？各項(xiàng)評(píng)價(jià)的權(quán)重設(shè)定，筆者認(rèn)為主要應(yīng)依據(jù)企業(yè)的價(jià)值觀而定。比如，在需要靠業(yè)績支撐而高度重視員工業(yè)績的企業(yè)，可以把業(yè)績評(píng)價(jià)的權(quán)重放大，在非常看重員工個(gè)人品德和能力的企業(yè)也可以把這一塊權(quán)重適當(dāng)放大。對(duì)于本公司而言，公司非常需要踏實(shí)做事、把事做好的員工，對(duì)工作業(yè)績評(píng)價(jià)的權(quán)重應(yīng)占整個(gè)評(píng)價(jià)內(nèi)容中較大比重。

三是運(yùn)用好評(píng)價(jià)結(jié)果。員工評(píng)價(jià)結(jié)果的運(yùn)用是評(píng)價(jià)工作發(fā)揮作用的關(guān)鍵，人力資源部在組織開展員工評(píng)價(jià)的同時(shí)要建立起員工個(gè)人的評(píng)價(jià)檔案，對(duì)員工的評(píng)價(jià)內(nèi)容及時(shí)地整理、歸類、更新，確保評(píng)價(jià)信息可以隨時(shí)有效利用。在公司選人用人時(shí)，人力資源部可以方便快捷地利用員工評(píng)價(jià)檔案，對(duì)員工基本表現(xiàn)和能力做出比較分析，實(shí)現(xiàn)快速地選優(yōu)，從而相對(duì)準(zhǔn)確、客觀地縮小后備人員的范圍、確定重點(diǎn)對(duì)象，為公司用人決策提供更好的信息支撐。

二、建立員工成長機(jī)制

建立良好的員工成長機(jī)制也是企業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略任務(wù)，要通過科學(xué)有效的成長機(jī)制來激勵(lì)員工在各自的崗位上努力奮斗，為自己的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)才華，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同成長的雙贏局面。在如何幫助員工成長的問題上，筆者認(rèn)為要還是要從機(jī)制入手，將員工被動(dòng)選拔成長的“相馬”過程逐步向員工主動(dòng)競爭成長的“賽馬”過程轉(zhuǎn)變。公司在努力為員工做好職業(yè)規(guī)劃的同時(shí)，要暢通職業(yè)晉升和淘汰的渠道，重點(diǎn)從三個(gè)方面建立“賽馬”機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰的用人導(dǎo)向。

1.劃出“賽道”

劃賽道就是要為員工規(guī)劃清唽的職業(yè)發(fā)展線路。清晰地職業(yè)發(fā)展線路，能幫助員工從加入公司一開始就能找到明確的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃，讓員工對(duì)自己有比較清楚的定位，有利于員工的快速成長。職業(yè)發(fā)展線路在縱向上要梳理員工晉升通道，讓每個(gè)員工可以選擇一個(gè)發(fā)展線路，是走綜合管理線路，還是專業(yè)管理線路，還是工程技術(shù)管理線路，還是工勤技能線路，每條線路都可以實(shí)現(xiàn)崗位的晉升的淘汰，同時(shí)也在橫向上要梳通崗位交流的通道，讓每條發(fā)展線路上的對(duì)應(yīng)級(jí)別的崗位可以互通。把公司的整個(gè)縱向和橫向的職業(yè)發(fā)展通道清楚地展現(xiàn)給員工，員工才能結(jié)合自己的特點(diǎn)、能力、性格選擇適合的發(fā)展線路，根據(jù)不同的發(fā)展路線，對(duì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，并及時(shí)調(diào)整自己的學(xué)習(xí)、工作以及各種行動(dòng)沿著預(yù)定的目標(biāo)崗位努力。

2.定好“賽制”

為員工劃好了賽道后，還需要定好賽制。我們在使用員工時(shí)能夠發(fā)現(xiàn)，從基層一步一步成長起來的員工在綜合管理各方面都更加游刃有余。所以最重要的賽制就是要遵循臺(tái)階式的人才成長規(guī)律。人力資源部的重要工作是幫助員工快速成長成才，但也決不是拔苗助長式、急功近利式的成長，否則往往會(huì)因缺乏豐富閱歷和深厚積淀而難成大器。所以要通過崗位的設(shè)計(jì)，為員工的晉升通道中設(shè)置好每一步的成長臺(tái)階，比如要成為一名項(xiàng)目總工必須經(jīng)歷現(xiàn)場技術(shù)員、技術(shù)主管、工程部長、副總工的崗位任職經(jīng)歷，實(shí)現(xiàn)逐級(jí)晉升，避免跳躍式培養(yǎng)。

3.明確“賽規(guī)”

明確賽規(guī)就是要建立明白的晉升和淘汰機(jī)制。根據(jù)各種機(jī)構(gòu)開展的員工問卷調(diào)查結(jié)果顯示，除了薪酬以外，晉升是員工認(rèn)為個(gè)人價(jià)值得到認(rèn)可的最重要體現(xiàn)。對(duì)于公司而言，員工晉升是一個(gè)擇優(yōu)選拔人才的過程，要想充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性，就要建立起員工明明白白看得到、實(shí)實(shí)在在做得到的晉升模式。通過引入職級(jí)管理，可以允許每個(gè)員工每年申請職級(jí)晉升，而做出晉升或淘汰決定的依據(jù)應(yīng)該是員工去年的日常工作績效考核結(jié)果和相應(yīng)的專業(yè)理論考試，這兩部分因素的權(quán)重應(yīng)占到80%以上，另外再考慮20%的補(bǔ)充因素，比如取得執(zhí)業(yè)資格、重大貢獻(xiàn)等等。這樣可以讓員工清楚地明白公司擇優(yōu)的依據(jù)和規(guī)則，只要平時(shí)工作績效考核都是A，專業(yè)理論考試成績也好，就基本決定了可以晉升職級(jí)，員工自然就會(huì)向這兩方面努力。所以工作努力、業(yè)績好、又有較好理論知識(shí)的員工自然也會(huì)被選拔出來。同時(shí)不光讓優(yōu)秀員工在競賽中勝出，同時(shí)也應(yīng)讓表現(xiàn)不職稱的員工淘汰下來，這一方面是對(duì)不職稱員工的約束和懲戒，一方面也是為優(yōu)秀員工提供更多的晉升崗位。但淘汰的比例和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)謹(jǐn)慎，淘汰比例過大雖然能對(duì)員工起到較強(qiáng)的鞭策作用，刺激員工積極工作，但同時(shí)也會(huì)讓員工失去安全感，降低對(duì)企業(yè)的忠誠度。

總之，建立起有效的選人用人機(jī)制，讓員工在職業(yè)發(fā)展中隨時(shí)看到目標(biāo)和希望，清楚公司的用人觀，明白自己的努力方向，才能調(diào)動(dòng)起員工的主觀能動(dòng)性，幫助員工更快成長為公司所需要的人才。