小米要避免成為大公司

雷軍

我的夢想有點夸張

2007年金山上市后我就算退出江湖了，每天睡到自然醒，從來不約第三天的事情，凡事只約今天和明天，因為太累。這樣待了三四年，直到40歲進入不惑之年。突然有一天我覺得人不能這樣過一輩子，還得有點兒追求和夢想，萬一實現了呢？

我的夢想有點夸張，就是想改變中國產品在老百姓心目中的形象，讓老百姓用上優質的產品。在我眼里，國內的產品總體來說外觀差、質量差，價格卻很貴。美國人工資是我們的六倍，所有東西價格只有我們的一半，不但品質好而且很安全。

2010年，我財務自由了，很多想法能夠實現，在此大背景下我開始做小米。做過互聯網后回頭來看，我認為互聯網+應用在傳統產業，最核心的是兩點：一是用戶體驗，二是用信息技術提升效率。

效率是一個大問題。很多人認為做高端就行了，這跟效率沒什么關系，但其實，這背后都是效率。

以襯衣為例。商場的襯衣基本上沒有低于400塊錢的。依我對襯衣行業的了解，最好的襯衣制造成本125元，差的15塊錢，為什么大家不做125的要做15的？因為不管125元還是15元的成本，拿到商店都是賣400元，125元成本的襯衣只掙三倍，算上渠道和銷售成本，根本不賺錢。但襯衣的定賠率都是以10倍計算的，因此，就只能倒逼廠商生產40塊錢的襯衣。

背后的商業本質是什么？我發現其實是效率問題，我做了這么多年互聯網，就是想改善這種局面。

美國零售業 拼的就是效率

我花時間做了點小研究，我想知道美國的商業是怎么演進的。

65年前，美國的商店零售毛利是45%，跟我們現在差不多。一瓶水進商店基本要翻一倍才能掙錢，加少了肯定虧。信息技術沒開始的時候，美國也是這樣。后來就有了我們熟悉的沃爾瑪，它提了一個口號：天天低價。沃爾瑪的低價是倒逼機制，它不掙45%，只掙22.5%。沃爾瑪怎么做到的呢？它有三個重大創新。

創新一：商店不開在市中心。零售業的鐵律叫位置第一，但只要東西好、價格便宜，那就開到郊區去。

創新二：直接用倉庫改建。

創新三：引進大量IT技術，歸納下來就是效率制勝。

25年前又一幫“瘋子”出現了，說沃爾瑪的效率還是不夠高。他們說位于郊區的沃爾瑪有100萬種商品，進去轉得讓人頭暈，不知道該買什么，其實沒效率。能不能面向中產階級，讓中產階級一半的錢花在我們這里？他考慮的只是中產階級，太有錢的和太窮的都不是他們的客戶。這跟我們互聯網的理論是一樣的：精準客戶定位，定位以后服務該人群，并提高效率。這家公司就是Costco。

公司創辦時，Costco的創始人就說，我們這家超市任何東西只能賺1%，最高不能超過14%，如果超過14%需要董事會批準。這25年來，董事會從來沒批準過。

這跟商學院講的完全相反。商學院認為毛利率越高越好，但其實毛利率高就是與客戶為敵。Costco的平均毛利率為6.5%，這是一家真正具有互聯網精神的企業，我們今天講的互聯網，Costco在多年前就做到了。

Costco憑什么只賺中產階級口袋里一半的錢

消費者對Costco有多瘋狂呢？

我在金山當高管的時候去美國出差，一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。見到我們之后吹了半天，聽他一煽乎，除了我，其他9個高管都去了。晚上回來后，大家都說東西太好了，我問怎么個好法？其實就是便宜。所有東西價格都比國內便宜，只有十分之一。第二天一大早，我就去了Costco，站了15分鐘之后我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣，本質上跟我當年做卓越的模式是一樣的。

第一，精選商品，只賣4000個SKU。Costco精選到什么程度？他的合伙人說，我賣的所有東西都是我自己選的，家里用過的，我覺得好我才賣。因為賣的品種少，就跟上游廠商拼命壓單價，加6%直接到最終店面，恨不得比批發價低。

第二，要有驚喜。每10件東西要有一件讓你覺得很驚訝：還有這么好的東西！這樣，大家就都全部變成Costco的粉絲了。Costco6.5%的毛利潤本來是不掙錢的，但美國有小費文化，大家都給小費，也就是會員收入。現在Costco每年的會員收入是20億美金，因此財報毛利率是11%。

第三，互聯網金融。Costco號召它的用戶使用Costco信用卡，Costco能獲得一到兩個點的提成。

第四，服務員少。節省人力成本，零售價比批發還要便宜。

Costco的模式難在什么地方？因為它不掙錢，所以也融不到錢。在某次金融危機時，已經快關門了，公司賣給了一個VC，因此，創始人在公司是沒有任何股權的。但創始人還在管理公司，他的夢想就是做成一個偉大的公司，公司是不是自己的他并不在乎。他用了15年時間讓美國人民相信Costco，進了Costco不用挑，不用看價格，只要閉上眼睛買，這是一種“信仰”。

小米要干的其實也一樣。第一，把東西做好；第二，提高效率，很低的毛利潤。這就是我辦小米最大的動力。

把產品做到極致

創建小米，我有三家對標公司。第一家就是Costco；第二家，同仁堂，選真材實料，建百年老店，本質上講就是工匠精神；第三家，海底撈，口碑好，把市場營銷全部干掉。

我認為中國不能講理論，你得像鯰魚一樣，進去一攪他們就活了。我們進去攪和一個行業，當然，我們被無數人罵，說我們是胡來。不是的，我們就是要用這種方式激活整個產業。

首先，我們做了手機，因為移動互聯網時代開始了。目前來看，小米最大的貢獻是推動了整個手機行業的進步，手機越做越好，價格卻越來越低，迅速提高了中國智能手機的普及率。

再比如插線板，市場賣得最好的都是三十年前的工藝，連包裝都是塑料袋，搞不懂匠心在什么地方。再看小米的插線板，送給別人，會以為是蘋果手表，因為包裝太精美了。打開來，帶三個高速USB口，49塊錢。為做這個，我們花了一年半的時間。

我們非常認真，當藝術品在做，通過做出成績來推動行業的進步。我們進入了很多行業，也招來了罵聲。對此，我跟同事說，被罵說明我們的產品做得還不夠好，如果真打得別人不行了，人也罵不動了。我就是希望把產品做到極致。

讓每個人都能享受科技的樂趣

我們有時候不知道怎么表達小米，大家有時候也不知道小米在干什么。我們做了手機、移動電源、空氣凈化器、電飯煲、電風扇，感覺很不專注。其實，換一個角度看清楚小米后，你會覺得這個公司是極度專注的。

我們的理想就是讓每個中國人能夠享受到科技的樂趣，用很便宜的錢享受最新的技術和創意，甚至讓全世界每個人都能享受科技的樂趣。

其次，我們要代表中國制造的進步。怎么做呢？就是進入100個行業。大家看到的是產品，其實小米做的不是產品，而是科技節的藝術品。過去五年，我們做了電商小米網，未來五年我們要做小米之家。像無印良品一樣，店里只有50到100件商品，但就靠這些商品征服消費者。

國內家電賣場平均單店5000平米，平均單店銷售額在四千多萬元人民幣；小米之家的目標是250平米，平均單店做到5000萬元，現在最高的一天做到了143萬元。我們現在每個月開5到10家，3到4年時間開1000家店，可能就是400到500億的零售額。而且不加盟、不掛牌，我要求100%自己管理，因為只有像我這么堅硬和純潔的心，才能把這件事干好。

小米要避免成為大公司

我們用投資的方法避免了小米成為一家大公司，我們的生態鏈產品是怎么做的呢？比如我想做插線板，我就在全世界范圍內找最牛的人，說服他來創業，我投資占小股，對方占大股，產品一旦達到小米要求，我會幫助他進入小米渠道。

過去用這種方法我投資了55家公司，換在大公司就是55個部門。這55家公司只有170人在管理，從idea到結構、軟件、硬件全程，是一個巨大的孵化器。如果我要做五六十個部門，會累死人。采用這種模式是因為我不想變成大公司。大公司效率低下，讓所謂的部門負責人全部變成老板，直接參與市場競爭。

這個時間段是我們的一個谷底，今年有三個月供應鏈極度缺貨，負面報道也很多，但我認為反彈馬上就要全面開始了。無論是產品銷量，還是業務規模，或者是商業模式的完善，包括小米過去兩年積累的各種技術將陸續發布，在未來的半年到一年時間里，會展現一個全新的小米。

上次見到馮小剛，他說小米你不用介紹，我們家幾乎所有東西都是小米。我的目標就是小米要把產品做到極致，當用戶家里都用小米武裝的時候，就知道我們有多強大了，這對小米也是一個激動人心的新的開始。