淺談印度BTG項目設備采購實施中的錨定效應

李 凱

（上海電氣集團股份有限公司，上海 200000）

淺談印度BTG項目設備采購實施中的錨定效應

李 凱

（上海電氣集團股份有限公司，上海 200000）

錨定效應是普遍存在的、又難以消除的現象，存在于生產生活之中，各類工程項目實施過程中也不例外。印度BTG由于其項目特點，在設備采購過程中錨定效應相對于其他工程類型，如EPC項目，表現得更為明顯。本文通過多個項目的分析、對比，初步探討其成因、表現以及對工程項目的影響。錨定效應是一種判斷偏差，是項目風險來源之一，采取措施減少其帶來的不利影響可以對今后類似情況的風險控制起到相應的作用。

印度；BTG項目；錨定效應；設備；采購

0　引 言

錨定效應在電站項目中以各種不同的形式廣泛出現。電站工程項目是在相對開放和不確定的環境下開展的獨特性、一次性活動或工作。活動或工作的不確定性、開創性在有限的資源、時間情況下需要通過定性判斷、數據分析，形成解決實施方案。此時往往通過借鑒過去類似的項目來完成工作。過去類似的項目，就成為現在項目的錨定。同時，工程項目中許多習慣性做法，參加項目人員自身工作方式、工作態度以及責任心亦是錨定效應產生的重要原因。以往對于錨定效應的重點，多數放在商務、技術談判、現場突發事件處理等方面，隨著對印度BTG項目設備供應采購情況的總結，筆者發現從宏觀上觀察，設備采購結果也存在這種效應。而且由于BTG項目的特點，比EPC（設計采購施工）項目更加明顯。對于BTG項目設備采購錨定效應的研究，選擇合適的錨定對象，對減少誤差，消除不利影響、降低工程項目風險有著重要的作用。

1　錨定效應和印度BTG項目的特點

錨定效應是指當人們在不確定環境的判斷和決策中，需要對某個事件作定量估測時，會將某些特定數值作為起始值（初始錨），在作決策時，會不自覺地給予最初獲得的信息過多的重視。以初始錨為參照點進行調整作出估算，但這種調整往往不夠充分，使其最后結果偏向該錨（即高錨會導致較高估計，低錨則導致較低估計）的一種判斷偏差現象。

印度BTG項目有著其特殊的產生原因和背景。2003年開始，全球經濟復蘇并開始強勁的增長，印度也進入高速發展時期。印度有巨大的電力需求，但本國產能只能滿足需求的一半，因此，中國機組順利進入印度電力市場。起初承建的項目采用EPC形式，但由于雙方國情、法律制度、設計生產標準、稅費等原因造成各項目執行存在較為嚴重的問題。為了規避風險，上海電氣電站集團在印度雅幕娜2×300MW電站項目（2005年）開始采取了鍋爐汽輪機發電機島設備成套供貨及相關服務方式，也就是B（鍋爐）T（汽輪機）G（發電機）模式。BTG項目是我國專門針對印度火電市場采取的一種工程承包方式，即由國內工程公司負責BTG島的設計（土建除外）、島內成套設備供貨、設備的安裝指導和調試配合，土建、安裝以及其余部分由印度總包方或業主負責。BTG項目的核心工作就是成套設備采購。設備采購一般由設計院根據項目需求提供采購需要的技術規范書，經工程承包單位審核后進行采購。技術規范書包括設備的數量、技術要求和供貨范圍。

相對于包括EPC在內的其他工程承包模式，BTG項目的以下特點容易出現錨定效應的環境。

第一，此輪進軍印度市場前，國內和印度行業間交流稀少，雙方都彼此感到陌生。雙方都不自覺地堅持本方標準和要求，對于相互之間存在的差異，皆從本方立場出發然后尋找共識。印度方作為業主或是總包方，存在天然的優勢。

第二，因為將項目不確定性最大程度留給總包方或是業主，工作范圍、要求較為明確，簡單明了，外在影響因素少，借鑒以往工程經驗容易。同時，國內外工程建設井噴式地發展，人員嚴重不足。項目承包方和設計院通常認為BTG項目難度較低，通常情況下首個不同機組容量等級項目會派出精兵強將，而后類似后續項目除關鍵崗位外，傾向于使用經驗較少的技術人員，以滿足項目人力資源的需要并鍛煉隊伍。

第三，項目密集，技術人員流動性大。從2005年至2011年，僅筆者參加的項目就有13個。這類國外項目對人員的鍛煉效果明顯，設計院的技術人員通過兩三個項目大多能成為技術骨干，調往其他項目委以重任，不斷補充新人。

鑒于上面三個原因，不論技術人員的認知能力和工作能力，在項目實施過程中，都會自覺或是不自覺地找到錨定目標。通常技術水平較高者以已有的經驗為主，檢驗較少的以他人以往類似項目的工作成果為主。技術人員的工作內容，其變化和結果將直接反映在設備采購價格和價格變化過程中。從中可以看出錨定效應的存在。

2　印度BTG項目中錨定效應實例及分析

實例1：600 MW機組

印度海薩是第一個600 MW機組項目。設計院和分包商都非常重視，派出人員皆為骨干力量，水平較高。缺點是多數人員國內項目經驗豐富，國外項目參加較少，幾乎未參加過印度項目，對印度項目情況理解不充分。項目開始后不久，設計院和分包商的技術人員便提交了用于采購設備的技術規范書，隨后分包商組織了招標并確定了設備供貨商和價格。但通過一系列印度總包方設計審核及設計聯絡會后，對原設計方案進行了修改。按照修改后的要求重新核定了設備價格。表1中，原始值為最初設備價格，取為1，修正值為重新核定的價格除以最初設備價格，國內值為同期在廣東（地理氣候條件近似）建設的同容量機組。

表1　600MW機組價格標幺值

注：1.部分設備設計采用的型式或是產地差異較大，不進行對比，以/表示

2.某些系統或設備在各項目中容量差異及合同要求數量不同，則折算后計入

3.鍋爐、汽輪機、發電機在簽訂總包合同時已完全確定，基本無變化，故不列入

4.前3點適用于表2

通過對表1數據的分析，可以注意到以下幾點。

第一，大型和核心設備在業主招標、簽訂商務合同以及初設審查時已經經過嚴格和充分的設計計算，準確度較高。各專業重點設備，包括價格大于300萬元，其修正值同原始值差異并不大。原始值和國內值差距更多。考慮價格權重時，其數學期望分別為：

E原始=1；E修正=1.089；E國內=0.862

原始值同修正值間的誤差以及原始值和國內值的誤差，前者只有后者的64%。說明通過嚴格充分設計，結果與實際情況比較接近，錨定效應并不明顯。

第二，在非重點設備中，上述3個數值的關系又發生了變化。考慮價格權重時，其數學期望分別為：

E原始=1；E修正=1.45；E國內=0.93

可以看出，原始值同國內值相近。原始值和修正值的誤差超過和國內值誤差的6倍。錨定效應非常明顯。這么大的誤差，對采購造成的風險是不言而喻的。

第三，表1中鍋爐專業和汽機專業的偏差也有不同，鍋爐專業的偏差明顯小于汽機專業。主要原因是國內項目和印度海薩項目使用的煤質大相徑庭，印度海薩項目的熱值只有國內項目的一半多，灰質成分超過40%。兩者鍋爐系統差別使技術人員較難尋找到錨定目標。汽輪機系統差異較小，反而容易忽略兩個項目的不同，拿國內以往的項目作為錨定。結果就是汽輪專業的錨定效應比鍋爐專業的明顯，錨定效應引起的誤差也大。

表2　300 MW機組價格標幺值

表2中印度雅慕娜項目為首個300 MW機組印度BTG項目，印度金達項目為第2個。對比1和對比2分別為同時期建設的越南和印尼同機組容量等級項目。這4個項目中，印度雅慕娜使用印度當地煤種，熱值低、灰分高，其他3個項目煤質相似，金達和對比2基本使用相同的煤炭。金達項目位于印度中央高原，環境條件稍好于其他幾個項目。該項目從談判到開工時間非常緊迫，不到其他項目的一半。

金達和雅慕娜項目皆為印度BTG項目，自然會采用雅慕娜項目為錨定，何況后兩個項目當時也是處于投標階段。金達項目雖然已經在雅慕娜預算的基礎上減去16%。金達項目輔機設備采購實際支出費用僅占預算的78%，出入較大。從實際情況來看顯然是煤質和環境接近的對比2更適合作為錨定的基礎。參照物與估測物的相關性、相似性越大，錨定效應越顯著。此次用地域和機組容量的相似性，也意識到兩者間的差異，但在手頭資料不充足、時間緊迫的情況下未能對錨定數值進行充分調整。

本節所舉的兩個例子反應錨定效應對項目來說就是一種風險。第一個例子出現在執行過程中，會帶來成本的上升；第二個例子則存在報價過高，不能中標的潛在危險。每個項目采購結束后，必須作風險評價和分析。可以簡單地采用下面的方式來評價（見表3）。

按照概率論的計算方法，其標準差也代表了風險的大小。

3　影響錨定效應的因素和減少錨定效應負面影響的策略

傳統錨定效應、基本錨定效應和自發錨定效應在項目采購過程中都會出現。上節的兩個例子更多體現了自發錨定效應特點。按照自發錨定效應，其產生原因就是由于錨定數值不充分調整而出現的現象。調整不足的原因包括客觀條件限制，沒有足夠的資源去進行充分的調整，或是因為在條件不完整的情況下預估一個可行空間。當進行的估算進入此可行空間后便停止調整，甚至會強化支持錨定的證據，忽略或是無視相反的證據。

表3　簡易風險計算表

影響錨定的主要因素包括：①動機變量，即給予錨定效應預警信息減小錨定偏差；②認知因素，即高認知需求、認知空閑狀態的個體可以對錨定判斷做出較好的成績；③內部信念，即更愿意接受某種數值后，更快地停止調整，提供一個與初始值更接近的估計值。

在工程中減少錨定效應負面影響的策略主要從兩方面入手，即錨定目標和人員。首先，選擇理想的錨定目標，可以減少偏差，比如：錨定金達項目的瑞吉項目，錨定海薩項目的拉古納項目、錨定昌德拉普項目的哈迪亞項目，其最大偏差都不超過3%。其次，人員可以采用各種獎懲措施，鼓勵其追求工作精度，對工作中可能出現偏差的地方給出警示。不過工程項目在成本、時間、質量上相互牽制，減少錨定效應的偏差還是一個任重道遠的工作。

4　結 語

錨定效應在工程項目中是實際存在，其負面效應對工程項目的風險不言而喻。減少錨定效應的負面影響的手段主要是選擇合適的錨定目標和人員管理。從以往的工作經驗來看，現今管理模式和硬件條件趨同的大環境下，項目執行的好壞，人是決定因素。目前，在工程管理中，較多偏向于組織、技術和程序方面，錨定效應的研究和發展通常較多的集中在心理學領域。將錨定效應通過設備采購總結引入工程管理，是對研究人這個因素的初步嘗試，還需要更多的實踐去研究，并在此基礎上建立系統的方法。

主要參考文獻

［1］李斌，徐富明，王偉，等.錨定效應的種類、影響因素及干預措施［J］.心理科學進展，2010（1）.

［2］［美］哈羅德·科茲納.項目管理：計劃、進度和控制的系統方法［M］.楊愛華，等，譯.北京：電子工業出版社，2005.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.052

F752.68；F284

A

1673-0194（2016）14-0074-03

2016-06-02