制鞋企業“物流外包”亟待變革

文北京/趙艷豐

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制鞋企業“物流外包”亟待變革

文北京/趙艷豐

鞋企面對企業日益龐大的物流業務該如何處理？是企業自己承擔物流，還是實行外包借由第三方物流將供應商、鞋廠、經銷商、消費者有機的整合起來，實現物流對整個鞋業商品產供銷全過程的紐帶作用，這是眾多鞋業企業必須做出的選擇——

物流一直是鞋業企業的薄弱環節，特別是對于一些大型制鞋廠商，隨著規模化的到來，原始的物流模式已經嚴重阻礙了鞋業行業的發展。本文通過對鞋企“物流外包”的案例解析，以引導鞋企正確運用物流外包對策。

■物流是個沉重的包袱

眼下，我國鞋行業的物流仍然處于簡單的倉儲、運輸、裝卸、配送等物資流通活動中，物流成本高是鞋行業的頑癥之一。這是一個沉重的包袱，鞋業企業應從現代物流突破，融入現代管理制度、管理組織、管理技術、管理方法來實現鞋業物流專業化、管理系統化、運輸合理化、倉儲自動化、包裝服務標準化、裝卸機械化、加工配送一體化、信息網絡化，最終實現健康成長。制造業如果不能與現代物流業建立起有效的產業供應鏈，就難以專注核心業務，難以打造核心競爭力，也就難以占領行業高地。目前國內鞋業行業面臨的物流問題如下：

1、鞋業產品品類繁雜，產品更新換代的周期也較短，同時鞋業產品所用的材料特性差異較大，特別是皮革面料，本身是制鞋生產所必需的材料，但是受到產地制約，運輸條件的限制，有時無法統一材料的規格。這些客觀因素都給材料編號、單位換算、用量分析、面料采購及庫存管制帶來許多困擾。

2、從倉儲運輸的角度，我國鞋業企業營銷渠道多元化，而且地域分散，很多企業在每個省都有代理商，企業采取從廠內直接運輸浪費大量時間，而且由于運輸距離長，貨物容易損壞，同時又增加經銷商成本，間接影響企業的銷售額。

雖然短期來看，鞋行業內的物流狀況還能勉強維持，但這已經引起了各地行業協會、業內人士的高度重視，一些積極求變的鞋企開始向物流要利潤要競爭力、要生存空間，走上了鞋業物流發展、創新之路。

這種行業范圍內的物流變革，可以說是在當前或未來幾年行業趨勢的巨大壓力下必須要進行的一次革命。原因如下：

①市場競爭加劇要求服務創新。激烈競爭，造成的結果是產品同質化，拿什么來區別競爭對手，那就是服務。物流就是一種非常重要的服務。

②行業利潤持續降低對物流提出新的要求。鞋業行業的利潤持續走低，價格戰一輪接一輪，要想“活著”，只有降低成本。企業成本的降低無非有三個途徑：原材料采購、生產效率和物流總成本。一直以來，國內鞋廠都非常重視生產效率的提高，在這方面也做了很多努力和嘗試，比如各種先進的設備和信息化管理技術引進，大大提高了企業的生產效率，取得了積極的效果；這兩年又面臨原材料價格的上漲，經濟環境的惡化，只有向物流挖潛了。物流被稱作“第三方利潤”，然而鞋業物流一直是鞋行業的薄弱環節，積極整合物流業的優勢資源，實現鞋業和物流業的融合與聯動并完善產業鏈，這方面大有文章可做。

■物流外包案例剖析

成立于1982年的東莞K鞋業有限公司，是一家大型鞋業制造企業，公司員工2000多人，生產經營面積近25萬平方米，擁有國內領先的生產設備和技術研發能力。K公司的營銷模式主要為經銷商加盟，輔之以自營店的模式，產品銷售主要集中在一、二級市場，目前專賣店網店遍布中國大陸，在全國共有自營和加盟店300家。

K鞋業公司網點主要分布在華東、華南、華中三大區，北方地區以及西南地區分布相對較少。造成這種狀況的原因有很多，但是交通不便，物流配送跟不上是主要原因之一。目前實行的物流配送模式已經極大制約了K公司的發展，為了進一步拓展業務，同時也是順應經銷商和消費者的呼聲，K鞋業公司將倉庫前移，在南京、成都設立物流倉，利用空間效應，縮短配送時間，突破以東莞為單一出貨點的物流模式，但是這樣的物流配送模式不僅加大了公司的管理和運營成本，而且沒有從根本上解決經銷商物流成本和損耗的問題。經分析主要問題為：1、K公司發貨方式為經銷商自己組織車輛提貨；2、K公司產品定位一、二級市場，由于單件產品價格較高，在提貨消費總額一定的情況下，每次提貨數量不多，經常導致車輛空載現象，大大增加了物流成本；3、物流運輸公司基本都實行“保丟不保損”的行業規定，導致鞋業運輸過程中破損現象時有發生，經銷商苦不堪言。

根據K鞋業公司統計，超過80%的經銷商希望公司能進一步提升物流質量和速度，降低物流費用在總成本中的比例。在這樣的背景下，K公司本著“向管理要效益，以物流控制成本”的思路，著手考慮同第三方物流公司合作。當然，發生的成本由企業和經銷商按照事先約定好的比例共同承擔，產生的效益由雙方共同分享。

■第三方物流企業的選擇

選擇物流公司是非常重要的環節，必須結合鞋業企業自身的特點，選擇適合企業發展方向的物流公司。K公司選擇供應商的原則主要為：1、物流供應商是否明確K公司實施物流外包的目標；2、物流供應商是否有能力滿足K公司降低物流成本和提高客戶服務的要求；3、物流供應商是否有證明其具有良好運營能力的成功案例；物流供應商是否能拿出適合K公司的業務需要的解決方案。

根據以上原則，K公司最終選擇D企業作為其物流供應商。D公司是一家中外合資性質的第三方物流企業，注冊資產4000萬元，在全國設有43個區域配送中心，配送深度覆蓋全國省會城市、地級市、縣城和鄉鎮，配送到站2萬多個，其中一般到達縣城和鄉鎮。因此無論是評價指標還是雙方企業規模而言，都較匹配，這樣就不會因為出現合作雙方因為實力懸殊，導致所需彼此業務量不能相互滿足的情況。

那么，該如何解決這些問題呢？

針對K鞋業公司當前現狀，D公司從承接干線運輸著手，在全國6大地區設立區域分撥中心，并向內延伸將鞋業成品的發貨源頭成品倉庫管理進行承接，將成品倉庫改造為現代配送中心（CDC），最終將這三部分組合為一個連貫的整體，使之統一管理。同時，通過物流管理信息系統和K公司的ERP系統進行對接，達到信息的高效準確反饋及時。

借由干線運輸，K公司的鞋業產品從CDC運送到D公司的6個區域配送中心暫存，D公司根據系統自動生成的經銷商的訂單向經銷商配送，或者根據經銷商的要求直接向客戶配送、并提供上門安裝服務和代收貨款業務等增值性物流服務。配送物流外包有效的將經銷商從不擅長的運輸、配送、安裝等活動中解放出來，專注于營銷。并且在從CDC發貨到配送完成期間，貨物的損壞、丟失由D公司負責，從而有效的減少貨物的損壞現象。

在大宗原材料采購方面，通過第三方物流公司全國區域配送中心網絡和專線運輸的整合，有效降低了采購成本。對于主要包含生產原料的配給、原料倉儲管理、物控、半成品轉運、貨品裝卸、成品包裝、成品轉運、CDC倉儲管理等企業生產物流的外包，改變了K公司原有的管理模式，將管理專注于產品的研發、生產和營銷等核心能力的提升，簡化了K公司的管理難度，降低了綜合物流成本，改變了物流服務的職能關系，提升了物流服務水平，降低了物流設備的投入，提高了資金使用的效率。

■合作風險的防范

加強對合同的管理。合同管理是對物流供應商管理的第一步。當鞋業企業購買物流供應商提供的服務時，由于不確定性和復雜性，合同需要盡可能詳盡。包括激勵條款、懲罰條款和泄露商業機密條款等。在歐洲，一半以上的第三方物流關系有詳細的合同，合同里明確了詳細的規范和具體的業績指標，不少合同也規定了詳細的懲罰條款。

加強對供應商的監督。物流外包合同的履行過程中，我們鞋業企業必須加強對第三方物流公司的管理與監督，根據對方提供的物流服務分析物流合作中存在的問題。在條件許可的情況下，還可實行嵌入式管理，對物流供應商的業績、人力資源管理、質量控制、成本控制、用戶滿意度、企業文化和理念等方面作充分的調查，一旦發現某個環節出現問題，應及時找出原因或調整物流外包策略。

建立開放式交流機制。開放式交流機制使鞋業企業和物流公司雙方在一種比較輕松的環境下坦誠交流，及時發現并有效解決合作中出現的問題，從而有效避免物流外包風險是相當必要的。為此，K公司與D公司的作業層進行每周數次的電話交談、雙方客戶服務代表每月的電話會、雙方項目管理人員定期的相互拜訪、定期的績效評估交流。這些措施保障了交流的暢通，最大限度的克服由于交流不暢而引起的不必要的糾紛。

物流供應商數量的選擇問題。由于初次實行物流外包，K鞋業公司出于操作的方便和降低交易成本的考慮，只選擇一個物流供應商，考慮到合作一段時間后，物流供應商由于沒有競爭，提供的服務可能下降，公司在物流方面的投入可能越來越多。K企業可以考慮選擇兩個或更多的物流供應商，引入交易競爭機制，這樣物流供應商因為受到失去合同的威脅而努力達到合同要求的服務水平。

■物流外包的對策

完善物流外包的對策，首先是要轉變傳統思想，培養共贏理念。目前，我國多數鞋業企業還奉行一種“大而全”、“小而全”的管理思想，從原材料采購到產品銷售全部由企業自己完成，特別是那些財務狀況不錯的企業，出于對利潤受損的擔憂、對人事變動的抵制等各方面的擔憂，不愿通過物流外包的方式來改變現有經營模式。

其實，物流外包各方之間實質是合作關系。因此，鞋業企業與物流供應商完成的是互補性工作，通過合作實現單方面難以獲得的成效，雙方共享信息、共擔風險、互惠互利，謀求雙贏而不是零和競爭。利益一體化是鞋業企業和物流供應商的利潤基礎，只有樹立了這樣的理念，摒棄“交易”的觀念，才能與第三方物流企業一道，充分利用社會專業化分工，實現共生共贏。

其次建立科學的流程機制。

1、成立外包決策小組。鞋業企業的物流職能與生產、營銷等職能之間有重要的關系，所以首先應從生產、營銷以及物流等部門抽調人員（適當的聘請外部專業人員作為顧問）組成決策小組，對企業的物流運作進行深刻剖析，比如物流費用問題、效率問題、顧客服務水平、增值服務等，并就物流外包的可行性、范圍等進行深入探討和論證。

2、企業高層領導的參與。物流外包的決策涉及到企業的流程再造問題，是戰略層次上的問題，沒有企業老板支持和高層的參與，只能是紙上談兵。

3、確立需要解決的問題。一旦確定物流外包，企業就需要對要解決的問題和需要強化的職能能力進行確認。決策小組要分析企業自身實際情況、市場競爭環境，收集資料和數據，確定物流外包的方向、目的和范圍，利用外部資源解決自身難以解決的問題，并強化新的發展機會。

4、建立物流外包決策流程。物流外包的決策流程主要包括：鑒定自身鞋企物流外包的切實需求，找尋或開發潛在的供應商，評估供應商并簽署合同，事后對第三方物流服務進行評估。一般為了應對自身企業新的需求或為了尋求更合適的物流服務，這個決策過程往往是循環往復的。

總之，物流并不是鞋業企業的核心能力所在，把物流運作外包給第三方物流公司，降低物流成本，分散經營風險，提升顧客服務水平，提高企業市場競爭力，這已經成為時下許多鞋企一個明智的選擇。