資源配置戰(zhàn)略變動對企業(yè)績效的非線性影響
——基于高管團隊斷層線的研究視角

曹紅軍，肖國團，孟現(xiàn)航（福州大學 經(jīng)濟與管理學院，福州 350116）

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資源配置戰(zhàn)略變動對企業(yè)績效的非線性影響
——基于高管團隊斷層線的研究視角

曹紅軍，肖國團，孟現(xiàn)航
（福州大學 經(jīng)濟與管理學院，福州 350116）

本文以我國滬深股市的240家制造業(yè)上市公司為研究樣本，通過定量分析的方法探討了“資源配置戰(zhàn)略變動”與“企業(yè)績效”間的關(guān)系以及兩種不同類型的高管團隊斷層線（社會分類和任務(wù)相關(guān)斷層線）對二者關(guān)系可能產(chǎn)生的調(diào)節(jié)影響。數(shù)據(jù)分析的結(jié)果表明，“資源配置戰(zhàn)略變動”與“企業(yè)績效”間呈現(xiàn)一種倒U型的關(guān)系，即“資源配置戰(zhàn)略變動”對“企業(yè)績效”的影響呈現(xiàn)先增后減的趨勢；“社會分類斷層線”（Social Category Faultlines）對“戰(zhàn)略變動”與“企業(yè)績效”間的關(guān)系有著顯著的負向調(diào)節(jié)影響，而任務(wù)相關(guān)斷層線（Task-related Faultlines）會強化二者之間的非線性關(guān)系，但調(diào)節(jié)作用不顯著。

戰(zhàn)略變動；高管團隊；團隊斷層線；企業(yè)績效

0　引言

21世紀90年代以來，高新技術(shù)的快速發(fā)展和廣泛應(yīng)用促使各個行業(yè)的界限日益模糊，市場競爭強度不斷提升，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境也愈加復(fù)雜多變。在這種超競爭的環(huán)境中，企業(yè)需要持續(xù)更新、整合和重構(gòu)內(nèi)外部的資源來保持與外部環(huán)境的一致性，進而創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢[1]。從現(xiàn)有文獻來看，眾多學者圍繞著企業(yè)應(yīng)如何引發(fā)和實施資源配置戰(zhàn)略變動以及維持多大程度的戰(zhàn)略變動來獲取最佳績效的問題做了相關(guān)研究，但關(guān)于戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效的關(guān)系研究并未取得一致性結(jié)論。管理實踐也同樣表明企業(yè)的戰(zhàn)略變動受到組織內(nèi)外部多方面因素（如組織規(guī)模、資源稟賦或環(huán)境動態(tài)等）的影響，與企業(yè)績效間并不是是簡單的線性關(guān)系。因此，非常有必要重新審視和深化二者間的關(guān)系研究。

在戰(zhàn)略管理理論中，高管團隊（Top Management Team，TMT）被認為在監(jiān)控環(huán)境變化和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略以更好地匹配外部環(huán)境的過程中發(fā)揮重要作用[2]。當環(huán)境出現(xiàn)不確定因素時，他們需要充分利用團隊成員多樣化的信息、技術(shù)和經(jīng)驗以及彼此間相互協(xié)作和知識共享來獲取和評估企業(yè)內(nèi)外部信息，調(diào)整企業(yè)的資源配置模式，使企業(yè)更好地利用內(nèi)部的資源和能力以應(yīng)對環(huán)境中的機會和威脅。然而，高管團隊成員間的差異性可能導(dǎo)致在團隊內(nèi)部形成潛在或激活的斷層線，并將團隊分化成若干個亞團隊。研究表明，亞團隊間的相互作用會對團隊的溝通和協(xié)作，特別是在處理復(fù)雜問題和決策以及非常規(guī)性挑戰(zhàn)時團隊的信息加工處理產(chǎn)生重大影響[3]。那么，當高管團隊調(diào)整或變動企業(yè)的資源配置戰(zhàn)略時，團隊斷層線是否會對團隊的運作過程及其產(chǎn)出產(chǎn)生影響？它又是通過什么機制和途徑作用于戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效的關(guān)系？

對于上述問題，本文在已有研究的基礎(chǔ)上構(gòu)建了一個基于高管團隊斷層線調(diào)節(jié)效應(yīng)的資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效增長關(guān)系的整合分析模型。在此基礎(chǔ)上，本文以我國高新技術(shù)企業(yè)為研究樣本對模型的相關(guān)假設(shè)進行了檢驗和分析。本文的研究主要在以下幾個方面有所創(chuàng)新和貢獻：（1）通過實證研究深入地探討了資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效的非線性關(guān)聯(lián)關(guān)系；（2）詳細分析了兩類具體的高管團隊斷層線的影響，進而深化了團隊斷層線以及TMT理論的相關(guān)研究；（3）基于高管團隊斷層線的研究視角探討了資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效關(guān)系的邊界條件，深化了企業(yè)戰(zhàn)略變動影響企業(yè)績效的情景條件。相關(guān)的研究結(jié)論對于進一步提升企業(yè)戰(zhàn)略決策質(zhì)量和優(yōu)化高管團隊結(jié)構(gòu)具有重要的指導(dǎo)意義。

1　理論回顧與模型構(gòu)建

戰(zhàn)略理論認為，企業(yè)的資源和戰(zhàn)略必須保持與外部環(huán)境變化趨勢要求相一致才能在動態(tài)變化的環(huán)境中獲取持久的競爭優(yōu)勢[4-5]。基于這一論斷和理論基礎(chǔ)，學者們針對“戰(zhàn)略變動”（Strategic Change）展開了相關(guān)的研究。從近幾年發(fā)表的文獻來看，學者們關(guān)于“戰(zhàn)略變動”的相關(guān)研究大多聚焦于公司戰(zhàn)略變動、行業(yè)生命周期的影響[6]、戰(zhàn)略變動的途徑、過程等問題上[7-8]。從研究視角上來看，以往的戰(zhàn)略變動的相關(guān)研究基本上沿著如下三個方向展開：（1）探討影響企業(yè)戰(zhàn)略變動的因素——主要是高管團隊與董事會管理層面的影響因素[9-11]；（2）企業(yè)具體的戰(zhàn)略變動類型與行為[12]；（3）戰(zhàn)略變動的發(fā)生[13]以及管理機制[14]的問題。學者們以往的這些研究全面、深入地揭示了戰(zhàn)略變動發(fā)生的引致因素、行為過程以及作用的結(jié)果，突出了戰(zhàn)略變動的必要性和積極作用。

盡管學者們對戰(zhàn)略變動的必要性以及戰(zhàn)略變動可能的策略選擇進行了充分的論證和分析，但現(xiàn)有的戰(zhàn)略變動的研究鮮有涉及企業(yè)資源配置戰(zhàn)略變動的研究。企業(yè)管理實踐表明，任何形式的戰(zhàn)略變動都需要通過更新、整合和重置企業(yè)的內(nèi)外部資源來實現(xiàn)。在另外一個層面，企業(yè)高層對適應(yīng)環(huán)境的策略選擇也必須緊緊依靠企業(yè)現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)情況出發(fā)，企業(yè)現(xiàn)有的資源配置情況在很大程度上約束、限制了高管團隊環(huán)境認知之后的策略選擇。因此，資源配置戰(zhàn)略變動不僅是企業(yè)整體戰(zhàn)略變動的激發(fā)因素，也是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的動態(tài)過程的起始環(huán)節(jié)。如圖1所示，本文所構(gòu)建的分析模型重點突出了企業(yè)戰(zhàn)略變動的核心內(nèi)容和因素——資源配置戰(zhàn)略變動的關(guān)鍵性影響。近年來一些學者的研究表明，“戰(zhàn)略變動”與“企業(yè)績效”之間卻可能存在負相關(guān)關(guān)系[15]或混合關(guān)系[16]，甚至二者之間并不直接相關(guān)[17]。這就意味著，將“戰(zhàn)略變動”與“企業(yè)績效”簡單、直接的線性關(guān)聯(lián)模型并不能很好的解釋企業(yè)實踐。因此，本文認為戰(zhàn)略變動對企業(yè)績效的影響是一個非線性的多因素共同作用的復(fù)雜過程。

此外，“戰(zhàn)略變動”是一個動態(tài)的，多因素共同影響的復(fù)雜過程。在眾多影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素中，企業(yè)高管團隊的影響最為關(guān)鍵和重要。因此，高管團隊與企業(yè)戰(zhàn)略變動的關(guān)系的研究吸引了眾多學者的關(guān)注。從現(xiàn)有文獻來看，學者們重點關(guān)注了高管團隊多樣性與一致性兩個方面的特質(zhì)性特征對戰(zhàn)略變動及其結(jié)果可能產(chǎn)生的影響。這方面的研究以Wiersema 和Bantel（1992）等人的研究為代表。他們以1980年財富500強企業(yè)作為研究對象，發(fā)現(xiàn)高管團隊的5個人口特征（包括年齡、組織任期、團隊任期、受教育水平、教育專業(yè)）及其異質(zhì)性對企業(yè)戰(zhàn)略變動傾向具有重要的影響[18]；而學者Boeker（1997）以67家半導(dǎo)體生產(chǎn)商為樣本的實證研究則發(fā)現(xiàn)，CEO和TMT任期越長TMT任期多樣性越顯著，則企業(yè)越傾向于實施戰(zhàn)略變動[19]。雖然已有的這些研究揭示和論證了高管團隊層面的特質(zhì)性因素對戰(zhàn)略變動的重要影響，但并未涉及高管團隊斷層線（TMT Faultlines）可能產(chǎn)生的重要影響。高管團隊斷層線是那些可能導(dǎo)致高管團隊成員之間形成亞群體的各種潛在的因素和特質(zhì)因素。已有的高管團隊斷層線研究表明，由于不同的經(jīng)歷、背景、性別、任務(wù)分工，企業(yè)高管團隊可能形成若干相互合作、相互沖突的亞團隊，進而對企業(yè)各種戰(zhàn)略決策行為產(chǎn)生重要影響。但已有的高管團隊斷層線的研究更多的聚焦于對斷層線本身的測量和識別上，并且與戰(zhàn)略變動等企業(yè)戰(zhàn)略管理其它環(huán)節(jié)的研究相割裂開來。這種分散研究割裂了事物以及理論之間內(nèi)在的邏輯關(guān)聯(lián)，削弱了已有理論模型的解釋力。因此，非常有必要在一個統(tǒng)一的分析框架內(nèi)，綜合考慮資源配置戰(zhàn)略變動、高管團隊斷層線與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)關(guān)系。

圖1　資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效非線性關(guān)系分析框架

基于上面的理論回顧和分析，本文構(gòu)建了圖1的一個整合的分析框架。如圖1所示，在本文的模型中，資源配置戰(zhàn)略變動被設(shè)定為影響企業(yè)績效的自變量因素，以突出資源配置對企業(yè)戰(zhàn)略變動和績效影響的決定性作用。此外，圖1的分析框架還側(cè)重考慮了高管團隊潛在斷層線因素的影響。事實上，高管團隊斷層線是把“雙刃劍”[20]，它既可能加劇團隊沖突，破壞亞團隊間的溝通與協(xié)作，不利于團隊的良好運作和績效產(chǎn)出[21]，同時它也可能是一種“有益的分界線”，能夠為團隊提供多樣性的信息，促進討論與爭辯，避免“群體思維”的產(chǎn)生，增強團隊決策質(zhì)量與效率[22-23]。但已有的相關(guān)研究多側(cè)重于對高管團隊斷層線的估計和測量，鮮有實證研究探討高管團隊斷層線到底對企業(yè)戰(zhàn)略變動有何影響。事實上，高管團隊斷層線引發(fā)亞團體分化最可能的出現(xiàn)于某些動態(tài)的任務(wù)分類引發(fā)的斷層行為。如，Jehn等學者（2008）在擴展了團隊多樣性研究的基礎(chǔ)上提出關(guān)于團隊斷層線的研究需要根據(jù)成員屬性與團隊任務(wù)關(guān)聯(lián)性區(qū)分為信息基礎(chǔ)斷層線與社會分類斷層線[24]。信息基礎(chǔ)斷層線是基于團隊成員任務(wù)相關(guān)屬性聚合形成的潛在或已激活的斷層線，會促使工作團隊產(chǎn)生更豐富多元的觀點，并且有利于團隊信息和觀點的整合。社會分類斷層線雖與團隊任務(wù)并未直接相關(guān)，但會通過自我分類與刻板印象等心理機制影響團隊成員的人際互動和行為導(dǎo)向，進而對團隊運作具有不利的影響。因此，本文在分析模型中將這兩類因素設(shè)定為調(diào)節(jié)影響因素。本文也是試圖通過圖1這一分析框架，通過定量的實證研究深入的分析企業(yè)資源配置戰(zhàn)略變動與高管團隊兩類斷層線對企業(yè)績效的非線性影響，以更好的揭示戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)機制。

2　假設(shè)關(guān)系

2.1資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效

資源基礎(chǔ)觀（Resource-Based View）認為企業(yè)可以被看作一系列異質(zhì)資源的集合體，并且這些資源的差異性能夠在較長時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定[25-26]。因此，學者們認為企業(yè)需要運用有價值的、稀缺的、難以模仿的以及不可替代的資源來實施新型價值創(chuàng)造戰(zhàn)略，構(gòu)建和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，進而獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢[27]。然而，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)所處的環(huán)境逐漸由以往的相對靜態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂懈叨鹊膭討B(tài)性與不確定性。在這種急劇變化的環(huán)境中，企業(yè)如果未能進行相應(yīng)的資源配置戰(zhàn)略變動，其運用獨特的資源和能力所建立的競爭優(yōu)勢會快速被復(fù)制、侵蝕或破壞，甚至企業(yè)的經(jīng)營績效和生存也會受到威脅[28]，而企業(yè)如果選擇調(diào)整和更新其資源配置，戰(zhàn)略變動將以兩種不同的方式來影響企業(yè)績效，其一是適應(yīng)效應(yīng)，即增加企業(yè)與環(huán)境保持一致性的機會；其二是破壞效應(yīng)，即增加企業(yè)引發(fā)不恰當變動或變動實施不理想的機會。

從適應(yīng)效應(yīng)角度出發(fā)，戰(zhàn)略變動對于提升企業(yè)績效具有積極的影響，這是因為無論是外部環(huán)境中一系列微小的、漸進的變化累積還是突然急劇的變化都可能導(dǎo)致企業(yè)面臨發(fā)展困境，而戰(zhàn)略變動能在確保企業(yè)滿足環(huán)境需求的同時也反映企業(yè)戰(zhàn)略選擇中樂于嘗試和冒險的一面[29]。Haveman（1992）研究表明當環(huán)境條件遭遇間斷性變化時，基于企業(yè)已有慣例和才能的戰(zhàn)略變動能夠提升企業(yè)短期績效和長期生存機會[30]。這時候戰(zhàn)略變動體現(xiàn)了企業(yè)大膽的思考和新型的戰(zhàn)略選擇，其收獲的益處將遠超企業(yè)重組所帶來運營效率損失，能夠降低企業(yè)經(jīng)營失敗的風險。

從破壞效應(yīng)角度出發(fā)，我們認為戰(zhàn)略變動也可能對企業(yè)績效產(chǎn)生負面影響。一方面，企業(yè)在創(chuàng)造持久的競爭優(yōu)勢時需要獲取和運用獨特的資源和能力（如客戶聲譽、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力等），并將其與具體的目標、實踐、結(jié)構(gòu)和標準進行“捆綁”，使其成為企業(yè)獨有的且具有較高承諾性的資源稟賦[31]。然而，這些高承諾性資源和能力會在組織中產(chǎn)生強烈的慣性壓力，阻礙企業(yè)進行戰(zhàn)略變動來適應(yīng)環(huán)境變化。Fombrun和Ginsberg（1990）研究發(fā)現(xiàn)組織慣性壓力（如組織規(guī)模、以往資源配置）會制約企業(yè)適應(yīng)不確定性和環(huán)境變化的后續(xù)能力[32]。所以，企業(yè)進行戰(zhàn)略變動時需要花費大量的人力、物力和財力來打破組織慣性壓力的束縛。這會增加企業(yè)新型資源配置戰(zhàn)略的執(zhí)行成本和造成資源浪費。

另一方面，實施新型戰(zhàn)略不僅要求企業(yè)打破原有戰(zhàn)略部署和進行重大的組織內(nèi)部重組，還需要企業(yè)通過構(gòu)建新的能力和獲取新的資源來滿足實施新型戰(zhàn)略在資源和組織架構(gòu)等方面的需要。然而，無論是管理者個人還在作為知識和活動集成系統(tǒng)的企業(yè)，它們用來處理和消化新知識和活動的吸收能力是有限的。Ahuja和Katila（2001）認為在進行戰(zhàn)略變革時新知識/實踐和現(xiàn)有的知識/實踐之間應(yīng)保持一定程度的重疊，這樣企業(yè)才能夠更有效地利用新知識/實踐和管理戰(zhàn)略變動[33]。如果戰(zhàn)略變動幅度過大，企業(yè)的管理資源和組織系統(tǒng)在短期內(nèi)可能會受到巨大沖擊，進而對企業(yè)績效產(chǎn)生不利影響。

隨著戰(zhàn)略變動程度的增大，適應(yīng)效應(yīng)和破壞效應(yīng)所產(chǎn)生的邊際效益會以不同的比率進行變化。當戰(zhàn)略變動增大到一定程度時，適應(yīng)效應(yīng)所產(chǎn)生的邊際效益將呈現(xiàn)遞減的趨勢，即適應(yīng)效應(yīng)逐漸變?nèi)酢＿@是因為企業(yè)通過戰(zhàn)略變動來保持與環(huán)境的一致性具有一定的上限。與之相反，破壞效應(yīng)卻隨著戰(zhàn)略變動程度增大而逐漸增強，其所產(chǎn)生的邊際損害逐漸增加。在戰(zhàn)略變動程度相對較低時，新型資源配置模式依舊可以與企業(yè)現(xiàn)有的資源、能力保持一致，企業(yè)仍然能夠“駕馭”戰(zhàn)略變動，破壞效應(yīng)會受到一定的限制。然而，隨著戰(zhàn)略變動程度持續(xù)增大，企業(yè)需要同時在多重關(guān)鍵戰(zhàn)略維度進行調(diào)整或變動，這些變動所導(dǎo)致的間斷性和破壞性會產(chǎn)生負面的協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致破壞效應(yīng)所產(chǎn)生的邊際損害會急劇擴大。因此，在戰(zhàn)略變動程度相對較低時，提高變動程度會增加適應(yīng)效應(yīng)所帶來的效益，但其增長速度不斷變慢，最終趨于峰值，而戰(zhàn)略變動程度過高時，破壞效應(yīng)的顯著性會逐漸增強，不利于企業(yè)績效的提升。綜上所述，本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)1：資源配置戰(zhàn)略變動程度與企業(yè)績效之間呈現(xiàn)倒U型關(guān)系，即戰(zhàn)略變動程度從低度增加到適度時，企業(yè)績效增加；戰(zhàn)略變動程度從適度到過度時，企業(yè)績效下降。

2.2高管團隊斷層線的調(diào)節(jié)影響

為了更加精確地預(yù)測高管團隊斷層線的運作過程及其對企業(yè)資源配置戰(zhàn)略變動與資源績效關(guān)系的影響，本文將團隊斷層線區(qū)分為社會分類斷層線與任務(wù)相關(guān)斷層線，且認為二者對于企業(yè)資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效的關(guān)系影響存在差異。

（1）社會分類斷層線的調(diào)節(jié)影響

社會分類斷層線在多樣化團隊中表現(xiàn)的比較明顯，它是一系列假想的分割線。這些分割線基于團隊成員的社會分類特征（如年齡、性別、種族、國籍等）將團隊分割成若干個亞團隊。在社會分類斷層線較強的團隊中，成員由于相似的人口特征可能會對其所屬亞團隊表現(xiàn)出更高程度的認同感，傾向于高估其所屬的亞團隊而對其他亞團隊或其成員產(chǎn)生不信任或“敵意”的情緒。在這樣的條件下，團隊斷層線會加劇亞團隊之間的任務(wù)沖突或關(guān)系沖突，導(dǎo)致亞團隊間的界限越發(fā)清晰，有效的信息共享和團隊互動受到限制[34]。當企業(yè)進行戰(zhàn)略變動時，團隊成員可能由于亞團隊間沖突或?qū)ζ渌麃唸F隊的刻板印象而對其他亞團隊成員提供的信息產(chǎn)生偏見，無法準確地評估信息的價值。環(huán)境變化信息認知的偏差將導(dǎo)致團隊難以快速、有效地處理復(fù)雜的信息，且難以在最有利的戰(zhàn)略變動方案上達成共識，最終將影響戰(zhàn)略決策的效率。在戰(zhàn)略實施過程中，亞團隊間合作缺乏可能導(dǎo)致團隊管理者需要花費大量時間和精力來協(xié)調(diào)亞團隊之間的工作，戰(zhàn)略變動無法按照預(yù)先安排迅速進行，進而與外部環(huán)境相偏離。綜上所述，本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)2：社會分類斷層線會減弱資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效間的非線性關(guān)系，使二者間的倒U型曲線變得更加陡峭（圖2）。

圖2　社會分類斷層線調(diào)節(jié)效應(yīng)預(yù)測圖

（2）任務(wù)相關(guān)斷層線的調(diào)節(jié)影響

在高度不確定的環(huán)境中，企業(yè)進行資源配置戰(zhàn)略變動時需要進行廣泛的信息處理和有建設(shè)性的討論來獲取更多具有針對性的觀點和解決方案。在這過程當中，高管團隊成員的任務(wù)相關(guān)特征（如任期、受教育水平等）是反映其價值觀和認知基礎(chǔ)的重要指標。與社會分類斷層線不同，基于這些特征所形成的任務(wù)相關(guān)斷層線與團隊任務(wù)直接相關(guān)，并且不容易使成員對其他亞團隊或其成員產(chǎn)生人際偏見和刻板效應(yīng)，因而能夠很好地預(yù)測團隊中其他成員的行為[24]。在任務(wù)相關(guān)斷層線較強的團隊中，成員會意識到他們與其他亞團隊的差異，并以積極的態(tài)度來接受彼此之間的信息差異[35]。在進行戰(zhàn)略決策時，成員們能夠認可和尊重其他成員的專長和貢獻，將更多的精力放在團隊整體任務(wù)過程中，與其他亞團隊成員深入探討戰(zhàn)略問題，自由地發(fā)表看法和交流，而不是消耗在團隊沖突相關(guān)問題上。因此，亞團隊之間能夠順利進行溝通協(xié)作，團隊的認知資源能夠得到有效利用，戰(zhàn)略決策質(zhì)量和實施效果也較佳。綜上所述，本文提出如下假設(shè)：

假設(shè)3：任務(wù)相關(guān)斷層線會增強資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效間的非線性關(guān)系，使二者間的倒U型曲線變得更加平緩（圖3）。

圖3　任務(wù)相關(guān)斷層線調(diào)節(jié)效應(yīng)預(yù)測圖

3　研究設(shè)計

3.1樣本選擇

由于我國的高新技術(shù)企業(yè)面臨著相對復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，其基于特殊的資源和能力所構(gòu)建的競爭優(yōu)勢容易被復(fù)制、侵蝕和破壞，因此企業(yè)需要調(diào)整其資源配置戰(zhàn)略應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化。本文在參照新上市公司行業(yè)分類標準有關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上選取了滬深股市中制造業(yè)部分子行業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)作為研究對象，并依據(jù)以下步驟對初始樣本進行篩選：（1）選擇醫(yī)藥、汽車以及計算機、通信和其他電子設(shè)備等子行業(yè)的上市公司；（2）剔除在2010年12月31日后上市的企業(yè)；（3）剔除ST、PT類企業(yè)；（4）剔除研發(fā)費用和其他相關(guān)數(shù)據(jù)缺失的企業(yè)。經(jīng)過篩選后，本文最終獲得了240家符合研究要求的樣本企業(yè)，其中醫(yī)藥、汽車以及計算機、通訊和其他電子設(shè)備制造業(yè)分別占企業(yè)總數(shù)的15.8%、32.5%和51.7%。

3.2數(shù)據(jù)收集

本文收集了2010～2013年樣本企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，其中研發(fā)費用、廣告費用、總資產(chǎn)收益率（ROA）等財務(wù)數(shù)據(jù)來自上市公司年報、同花順數(shù)據(jù)庫等，高管團隊背景資料主要來源于CSMAR中國上市公司治理機構(gòu)研究數(shù)據(jù)庫，部分缺失數(shù)據(jù)由新浪網(wǎng)財經(jīng)頻道手工查找獲得。由于戰(zhàn)略變動對企業(yè)績效的影響具有滯后性，本文對數(shù)據(jù)采取1年滯后處理，即戰(zhàn)略變動和高管團隊斷層線采用2010～2012的數(shù)據(jù)，而企業(yè)績效采用相應(yīng)1年后的數(shù)據(jù)。

3.3變量設(shè)計

本文著重研究資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效之間的關(guān)系以及高管團隊斷層線是否會調(diào)節(jié)二者之間的關(guān)系。基于這樣的假設(shè)，我們首先需要測量特定時間段內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略變動程度，并分析其對企業(yè)績效的影響。其次，我們需要計算相應(yīng)時期內(nèi)高管團隊斷層線的強度對二者間的關(guān)系是否存在調(diào)節(jié)作用。

（1）企業(yè)績效

按照以往研究慣例, 本文選取總資產(chǎn)收益率（ROA）來衡量企業(yè)績效[32]。這是因為總資產(chǎn)收益率反映企業(yè)資產(chǎn)的整體獲利能力, 能夠有效衡量企業(yè)資產(chǎn)的運行效率, 綜合反映了企業(yè)投入產(chǎn)出的情況。為確保研究的嚴謹性和可靠性，本文同時采用其他績效衡量方法進行穩(wěn)健性檢驗，如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、銷售增長率等，其回歸結(jié)果與表2-表4保持一致。

（2）戰(zhàn)略變動

按照Mintzberg(1978)的觀點，戰(zhàn)略是企業(yè)進行資源配置的一種模式[36]，因此，本文將戰(zhàn)略變動界定為企業(yè)在關(guān)鍵戰(zhàn)略維度調(diào)整或改變其資源配置模式的顯著程度。Fombrun和Ginsberg（1990）認為企業(yè)資源配置戰(zhàn)略變動體現(xiàn)在三個方面，即(1)企業(yè)重視產(chǎn)品研發(fā); (2)企業(yè)著重于市場開發(fā); (3)企業(yè)愿意在資本市場中冒險[32]。因此，本文借鑒Finkeistein和Hambrick（1990）的測量方式，采用R&D比例、廣告比例以及資本比例這3個戰(zhàn)略指標來進行測量企業(yè)的戰(zhàn)略變動程度，其計算公式為，其中為企業(yè)分配給a類戰(zhàn)略維度的費用，為三類戰(zhàn)略維度（分別為廣告、研發(fā)及資本）的總費用，為企業(yè)t期分配給a類戰(zhàn)略維度的費用占總費用的比例[37]。

（3）高管團隊斷層線

本文參照以往團隊斷層線的研究[35][38]，分別采用團隊成員的兩類社會分類特征（年齡、性別）和三類任務(wù)相關(guān)特征（組織關(guān)系、受教育水平及任期）來計算高管團隊的社會分類斷層線強度以及任務(wù)相關(guān)斷層線強度。這是因為年齡和性別特征是團隊成員們的先天屬性，與團隊工作并不直接相關(guān)，但可能通過自我分類、刻板印象以及偏見等機制來影響成員們的感知和行為。組織關(guān)系（是否為董事會成員、監(jiān)事會成員及高管成員）、受教育水平及任期特征是成員們的潛在屬性，直接影響了團隊的工作過程及成效，且這些屬性的多樣性能夠為團隊提供更多的認知資源。

關(guān)于斷層線強度的計算，本文采用Thatcher等（2003）開發(fā)的算子[23]，該算子假設(shè)高管團隊中擁有n個成員，運用多元統(tǒng)計聚類分析方法，將亞團隊間的特征平方和除于整體團隊的特征平方和來測量了整個團隊特征的變異百分比[39]。斷層線強度取值范圍為0-1，數(shù)值越大表示斷層線強度越顯著，具體公式：

（4）控制變量

為了消除可能影響戰(zhàn)略變動程度或企業(yè)績效的混雜因素，本文選取企業(yè)歷史、企業(yè)規(guī)模、以往績效、股權(quán)集中度、產(chǎn)權(quán)比率作為控制變量。企業(yè)歷史是企業(yè)成立日期至企業(yè)進行戰(zhàn)略變動的年數(shù)；企業(yè)規(guī)模則采用企業(yè)銷售額取自然對數(shù)；企業(yè)以往績效的高低可能影響高管團隊對現(xiàn)有經(jīng)營戰(zhàn)略的價值判斷和進行戰(zhàn)略變動的意愿，本文采用企業(yè)實施戰(zhàn)略變動前一期的財務(wù)績效來衡量以往績效；股權(quán)集中度則選取企業(yè)前十大股東持股比例進行測量，其值越大代表股權(quán)相對集中；產(chǎn)權(quán)比率（負債總額/所有者權(quán)益總額）是衡量企業(yè)的長期償債能力的重要指標，能夠有效反映企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健與否，其值越大代表企業(yè)長期償債能力越弱。

4　假設(shè)檢驗與分析

為了驗證以上假設(shè)，本文運用Stata 12.0對樣本企業(yè)的平衡短面板數(shù)據(jù)進行回歸分析。從Hausman檢驗結(jié)果（P<0.001）來看，固定效應(yīng)模型能夠控制企業(yè)間非觀測效應(yīng)的影響，因此更適合用來分析本文的數(shù)據(jù)。按照Aiken和West（1991）的建議，本文在計算交互項前對相關(guān)變量進行了中心標準化處理，以降低交互項的共線性[40]。

表1列示了各個變量的描述性統(tǒng)計分析結(jié)果，包括均值、標準偏差以及變量間的相關(guān)系數(shù)。由于變量間的多重共線性過于嚴重會導(dǎo)致模型估計失真，本文計算了所有回歸模型的方差膨脹因子，結(jié)果表明方差膨脹因子的值均低于臨界值（0

如表2所示, 模型1列示了研究中涉及的所有控制變量, 模型2加入了戰(zhàn)略變動及其二次項。數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，戰(zhàn)略變動一次項系數(shù)為正（b=5.669）, 二次項系數(shù)為負（b=-4.819）, 且都在0.01的水平上顯著。這表明, 資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效間呈現(xiàn)倒U型關(guān)系, 即企業(yè)績效隨著戰(zhàn)略變動程度的提升呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢, 因此假設(shè)1得到有力的支持和驗證。

表1　描述性統(tǒng)計及相關(guān)矩陣

表2　資源配置戰(zhàn)略變動對企業(yè)績效影響的回歸分析結(jié)果

表3　社會分類斷層線調(diào)節(jié)作用的回歸分析結(jié)果

表4　任務(wù)相關(guān)斷層線調(diào)節(jié)作用的回歸分析結(jié)果

假設(shè)2認為高管團隊社會分類斷層線會減弱戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效間的非線性關(guān)系，在表3中的模型2分析結(jié)果顯示社會分類斷層線與戰(zhàn)略變動一次項的交互項系數(shù)為負（b=-13.63），且在0.01的水平上顯著，而社會分類斷層線與戰(zhàn)略變動二次項的交互項系數(shù)為正（b=16.36），且在0.05水平上顯著。這些數(shù)據(jù)結(jié)果表明社會分類斷層線在資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效之間起到了調(diào)節(jié)作用，社會分類斷層線強度越高，戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效間的非線性曲線更加陡峭，因此假設(shè)2得到了驗證。

表4中模型2對高管團隊任務(wù)相關(guān)斷層線的調(diào)節(jié)作用進行了驗證，數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，任務(wù)相關(guān)斷層線與戰(zhàn)略變動一次項的交互項系數(shù)為正（b=7.204），但并不顯著，而與其二次項的交互項系數(shù)為負（b=-6.859），且在0.05的水平上顯著。這說明任務(wù)相關(guān)斷層線并不調(diào)節(jié)戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效的線性關(guān)系，而調(diào)節(jié)了二者之間的非線性關(guān)系，因此假設(shè)3得到數(shù)據(jù)結(jié)果的支持和驗證。

5　研究結(jié)論與討論

5.1結(jié)論與啟示

本文以我國制造業(yè)部分子行業(yè)的上市公司為研究對象，采用定量分析方法考察了高新技術(shù)企業(yè)資源配置戰(zhàn)略變動對企業(yè)績效的影響。實證結(jié)果發(fā)現(xiàn)資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效間存在倒U型關(guān)系（b=-4.819，p<0.01），即戰(zhàn)略變動程度對企業(yè)績效的影響呈現(xiàn)先增后減的趨勢。由此看來，當企業(yè)面臨急劇變化的環(huán)境時，提高戰(zhàn)略變動程度對企業(yè)績效具有正向的影響，但達到一定程度后，持續(xù)提高變動程度反而會使企業(yè)績效下降。這說明高新技術(shù)企業(yè)在進行戰(zhàn)略變動時需要全面地權(quán)衡適應(yīng)效應(yīng)和破壞效應(yīng)的影響，在“恰當?shù)摹币?guī)模和范圍內(nèi)引發(fā)和實施戰(zhàn)略變動，從而來保持與外部環(huán)境的一致性和獲取超越競爭對手的超額利潤。

本文進一步分析了高管團隊斷層線對資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效關(guān)系的調(diào)節(jié)影響。數(shù)據(jù)分析結(jié)果顯示，社會分類斷層線對資源配置戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效間的非線性關(guān)系具有顯著的負面調(diào)節(jié)作用（b=16.36，p<0.05）。由此看來，社會分類斷層線對團隊的運作過程具有內(nèi)在破壞性，這是因為社會分類斷層線可能引發(fā)團隊成員對其他亞團隊或其成員的刻板印象，導(dǎo)致團隊內(nèi)部的情感沖突，阻礙團隊成員間有效的信息共享。團隊管理者應(yīng)重視社會分類斷層線的存在及其可能產(chǎn)生的負面作用，盡量淡化亞團隊間的界限，營造良好的團隊合作氛圍，提升成員對整體團隊的認同感，使之與團隊目標保持一致。除此之外，管理者還需要構(gòu)建團隊內(nèi)部的沖突解決機制，加強各個亞團隊間核心人物的溝通交流，促進團隊內(nèi)部的信息互動和提升信息加工處理能力，克服社會分類斷層線的不良影響。

研究還表明，高管團隊任務(wù)相關(guān)斷層線會增強戰(zhàn)略變動與企業(yè)績效的非線性關(guān)系（b=-6.859，p<0.05），但增強效果沒有十分顯著。本文認為這可能與兩方面的因素有關(guān)：其一，以往關(guān)于團隊斷層線的研究大多基于西方的社會背景或組織環(huán)境。然而，團隊斷層線對管理行為的影響是復(fù)雜且權(quán)變的，社會背景和組織環(huán)境對于激活團隊內(nèi)部潛在的斷層線和調(diào)節(jié)斷層線的強度起著重要作用。在中國傳統(tǒng)文化中，妥協(xié)折中，追求和諧是人們處理人際關(guān)系的主要方式。為了保持團隊內(nèi)部的和諧融洽，人們傾向于回避沖突，求同而不存異，從而導(dǎo)致團隊任務(wù)沖突規(guī)避過度，團隊多樣化信息未能得到有效的利用，造成團隊認知資源的浪費；其二，在中國社會里，人們對于等級秩序和權(quán)威人物十分敏感，規(guī)模較小的亞團隊及其成員可能由于權(quán)力和信息不對稱而擔心自身的觀點和意見得不到其他成員的支持，選擇隱藏自身的觀點，服從大眾的觀點[20]。因此，未來的研究應(yīng)注意中西文化的差異性，結(jié)合中國特有的社會背景和組織環(huán)境來探討斷層線的作用機制問題。在實踐中，團隊管理者應(yīng)在亞團隊間構(gòu)建多邊互動交流平臺，使多樣化的認知資源能得到有效利用，從而提升企業(yè)的戰(zhàn)略決策質(zhì)量和實施效果。

5.2研究不足與展望

由于篇幅和研究條件所限，本文不可避免存在研究局限性。首先，本文將團隊斷層線引入高管團隊多樣性研究，試圖從一個新的視角來解釋高管團隊多樣性對企業(yè)環(huán)境適應(yīng)戰(zhàn)略選擇和實施的影響，而團隊斷層線是一個相對較新的研究領(lǐng)域，關(guān)于斷層線的形成以及亞團隊間的動態(tài)作用還未完全詮釋清晰。因此，未來的研究可以更深入探討高管團隊斷層線的作用機制及其對組織產(chǎn)出的影響。其次，企業(yè)資源配置戰(zhàn)略決策受到企業(yè)的管理模式、資源稟賦以及外部環(huán)境等多方面復(fù)雜因素的共同影響，后續(xù)的研究可以更深入的探討其他因素以豐富本文的模型與假設(shè)。最后，囿于時間、數(shù)據(jù)和能力的限制，本文只采用2010～2013年樣本企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)，在未來研究中還需進一步深化和完善此項研究工作。

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（責任編輯：龍蓉）

The Nonlinear Effect of Strategic Change in Resource Deployment on Firm Performance： Based on the Research Perspective of Top Management Team Faultlines

CAO Hongjun，XIAO Guotuan，MENG Xianhang
（School of Economics & Management，F(xiàn)uzhou University，F(xiàn)uzhou 350116）

Strategic theory argues that enterprises should keep appropriate strategic flexibility through strategic change when facing rapidly changing environment. However， most existing studies focused on the influencing factors or process mechanism of strategic change but paid less attention to strategic change in resource deployment. In addition， previous studies were also seldom involved in the possible influence of TMT Faultlines in the process of strategic change. In this study， we use a sample of China's manufacturing public companies listed on ShangHai and ShenZheng stock market to examine the relationship between the level of resource deployment's strategic change and firm performance， and the moderation effects of two different types of top management team faultlines （social category faultlines and task related faultlines）. Results show that the level of strategic change has an inverted U-shaped relationship with firm performance. That is， the effect of strategic change on firm performance was ascending in first and descending at last. Social category faultlines negatively moderate the effect of strategic change on firm performance， and task related faultlines will strengthen the nonlinear relationship， however，the effect is not significant.

Strategic Change；Top Management Team；Group Faultlines；Firm Performance

F270

A

10.3969/j.issn.1003-8256.2016.03.009

國家社會科學基金項目（11CGL007）

曹紅軍（1978-），男，吉林長春人，博士，福州大學經(jīng)濟與管理學院副教授，研究方向：戰(zhàn)略管理；肖國團（1990-），男，福建安溪人，福州大學經(jīng)濟與管理學院碩士研究生，研究方向：戰(zhàn)略管理；孟現(xiàn)航（1989-），男，山東濟寧人，福州大學經(jīng)濟與管理學院碩士研究生，研究方向：戰(zhàn)略管理。