淺議EVA評價指標在央企航運業全面預算中的應用

于麗麗（中遠香港航運有限公司，廣東深圳 518033）

淺議EVA評價指標在央企航運業全面預算中的應用

于麗麗
（中遠香港航運有限公司，廣東深圳 518033）

全面預算管理是企業財務管理工作的核心，通過整合和優化企業內部資源配置，提升企業的經營能力和管理水平，最終實現企業的戰略目標。EVA是一種價值管理工具，能夠平衡所有者和管理者之間的利益分歧，提升企業價值創造能力。本文針對央企航運業的特點，重點介紹了將EVA評價指標引入全面預算管理體系的必要性。

EVA 航運業 全面預算管理

受全球金融危機等因素影響，自2008年以來，全球航運業進入嚴冬時期。2015年年初，業界預判市場會有所回暖，整年會出現前低后高的行情。然而，另航運人士大跌眼鏡的是，BDI指數一路震蕩下行，創下自波羅的海交易所從1985年1月份開始追蹤該指數以來的最低水平。面對如此嚴峻的市場形勢，多家航運央企出現巨額虧損。如何度過寒冬，化為危機，此時，多家航運央企將目光轉向企業內部管理，通過加強全面預算管理在企業中的應用，提升了企業管理水平，有效實現了降本增效。然而，企業想要真正發揮全面預算管理的作用，就不得不引入EVA評價指標，EVA指標平衡了所有者和管理者之間的利益分歧，能夠避免企業戰略目標與預算指標的脫節，不斷提升企業價值創造能力。

1 EVA基本概念與應用

1.1 EVA基本概念

西方經濟學中的經濟收益是EVA的原型。著名的經濟學家阿爾弗雷德.馬歇爾早在一百多年前提出經濟收益的概念，其定義是減去資本成本后的稅后經營凈利。20世紀五六十年代間，美國通用電氣公司曾采用過類似的業績評價系統。經濟收益的概念在吸收了諾貝爾獎經濟學家默頓.米勒和弗蘭克.莫迪利亞尼關于公司價值的模型之后，在20世紀八十年代經由思騰思特公司提出，成為現今所說的EVA。

EVA （Economic Value Added，經濟增加值） 是指從稅后凈營業利潤中扣除投入資本的機會成本以后的所得，是一種價值管理工具。其本質是考慮了資本的機會成本的經濟利潤概念，而不是單純的會計利潤概念。

EVA價值管理體系從分析公司的經濟增加值業績入手，從業績考核、管理體系、激勵制度和理念體系四個方面（即EVA的4M理論）具體提出如何建立使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法和管理行為都致力于股東價值最大化的管理機制，最終目標是協助提升公司的價值創造能力和核心競爭力。

1.2 EVA在國內外的應用

自20世紀90年代起，EVA價值管理體系越來越受到國外企業界的關注和青睞，如COCA-COLA、IBM、GM、SONY等300多家世界著名的公司開始使用EVA管理體系。它們用EVA取代傳統的以會計利潤為核心的業績考核評價指標，作為公司價值評價指標和激勵制度的基礎。

表1 單位:萬元

EVA在中國的應用起步較晚，2001年，思騰思特公司（Stern Stewart&Co.）在中國上海設立了分公司，從此EVA開始走入中國企業界。青島啤酒作為第一批敢吃“螃蟹”的國有大型企業，在2002年率先將EVA引入企業管理中。經過一年的EVA價值管理體系的實施，當年盈利水平較2001年有了大幅提升，最重要的是代表企業價值創造力的EVA指標由2001年的負值，轉變為正值。改變了過去規模擴大，價值創造能力反而為下降的局面。

從2010年開始，國務院國資委已在央企全面實行EVA考核，并在修訂頒布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》（國資委令第30號）中，將EVA納入企業年度經營業績考核的基本指標中。

EVA的應用雖然在有些企業取得了明顯的成效，但由于中國資本市場不完善等各種因素的存在，多數大型央企還沒有充分重視并將其作為公司業績考核的重要組成部分。

2 EVA在企業全面預算管理中的作用

2.1 更加科學的制定企業的預算目標

隨著現代企業治理體制的逐步完善和資本市場的不斷發展，企業的財務管理目標經歷了利潤最大化、每股收益最大化，到股東財富最大化三個階段。進入到20世紀80年代以后，越來越多的企業認識到利潤最大化、每股收益最大化目標的不足，有關財務指標易導致企業的過度投資和過度生產，投資項目只考慮債務成本，忽略了股東所投入的股權成本等問題。在這種背景下，企業迫切需要以股東財富最大化作為企業的財務目標，并以此來指導生產經營工作。斯騰斯特EVA指標的提出，很好地解決了企業衡量股東財富最大化的問題，并得到廣泛的應用和推廣。

EVA=稅后凈營業利潤-資本成本

=稅后凈營業利潤-資本占用x加權平均資本成本率

從EVA的計算公式可以看出，企業的收入不僅要彌補經營費用，還要彌補資本成本，包括債務成本和股權成本。在企業的年度預算編制過程中，將EVA作為企業預算考核的首要指標，能夠真實的反映企業的價值創造能力，督促企業管理者提高資本意識，使資本意識反映在預算編制當中。新的理念和新的預算編制方式將有利于企業經營管理模式的改革，使企業實際創造價值的能力進一步提高。

2.2 消除所有者和管理者、員工之間的利益沖突

隨著現代企業的發展和壯大，“代理成本”已是所有企業普遍存在的問題。所有者即股東希望管理層按股東財富最大化的目標盡力經營管理企業。但由于管理層本身不是股東，或持有股份比例小，往往從自身的利益出發從事企業的日常經營管理。比如說，一個資產報酬率（ROA）為20%的企業管理者會拒絕所有ROA低于20%的投資項目，即使這些項目的回報率高于資金成本，并且會使股東財富增加。但是一個ROA為5%的企業，管理者會樂于接受任何高于5%的投資項目，即使一項投資的回報率低于所支付的資金成本，侵蝕股東財富。

EVA指標克服了傳統財務指標的弊端，它通盤考慮了帶來企業利潤的所有資金成本。正如以上提到的例子，管理者在提出投資預算的同時，會與股東站在同一角度，充分考慮該項目能否為企業帶來正的EVA，從源頭上避免了對股東利益的侵害。同時，如果將EVA與薪酬掛鉤，它將賦予管理層與股東一樣關乎企業成敗的心態，實

············

現了股東、管理者和員工三者目標與利益的有效對接，使廣大員工能夠分享自身創造的財富，增強了團隊精神和主人翁意識。

3 航運央企實施EVA預算管理的必要性

3.1 資產規模較大，資金成本較高

航運央企是典型的資本高密集型企業，所經營主業涉及航運、物流碼頭、修造船等，資產規模龐大，資金周轉較慢，需要占用大量的資金，從而導致航運央企資金成本普遍較高。中遠集團作為國內最大的航運央企，筆者以其旗下的上市公司中國遠洋為例做分析。從該家公司2012年-2014年財務年報顯示，資產負債率均達到70%以上，負債金額較高。在08年金融危機后，全球經濟不景氣，航運業受挫尤為嚴重，多數航運央企需要通過貸款來維持正常經營及船舶投資。在如此的環境下，EVA考核顯得尤為重要，提醒經營管理者做好資金籌劃，降低企業融資成本。如表1所示。

3.2 提升企業價值創造能力，防止盲目投資

航運業在2004-2008年經歷了最鼎盛的時期，象征全球經濟“晴雨表”的BDI指數在此期間達到最高峰值11793點。很多航運央企在高利潤的誘惑下，投入大量資金進行新造船的建造，而忽略了盲目投資所帶來的風險。在08年金融危機爆發后，這一隱患被點燃，市場期租水平一落千丈，新造船運力的投入更是為市場雪上加霜。在營業收入大幅下滑，前期造船占用大量資金的情況下，航運央企最后不得不舉債來解決現金流問題。進而又進一步推高負債規模，資金成本成倍增加。

如果在全面預算中引入EVA考核指標，就會引導經營管理者更加關注投入資金所帶來的價值增值，而不僅僅只是當期利潤總額的增加。同時，由于項目的投資回報具有一定的周期性，EVA指標考核也應當設定一定的期限，使其真正發揮激勵約束作用。

4 結語

基于航運央企的特點，以及EVA評價指標在企業全面預算管理中的作用，央企航運業應將EVA評價指標引入全面預算管理體系中，使其不斷引導企業管理者做出與股東利益一致的戰略決策，不斷提升企業價值創造能力。

［1］國資委業績考核局，畢博管理咨詢有限公司.企業價值創造之路:經濟增加值業績考核操作實務［M］.北京:經濟科學出版社，2005.6.

［2］吳昌秀.企業全面預算管理［M］.北京:機械工業出版社，2009.4.