重新認識管理的價值

重新認識管理的價值

在互聯網時代，我一直跟很多企業家說不用太焦慮，只要你認認真真把產品做好，別人一定會來找你。真正給企業帶來挑戰的是共享時代，很多東西跟以前不太一樣。

互聯網的出現使我們在管理學上的研究遇到了很大挑戰，一些互聯網大佬會告訴你：應該把管理去掉，把KPI去掉，把中心和中介都去掉，認為教授的話不用聽，因為沒多大用處。還有一次我們公司開年會，請了雷軍來，雷軍在臺上說，商學院教授的話基本不用聽。當時我就坐在下面，聽到這番話也是蠻郁悶。

但事實上，當我跟這些企業家們坐下來交流的時候，他們也會向你請教很多管理上的問題。大部分人都說，員工從20人變成200人，從200人變成500人時，我就發現不知道該怎么辦了。所以這種情況等于回答了我一開始提到的問題，當下管理并非不再重要，而是更重要了，并不是要把KPI或者管理去掉，我們要做的是重新認識管理真正的價值。

三星和IBM的啟示

在今天的環境下，管理遇到三個重要挑戰，首先是遇到很多管理問題是以前沒有遇到過的。比如現在的年輕人非常強調個性和獨立性，他不一定執行你的決定，反而會挑戰你的權威，問你為什么這么定。第二個挑戰，管理究竟該如何發揮價值？很多人會說，雖然我管理做得不夠，但是我賺錢很多。這就涉及到怎樣去評判知識和管理的價值。第三，管理最大的挑戰是怎么激活人，尤其是激發年輕人。

在我的整個觀察當中，有5家中國企業我最關注，已經研究了20年，分別是華為、聯想、TCL、海爾和寶鋼，我希望觀察他們30年，總結出規律性的有共性的東西，然后運用到實踐中。

我還跟蹤著3家國外企業：谷歌、三星、IBM。因為他們的發展都出乎我意料。大家知道前段時間谷歌有一個著名事件是人機圍棋大戰，當時很多人關心人類到底會不會贏，其實不用關心輸贏，因為人工智能集合了所有人的智慧，如果輸給人，那我們就沒有未來了。真正讓我驚訝的是谷歌的前瞻性，這才是我們要關注的。

再看三星。我先講一個例子。2004年，海爾銷售額超過1000億人民幣，在這之前，沒人相信中國企業能做到這個量級。而三星呢？1993年，李健熙掌管三星時提出要徹底改變，當時三星和海爾區別不是太大。10年后，也就是2003年，三星全球銷售額是2000億美元。同樣是花10年所做的事，我們和三星根本不在一個數量級上。

又一個10年后，2013年，三星做了另一件事，它打敗了全球手機市場排名第一的諾基亞，成為新的霸主。但新的挑戰隨之而來，它的手機出貨和市場份額開始出現下滑，李健熙不得不重新站出來，告訴三星員工，我們必須再次改變。盡管三星目前的遭遇比較尷尬，但這家企業依舊強大到你必須欣賞它。從亞洲金融危機到全球金融危機，再到目前的新危機，三星一次次應變過坎，不斷超越行業頂峰對手，李健熙還提出創造未來比預測未來更重要，這些都是我特別關心三星的原因。

IBM也是一家巨象級的非常有前瞻性的公司，它對整個市場的研究和判斷比很多公司都要精準，甚至在戰略上也進行了徹底轉型，包括由系統轉向平臺等等。但就是這樣一家能正確判斷未來的公司，為什么從2011年開始出現業績下滑？

從戰略上來講，我不認為這兩家公司有問題，因為他們對未來的判斷都是很明確的，而且自身的技術能力，銷售能力，流程能力以及人力資源水平都是極其強大的，問題出在哪里？一定是有些東西變了。這個東西是什么？根據我的觀察，是產生價值的邏輯變了，也就是客戶的邏輯變了。你的商業模式如果想持續成功，最核心的是你能不能建立一個組織，這個組織完全是按客戶的邏輯來做。

新的客戶邏輯

新的客戶邏輯是什么？最核心的是共享經濟。如果是兩年前，我在這里和各位講的最多的是互聯網，但現在我很認真的告訴大家，你不能再談互聯網了，因為已經過時了。

在互聯網時代，我一直跟很多企業家說不用太焦慮，只要你認認真真把產品做好，別人一定會來找你。真正給企業帶來挑戰的是共享時代，很多東西跟以前不太一樣。首先是獲取知識和信息的成本變得很低，比如你想上學不用來學校，可以通過在線課堂學習。第二個是多元化，今天所有的東西都可以共存。第三是包括創意在內的無形資產的價值越來越大，第四是WIFI等基礎網絡的普及。

這就帶來一個挑戰：難的事情不再難。去年年底，我的一本新書計劃出版，華章說要做一個新嘗試，就是給粉絲們上一次微信公開課，我講一下這本書，也許后期不用做推廣新書就能賣的很好，我同意了。沒想到參與的人數很快達到10萬，200個群全部爆滿。

等到快上課時我又發現一個新的挑戰。我要一個人對著手機講，還得有感情的說，微信語音時長最多60秒，我要在一個小時內不停的講完一個又一個60秒，而且要邊講邊發PPT，同時想著下一個60秒說什么。這堂課講了一個半小時，還比較順利，上完之后我也松了口氣，自己教學這么多年，從沒想過會同時給10萬人上課，而且我也沒宣傳和召集，微信上一個通知，10萬人就聚齊了，自己創了一個記錄。

后來一個人大的老師跟我說，我要破你的記錄。我告訴他，互聯網就是這樣，你成功了很快就被顛覆，你肯定能破我的記錄。他花了一周時間來推廣，最后召集20萬人上了一堂課，把我的記錄給破了。這是關于共享經濟的例子。

陳春花新希望六和聯席董事長兼CEO

管理者學會和員工“談戀愛”

共享經濟有三個關鍵詞：倡導，連接，合作。再給大家舉個我自己的例子。去年我給自己蠻多的挑戰，其中一個就是走戈壁。出發前我和一同去走戈壁的學生講，我們能不能眾創一本書，走完戈壁，你們每人給我寫2000字，一星期之后這本書就出版。他們說好。結果回來以后，因為太多感慨，每個人寫的都超過1萬字，這本書有48個作者，還要配大量圖片，我花了一周時間把整本書刪減到18萬字，上市后賣得蠻好，我那些學生也很興奮，感受了一次當作者的美好。各位想想，你們出一本書要多久？可是當你集合48個人去寫的時候，只需要一周，而且還寫得不錯，這就叫眾創，是共享經濟的一塊。

共享經濟給管理帶來兩個重要影響，第一，雇員社會有可能消失，這是一個非常大的挑戰。大家不希望再有上下級關系，都愿意平等，喜歡共創。就像我們走戈壁，如果走完之后我讓他們寫感想交上來，這件事肯定沒人做，因為走完戈壁很累。但你告訴他一周之內保證把這本書推出來，他不再覺得這是作業，是在當作者，很快就能寫完交給你，而且是超額完成。

第二個重要影響是個體價值的崛起。以前有個概念叫知識型員工，谷歌前C E O施密特在新書《HowGoogleWorks》里提出一個新的概念——創意精英，他認為，未來組織的關鍵職能，是讓一群創意精英聚在一起，而公司要做的，是營造合適的環境，使之踴躍創造。也就是說，你要給員工提供舒適的氛圍，企業里不光要有客戶體驗中心，也要有員工體驗中心。我參觀過微信團隊的工作場所，設計得非常有意思，容易激發員工創意，比如它有一個很大的滑梯，你可以從三樓滑到一樓，華為和阿里巴巴的工作場域也有這種特質。

這就帶出下一個問題，什么樣的組織最受歡迎呢？我們通過調研發現四個維度，一是更加重視工作挑戰和多樣性的學習方式；二是沒有等級和職位劃分的層級結構，也沒有系統的僵化和內耗；三是員工覺得自己可以貢獻價值，并能及時看到最終結果；四是能夠迅速的學會涉及范圍更廣泛的一系列技能。

所以你會發現，共享經濟會倒逼管理者隨之做出改變，當管理者學會和員工談戀愛，彼此愛得越深，員工離職率越低。組織也由此衍生出新的內涵，首先，組織和個體是共生關系；其次，組織一定是外部引導，以往通過內部交流進行決斷的方式一定要調整；最后，組織需要打開內外邊界，具有整合能力。

新的時代背景下，管理者想成為變革者，就要有歸零的心態，不要開口閉口講過去，同時要激發員工的內在成長驅動力和擔當，與對的人在一起，比如聯想的“發動機文化”，通過不間斷的小事，日積月累促成偉大的事。

2016務必做好這三件事

2016年，經營要瞄準三個價值點，首先是創造。比如說前陣子我們停牌，停牌的時候股市3800點，我們要復盤時股市是2800點，有人說你一復盤肯定會三連跌，我說我不做這種預測，我要做的就是努力創造不三連跌的可能，事實上復盤后就一個跌停，第二天就打開了，這在今年的股市是非常不容易的。所以創造未來比預測未來更重要。

第二，市場與技術的力量正在改變格局，所以大家一定要關心技術，關心市場。第三，所有的邊界都被打破。組織的邊界，行業的邊界，企業的邊界，消費者跟生產者的邊界都被打破了。所以我告訴大家，如果你想在2016年過得很好，從經營角度一定要做好三件事，一是共創共享，二是創建生態網，三是更開放、更進取。

最后想和大家分享一些觀點，也是我一直堅持的。第一，一定要關注人，因為所有的成功都是人的成功。第二，你要有目標，并為此堅持和行動。像我計劃用30年研究中國的五家企業，雖然到了30年的時候不見得能構建出什么理論，但是我到現在已經持續研究他們20年了，熟知他們的數據和變化，我知道他們做好得原因是什么，這就是為什么我跳到企業去就可以把它帶到一個位置上，因為你有這個研究框架，你有結論，然后你去操作。第三，用心就好，這是保持成功和領先的唯一答案。有些人跟我講，陳老師，關鍵還要看命。我就回答他說，機會就像陽光一樣，會公平的照射每一個人，誰能承接得住陽光，要看誰先準備好。沒準備好的話，要么往房檐下一站，陽光照不到，要么冒死站在太陽底下被曬死。

最后，你一定要不斷與人分享，不斷交流，你會從中得到鼓勵，這個可以讓你持續進步。只有不斷進步，你才可以順應這個時代。