打動自己 說服別人

文/雷軍

打動自己 說服別人

文/雷軍

公司發展到現階段，無論是在商業模式上還是人才合作機制上都隨著時代大環境的發展發生了很多變化，合伙人機制正慢慢影響著萬千創業者。有很多人說，找合伙人太難了。但我覺得很簡單，你找不到人只是因為你花的時間不夠多。

創始人最重要的工作就是找人

在小米成立第一年，我花了絕大多數時間做的事情就是找人。

其中搭建硬件團隊花了最多時間。因為我們剛開始的幾個創始人都來自互聯網行業，不懂硬件也沒有硬件方面足夠的人脈。在第一次見到現在負責硬件的聯合創始人周光平博士之前，我們已經和幾個候選人談了兩個多月，進展很慢，有的人還找了“經紀人”來和我們談條件，不僅要高期權而且還要比現在的大公司還好的福利待遇，有次談至凌晨，我和林斌（聯合創始人、總裁）都覺得快崩潰了。

因為從來沒有硬件創業的經驗，所以要搞定硬件工程師其實非常困難，而我當初的做法就是用Excel表列了很長的名單，一個個找合伙人。

當初為找到一個硬件工程師，我打了90多個電話，而為了說服一個硬件工程師加盟小米，我與他連續談了10個小時。起初，他始終不相信小米能盈利，我就問他：你覺得你錢多還是我錢多？他說當然是您錢多。我就對他說，那就說明我比你會掙錢。不如我們倆分工，你就負責產品，我來負責掙錢。而最后他選擇了加入小米，正是因為我說的這句話。

如果你沒有我那么多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司的人，然后就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人。

好的團隊才有可能做出好產品

最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。

面對我們這家剛起步的創業公司，有些面試候選人還會猶豫，這時候怎么辦？我就會和我們創始人團隊，輪番上陣面談，有很多都是一聊就近10小時。

小米手機硬件結構工程負責人第一次面試是在我的辦公室。從中午1點開始，聊了4個小時后他憋不住出來上了個洗手間，回來后我對他說我把飯定好了，咱們繼續聊聊。后來我們一直聊到晚上11點多，他終于答應加盟小米。過后他自己半開玩笑說，我得趕緊答應下來，不是那時多激動，而是體力不支了。

創業其實是個高危選擇，大家看到成功的創業公司背后都倒了一大片。不少今天很成功的企業，當初都經過九死一生。比如說阿里巴巴，馬云帶領團隊在1995年做中國黃頁，失敗。接著1997年做網上的中國商品交易市場，算是阿里巴巴雛形，還是失敗了。阿里巴巴今天的商業帝國，大家看到淘寶、支付寶和天貓等明星產品，其實最有價值的是背后的團隊，尤其是馬云和他的18個聯合創始人。

做老板的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嘛，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常快。

一個靠譜的工程師頂100個

員工招聘方面，我們的做法是要用最好的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放松，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，是頂100個。所以，在核心工程師上面，大家一定要不惜血本去找，千萬不要想偷懶只用培養大學生的方法去做。

最好的人本身有很強的驅動力，你只要把他放到他喜歡的事情上，讓他自己有玩的心態，他才能真正做出一些事情，打動他自己，才能打動別人。所以你今天看到我們很多的工程師，他自己在邊玩邊創新。

我看到喬布斯的一句話，非常震撼：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我大約把1/4的時間用于招募人才。”據說喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，組建由一流的設計師、工程師和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。

在小米創辦4年后，我們市場估值100億美元，業界把我們看作創業的明星公司。但在這種前提下，我們找人依然花費巨大的精力。主要因為我們想找的人才要最專業，也要最合適。

最合適則是他要有創業心態，對所做的事情要極度喜歡。員工有創業心態就會自我燃燒，就會有更高主動性，這樣就不需要設定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

天理即人欲

團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么爽，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。

我很欣賞王陽明的一句話“天理即人欲”。我覺得讓人爽的這個問題，如果你愿意去想的話，每個企業都能想明白，主要是看你舍不舍得的問題。我做小米是夢想驅動的，就是我想做一個足夠偉大的公司，一件足夠偉大的事情。所以在這種時候，從合伙人到我們核心員工，都給了足夠的利益上的保證、授權和尊重。

我看了很多公司，他只跟你說有期權，都是到了臨近上市的時候，才跟你說你的期權是多少。但我跟我們合伙人、核心員工一進來就講明白，把很多事情都擺在桌面上。今天人才競爭這么激烈，沒有足夠的利益驅動，純粹講兄弟感情的話，其實很難。

小米內部講忘掉K PI，我們沒有KPI，這個背后是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。比如我們MIUI的開發，MIUI的設計師、工程師內部全部泡論壇，我們每周快速根據用戶的意見來迭代。甚至內部獎勵，不是老板今天心情不錯，然后說你做得好，而是全部依靠用戶票選出來，大家公認的好設計才是好。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。

我們要做整個互聯網轉型的時候，一定要由內而外，先把我們的產品架構和我們的組織結構給梳理好。

讓員工發自內心熱愛工作

傳統做客戶服務都強調制度，但是對于小米的客戶服務，我認為，人比制度重要。

我們的客服部門主管，她做了十幾年的客戶服務工作，經驗非常豐富。2012年，小米的業務飛速發展，用戶數量迅速爆發，客服工作也隨之迅速“壓力山大”。這位主管的到來，為我們的客服團隊帶來了非常寶貴的經驗。不過很有意思的是，她第一次來向我匯報工作計劃時，一進我的辦公室就把我嚇到了：她抱進來厚厚一沓紙。原來那是她非常認真地總結了過去小米所有的客服數據、工作報表，然后根據這些數據和她對我們小米的業務增長預期，做出了多達好幾十頁客服的未來改進計劃。

我花了一個下午好不容易看完，對她說：“做客戶服務這件事情，你是專業的，我是業余的。你搞得這么多圖表和計劃，說實話我看得不大懂。你專業，你自己懂就好了。咱們能不能不要這么多KPI數據？我只給你一個指標：怎么讓你的小伙伴發自內心地熱愛客戶服務這份工作？”