重塑國美版圖

重塑國美版圖

杜鵑國美集團CEO

在“互聯網+”推動供需重構的背景下，我能否帶領國美借勢“互聯網+”華麗轉身，重塑國美版圖，突破商業模式，許多人都在期待。

作為中國前首富黃光裕的妻子，我從未涉足零售江湖。在過去幾年，我努力快速歷練成為另一個黃光裕，用“女一號”的身份上演了一段英雄救“美”的故事，終于將國美重新帶上了正軌。

想給黃光裕一個更好的國美

國美電器剛剛交出的2015年成績單在經營水平和盈利能力上給出了一定的支撐點和說服力。

2015年，國美電器上市公司部分實現銷售收入646.0億元人民幣，同比增長7%，歸屬母公司凈利潤達到12.08億元。其中，國美在線交易額同比增長114.5%，移動端交易額同比大幅提升511.8%，移動端交易額占電商交易額比例達55.5%。國美電器連續12個季度實現逆勢增長。

過去幾年，國美堅守線下優勢，保持盈利并取得穩定增長，被認為在策略上過于保守。

在國美控股集團2016年戰略大會上，我談危機感和主動性。再好的東西放在手里不會用也沒有價值。全新的發展環境首先意味著我們要改變路徑依賴。沒有任何一種業態、模式可以永遠領跑，只有緊跟時代節奏，不斷地創新變革，才能立于不敗之地。

除了線下零售板塊，智能制造、智能手機、互聯網、金融投資、地產等五大業務板塊，都被我視為國美未來發展的新引擎，成為國美的“聯合艦隊”。而從其頻頻出手的資本運作看來，我和背后的國美，已經開始轉變慎終如始的風格，進而轉守為攻。

商業世界向來以殘酷著稱，哪怕弱女子，也要被磨礪為“鐵娘子”。零售江湖的上半場，黃光裕的“敵人”還只有張近東，下半場的國美，除了正面迎戰蘇寧，還需與京東、天貓等互聯網新興力量較量。在“互聯網+”推動供需重構的背景下，我能否帶領國美借勢“互聯網+”華麗轉身，重塑國美版圖，突破商業模式，許多人都在期待。

其實，我只是想等老公出來時，要給他一個更好的國美。

三股力量至今配合默契

我畢業于北京科技大學，原是中國銀行放款專員。1993年，因為工作關系與黃光裕相識，1996年我們結婚，后來加入國美集團。目前我擔任國美控股集團CEO、國美控股集團決策委員會主席。

一直到2010年，我一直站在黃光裕的羽翼背后，相夫教子。網絡上關于我的報道非常少，僅有的幾張照片，都是我伴在一雙子女和黃光裕身邊的情形。2010年，彼時身在香港負責國美集團投資、收購、兼并等業務的我，在國美最需要主心骨的時候，重回鵬潤大廈，操盤大局。

美國著名的家族企業研究專家蘭德爾·S·卡洛克曾指出，家族企業面臨必須在家族愿望和企業要求之間加以平衡的困境。作為黃光裕最信任的人，我精通財務資本業務，英語水平能與外國機構談判，同時在國美內部有一定的威望，與投資界、機構的關系良好，很多人認為我無疑是主事國美的最佳人選。

在黃光裕缺位的時間里，如何在瞬息萬變的市場當中守住優勢和開拓創新，是我面對的主要挑戰。具體而言，如何解決人的問題以及企業發展這兩大課題，是攸關國美未來的重中之重。而從未涉足零售江湖的我，必須快速歷練，成為另一個黃光裕式的高手。

過去黃光裕難免有點咄咄逼人的氣勢，脾氣太大。在和下屬的溝通技巧上，我充分吸取了教訓，凸顯溫婉、柔韌的氣質，凡事更加圓融，一樣令員工們敬重。

早在2007年，國美高于市價收購大中電器，成為國內零售史上標志性的大事記。大中電器原掌門人張大中因心存感激，亦在國美關鍵時刻挺身出任國美電器上市公司董事局主席。張大中以及其他國美老臣，都像過去響應黃光裕一樣，稱呼我為“杜老板”。

至于國美內部的高層分工，我擔任重大決策委員會主席，負責重大事項決策，張大中負責董事會召集工作，讓議題在董事會合理運轉，并獲得通過，國美電器總裁王俊洲則負責具體操作，我們這三股力量至今配合較為默契。

2012年，國美電器遭受史無前例的8億元巨虧。這一年，我提出要“創造冬天里的春天”。同年，我一改過去長發挽起的打扮，剪了一頭干凈利落的短發，這頭短發至今仍是我的標志性造型。

2013年，國美提出“信”文化，優化門店，堅持“一切以消費者需求”為導向的經營模式，轉型全渠道零售商，該年成功扭虧為盈。同一時期，國美扭虧為盈，蘇寧凈利下滑，京東凈虧收窄，家電零售業三國殺越演越烈。我們既不向左走，也不向右走，我們向前走。

2014年，國美實現銷售收入603.6億元，同比上升7.0%，凈利增長43.4%—12.8億元；綜合毛利率高達18.5%；每股盈利上漲，同比大幅增長43.4%。國美在2014年盈利能力的強勁增長讓高層信心頗豐。

家庭幸福、事業有成是初心

女人踏進商界，除了需要圓滑的手腕和高超的情商之外，有財務、管理方面專業知識這樣的硬功夫傍身，充分了解宏觀政策的方向、把握政府政策導向，熟悉法律法規以及認識企業風險管理，對于事業進階，進一步打開眼界至關重要。

去年開始，我進入有金融界黃埔軍校之稱清華大學五道口金融學院EMBA學習，師承全國人大財經委副主任、人大常委吳曉靈以及前證監會副主席、孫冶方經濟科學基金會理事長李劍閣等名師。我希望通過進修系統化梳理金融體系。

被人們稱為“最像黃光裕”的胞妹黃秀虹同樣是該EMBA中心少有的女學員之一，而且表現出了非常強的學習能力。黃氏家族中的女性角色在國美目前影響深重。黃秀虹目前在國美分管地產業務，同時在投資領域也表現出很大的雄心。黃秀虹執行力非常強，集團里很多創新思維經常從她這里開始。

時至今日，我在對外談及心態時，仍然表示秉持著“家庭幸福、事業有成”的初心。在業務上，我把國美的幾大業務板塊當成了自己的孩子。比如像國美電器，對國美來說是大一點的孩子，其他的有些可能是小一點的孩子，大的孩子可能懂事，能替大人扛事，小的孩子就可能很可愛，朝氣蓬勃。其實都挺重要的。

黃秀虹雖然與我的性格不同，但在價值觀上頗有相似之處，就是同樣追求在家庭與事業之間表現得游刃有余。她認為，作為一個母親，教育子女比我們去做一個公司的成功還更為重要。如果子女教育不好，我們相信我們的事業也不會很成功，也會碰到糾結。女人首先要做好一位母親，然后做好一位職場女性。

去年9月17日晚，我身著一身導購員的紅色統一服裝，現身北京國美馬甸店，化身導購員的身份在門店服務。當天不時有消費者向我咨詢，但幾乎沒有人認出我。那次來門店做一名普通的導購員，很重要的一點就是給國美員工增加信心，讓員工感受到國美當下選擇的路是對的，而且的確可以做好。

近兩年來，我逐漸發聲、露面的頻率也越來越高，這其實暗藏著國美控股從傳統家電零售巨頭開始試水以社交分享為主導的零售3.0時代。

國美2015年財報顯示，截至年底門店總數為1223間，可比門店的銷售收入獲得2.32%的增長，但銷售費用率下降。這意味著，國美單店的經營質量得到提升。

去年國美電器宣布收購黃光裕手中567間由本集團管理的非上市國美集團門店，國美門店數量合計達到1790間，覆蓋了全國434個大、中城市。

2016年國美將在門店打造無人機、VR、游戲體驗專區、廚房餐廳項目等消費新場景以實現引流。經過改造后的門店將形成集“吃喝玩樂逛”為一體的新型賣場，成為“互聯網+”時代下新型門店的模板，為家電零售業樹立標桿。

在線上方面，2015年年底，國美控股將李俊濤、何陽青等最富戰斗力的元老派至國美在線重要崗位，其中，有“小李飛刀”之稱的李俊濤出任國美在線CEO。電商成為其發展最為關鍵的突破口。

張大中曾講過一句很經典的話：過去零售業最貴的是地段，現在最貴的是流量，未來最貴的是鏈接。

2015年，國美通過對“互聯網+”的思考后，提出從“全渠道零售商”轉型為“全零售生態圈”。在面對“互聯網+”對供需重構、線上線下融合全新消費趨勢的興起所帶來的挑戰時，國美在低成本、高效率供應鏈的支撐下，堅守為消費者創造價值，將依靠全渠道、新場景、強鏈接三大目標，來實現國美全零售的持續發展。

重新顯露狼性的色彩

整體看來，國美目前經營層面向好，過去一年的成績單，也印證了國美控股全零售戰略的成功，走過曾經的迷茫期慢慢摸索到轉型的方向。國美在整體的戰略布局和資本運作上，也煥發出更大的想象空間。

在國美的發展歷史中，狼性文化曾助其攻城略地、步步為營、廣為人知。面對新的行業競爭態勢，我轉守為攻，不斷調整著我的“打法”，果斷迅猛，出招頻頻，重新顯露出了狼性的色彩。

過去3年，金融業務成為我和國美控股的新獵場，國美控股已在這一新風口上培育多時。

2014年9月，國美控股集團出資5億元成立了國美金控，籌劃布局互聯網金融業務，互金業務也被其定位為拉動未來增長的“新風口”。國美金控目前布局了供應鏈金融“賬云貸”、消費金融“美易分”、資產交易平臺“美易理財”，此外，其還投資了鵬潤金服、華人金融業務。

2015年1月，國美控股進軍P2P行業，其主導成立的“華人金融”正式上線，注冊資本為10億元人民幣。

2016年2月，我再次聯合香港“殼王”、瑞東集團主席高振順入主華銀控股，并且成為后者第一大股東。

黃氏家族在文化產業進行了布局。2014年，國美控股集團聯合高振順及黃光裕老鄉、京文唱片的創始人許鐘民，共同發起對中國星文化產業的收購，中國星原屬于向華強的中國星集團。

2015年9月，港交所披露，黃光裕及其一致行動人持有拉近網娛（原中國星文化產業）的股份達到70.43%。拉近網娛背后，更出現中信股份及馬云的身影。我對該業務定下的目標亦毫不謙讓，拉近網娛將重點布局電影產業，通過扎實的IP積累和互聯網運營手段，三年內將從質量上、規模上躋身重新洗牌后的中國影視行業前五名。

到了今年年初，國美旗下三聯商社公布重組方案，公司以9億元的代價100%收購國內安全智能通訊終端商德景電子，進軍智能手機制造。

與此同時，國美蜂巢戰略浮出水面，收購非上市資產、推出海外購、十萬微店項目等，不斷尋求突圍。

目前，國美控股憑借線下零售、互聯網、智能制造、智能手機、金融投資和地產六大業務板塊的協同發展。

此外，國美電器已擁有1.5億會員，覆蓋全國的1700多家門店，幾十萬銷售人員的地面部隊以及400多個物流配送中心和售后體系，同時擁有社交電商平臺和產業項目。

在我的構想中，要通過線下門店、十萬微店、物流配送、售后安裝服務體系、國美在線、美信社交分享、國美金控、地產、大健康及文化產業等板塊的重構搭建，協同發展，完成全零售生態圈的構建。