“三篩合一”的人才發展體系創新與實踐

江梁艷

摘要：本項目在福州公司近幾年一線員工專業素質提升創新與實踐的基礎上，設計“三篩合一”人才發展模型，構建面向員工的綜合發展與評價體系，統籌公司人才開發和培養工作。以由外而內的“業績-能力-價值觀”篩選為標準，優化人才發展晉升機制；以自內向外的“動機-能力-業績”激勵為準繩，指導員工提升完善；激發員工成長成才的“內生動力”，提升隊伍活力。導入“精益管理”理念開展各層次創新：針對業績篩，大力推進績效管理創新工作；圍繞能力篩，進一步深化“微培訓”，著力開展能力導向的進階式崗位能力等級考核認證，規范問題導向的崗位科目制課程開發和傳幫帶，完善戰略導向的“三集五大”體系適應性培訓等工作；聚焦價值篩，引入明鏡輔導與教練技術、“行動學習”、360度評估等管理工具；并完成以“多層次人才發展激勵辦法”為核心的配套制度建設，促進“三篩合一模型”應用落地。

關鍵詞：三篩合一 人才發展 評價

一、實施背景

“十二五”期間是國網公司深化“兩個轉變”、建設“一強三優”現代公司，確保“三集五大”體系高效運轉的關鍵時期。在國家經濟發展進入新常態，區域經濟下行壓力加大，電力體制改革深入推進的大背景下，福州公司的發展面臨著更加艱巨的挑戰。同時，隨著福州地區全面加速新區開放開發、大力推進自貿區建設、全力打造21世紀海上絲綢之路戰略樞紐城市，福州公司也迎來了關鍵發展機遇。

面對挑戰和機遇，福州公司結合國網公司、省公司的要求，明確提出了“十二五”的工作重點在于固本強基、創新發展，在深化“兩個轉變”中上臺階、作表率。要求各級員工既要在各自專業領域持續深耕細作，提高專業能力和管理水平，又要在新的形勢下進一步強化創新與協作能力，發揮積極性和主動性，形成推動自身進步與企業發展的內生動力。

新形勢、新要求下，針對員工能力素質短板，福州公司提出了整體解決方案：將員工業績水平、素質能力、企業文化認同度與職業發展相結合，兼顧創新性、靈活性，設計更加富有激勵性的各層級人才發展與綜合評價機制，引導員工自我激勵、與企業共同成長。

二、內涵及做法

1.內涵

福州公司在近幾年一線員工專業素質提升創新與實踐的基礎上，構建“三篩合一”人才發展模型。該模型是以美國著名心理學家麥克利蘭的素質冰山模型為依據進行設計的，從外顯的行為、能力到內在的價值觀逐層深入，從普適性的業績等級，到員工的崗位勝任能力，再到員工對公司文化與價值觀的認同，為員工素質能力提升和晉升發展提供了清晰的框架和有序的指導。

該模型由三個篩子構成，“業績篩”，關注事情做的是否合格，落實績效考核、業績等級評定，選拔出業績優秀的員工。“能力篩”，關注員工擁有的能力是否能夠勝任本職工作，運用崗位素質模型和素質測評工具，選拔出具有崗位勝任能力的員工。“價值篩”，關注冰山模型中不可見的深層特質，包括潛力、特質、價值觀評估等，選拔出具有高度文化和價值觀認同的員工。通過“三篩合一”篩選的員工方能最終進入公司人才培養蓄水池重點培養、優先發展。福州公司同時配套搭建人才發展與綜合評價的系列制度，實施人才開發培養和崗位動態管理，促進員工挖掘自身潛能、提升崗位勝任力、形成文化和價值觀認同，幫助員工在為企業創造價值的同時，也獲得自身的經驗成長與發展機會，實現員工與企業的共同進步。

“三篩合一”人才發展模型

（1）導入“精益理念”，升級人才開發與培養模式

借鑒當前互聯網思維下“精益創業”與“產品迭代”的理念，倡導利用簡化的工具方法試點嘗試，迅速獲取分析客戶實際反饋信息，快速迭代優化調整，從而取得競爭力。

第一，完善人才發展與綜合評價機制。福州公司整體布局，設計人才培養和績效激勵兩大機制，并同步修訂出臺干部管理、后備培養、用工配置、人才激勵、崗位能力等級考核認證、績效考核等方面的環環相扣、有效協同的配套制度，然后通過試點應用、分析校驗、迭代優化的方式，以點帶面，確保新制度的應用能夠兼顧基礎夯實與發展創新。

第二，優化人才開發與培養項目。福州公司在進階式崗位能力等級考核認證、職能部門管理人員選拔360度評估、崗位科目制培訓課程開發等專項工作中，通過試點試套、試考試算、迭代優化的方式，實現對新工具、新項目的靈活測試與及時更新。

（2）深化“微培訓”理念，優化培訓管理模式

2014年，福州公司在全員培訓的基礎上試點推行“微培訓”；2015年，福州公司全面深化“微培訓”理念，使之與“三集五大”體系適應性培訓相結合。

第一，在資源層面，課程與師資雙重求“精”。課程上聚焦一線業務實際，在公司層面引進專業機構指導課程開發，形成標準化可延展可靈活組合的課程組件或短小“微課”；師資上聚焦專家人才和業務骨干的技術力量，利用技術帶頭人形成學習氛圍和學習環境；著力提升內訓師的創新思維、課程研發能力與授課技巧，將各級管理骨干納入內訓師隊伍，真正做到將公司的日常管理動作融合到培訓中去，為績效負責；并由此形成可推廣的“微培訓”資源體系構建經驗。

第二，在運營層面，全流程滲透“微培訓”理念。培訓需求分析環節以崗位為核心，關注崗位科目技能、業務實際，抓重點、抓要點；培訓策劃環節根據成人學習的特點設計教學環節；培訓實施環節小班即可授課，靈活組織，將面授與現場培訓、實操演練、仿真、模擬、網絡教學、“見縫插針式”學習和研討、導師帶徒、骨干幫帶、行動學習等多種手段相結合，通過“化整為零”，實現對碎片時間的充分利用，化解工學矛盾、提高培訓效率；培訓效果評估環節以是否解決實際問題作為標準，并結合崗位能力等級考核認證檢驗“微培訓”成效。

2.主要做法

福州公司結合近幾年一線員工素質提升主要做法與成效，創新設計了“三篩合一”人才發展與綜合評價體系，自上而下制定了分層創新的工作計劃，并在具體措施的實施過程中，充分貫徹“精益理念”，實現了基礎管理與發展創新的結合。

（1）針對業績篩，優化績效體系，助力崗位績效提升

目前福州公司績效管理體系已較為完善，并已形成了常態性的運作機制，但管理上仍然存在有待提高的地方。主要集中在以下三個方面：一是責任落實存在脫節，個別部室沒有很好地將公司層面的關鍵指標和重點任務分解落實到具體崗位。二是重結果考核輕過程管控，個別部室對績效指標和重點工作任務的完成進度和時間節點不能及時跟蹤到位。三是正向激勵作用未能充分發揮，個別部室在績效激勵上存在“撒胡椒面”現象。

針對以上存在的不足和問題，福州公司績效管理工作總體圍繞“落實責任、加強管控、發揮激勵”的主線，進一步深入推進。具體做法如下：

第一，落實業績看板和問責機制，強化績效溝通輔導。福州公司本著“重獎重罰”的原則，抓好責任落實到崗到人，將公司企業負責人年度業績考核關鍵績效指標及重點工作任務分解細化并納入對應崗位員工的年度績效責任書中。嚴格督查督辦，實行看板管理，月度公布，年度累計，與各部室組織績效考核兌現掛鉤。對于未按要求落實考核責任的部門，嚴肅問責考核，情節嚴重的還將對部門領導進行約談。

福州公司通過開展績效輔導與溝通培訓為各級管理人員提供了績效面談和下屬輔導方面的可資借鑒的工具，有效提高了各級管理人員的績效溝通和反饋能力。

第二，利用“柔性強制排序”合理拉開績效差距。績效考核中，為確保員工業績表現的差異性能夠凸顯，通常采取強制排序手段，這樣可以有效地避免由于考評人的個人因素而產生的考評誤差，但同時也存在預先確定的比例可能不符合員工實際工作表現的情況。福州公司結合工作實際，推行“柔性強制排序”，將員工年度績效考核各檔比例與部門業績和部門評先評優掛鉤，激勵部門內部形成團結協作的合力。

（2）圍繞能力篩，改良培訓體系，促進員工技能提升

第一，推進能力導向的進階式崗位能力等級考核認證。為公正客觀評價生產技能人員的崗位勝任能力，增強培訓工作的有效性和針對性，激發一線員工提升專業技能的積極性和主動性，福州公司多方征求意見，研究制定了《生產技能人員崗位能力等級考核認證管理辦法》，并導入“精益理念”，創新開展試套考核與培訓工作。

首先，參照《國家電網公司生產技能人員職業能力培訓規范》，進一步細分能力等級，分專業組織制定生產技能人員崗位能力等級考核認證項目及評分標準。

其次，在考慮涉及崗位、人員較多，崗位能力等級的考核認證缺乏歷史數據的情況下，先期挑選部分班組進行試套考核。以供電所人員考核認證為例，挑選規模、地理位置較有代表性的螺城、瑯岐、宦溪3個供電所進行試套考核，全體107人未經培訓、分五批直接“裸考”，以摸底供電所人員真實技能水平，并據以優化考評標準。

接著，用2個月的時間，重點針對試套考核暴露出的技能短板，分8個工種崗位層次31個模塊100個技能項目，組織開展本部及縣公司82個供電所2820人的崗位輪訓工作。

最后，在培訓結束后3個月內，分批次組織完成供電所人員崗位能力等級的考核認證工作，并按照《生產技能人員崗位能力等級考核認證管理辦法》有關規定，對技能水平超過崗位要求的人員，予以績效獎勵；對技能水平低于崗位要求的人員，予以降低崗級兌現薪酬待遇或優化調整崗位。

第二，規范問題導向的課程開發和傳幫帶。

一是規范崗位科目制課程開發模式。福州公司在近幾年崗位科目制課程試點開發的基礎上，全新升級，將開發課程擴展到全部“三集五大”重點核心工種、重點業務流程、典型設備、典型技能項目。

首先以崗位要求為核心，以《崗位說明書》中明確的崗位職責、崗位任職資格為基礎，以國網公司《生產技能人員職業能力培訓規范》和省公司《崗位培訓標準》為主要參照，結合“三集五大”新職責、新要求、新科技、新手段及崗位能力等級考核認證暴露出的員工素質能力短板，發動各部室上報開發課題27個，并最終篩選出14個核心課題。其次以項目制為組織形式，抽調專家骨干擔任各課題組組長，并由組長負責組建項目團隊。然后公司層面結合關鍵節點舉辦績效導向的課程設計與開發培訓，幫助項目團隊掌握先進的課程開發工具和最佳實踐案例萃取技術，并通過持續跟進輔導促進應用落地。最終，在外部專家指導、內部專家參與評審的共同努力下，各課題組共計完成14個重點課題的課程大綱思維導圖、PPT講義、講師手冊、學員手冊、案例習題集等課程要件的開發工作，組織拍攝完成《輸電線路通道樹竹清障》、《營銷裝表接電人員的一天》等2部微電影。

本次課程開發工作密切結合“三集五大”要求，實現開發科目的系統性、開發人員的積極性、開發內容的針對性、開發過程的專業性等的全面提升。

二是優化傳幫帶工作模式。一方面導師帶徒靈活設計。重點組織新進員工在見習實踐期和轉正定級后的兩年技能提升期內進行師帶徒培訓，將現場培訓指導與日常工作輔導相結合，充分利用碎片時間，強化組織內隱性知識傳承及師徒培訓的業績引導作用。首先，樹立共同目標。制定《師徒培訓策劃書》，明確培訓期內的技能提升目標和培訓計劃。其次，實行績效掛鉤。開展“師徒連帶考核”，明確導師對師徒培訓成效所負的連帶責任，將師帶徒津貼與師徒培訓成效掛鉤，突出正向激勵，提高導師輔導的積極性；將徒弟期滿考核成績與績效直接掛鉤，促進新員工能力提升。最后，落實監督考核。預先審查專業理論和現場技能考核方案，按季度審核學習總結，對師徒培訓階段性考核和期滿考核工作進行檢查、指導、監督；以過程管理監督促進師徒結對的成效提升。

另一方面是骨干幫帶化整為零。由于業務運營和培訓學習要求的不斷提高，工學矛盾日益明顯，為實現“與班組減負相結合”：在幫帶形式上，倡導雙方協商、方式靈活，可綜合運用跟班學習、送教上門、集中培訓、結合重大工作任務、缺陷處理、工程驗收及工作檢查等手段“化整為零”組織幫帶培訓；在幫帶監督管理上，預先審核把關培訓策劃書和考核方案，實施培訓情況抽查，按期反饋培訓考核成績，按季度通報各單位縣公司骨干幫帶項目完成情況，并嚴格落實考勤管理和屆滿技能操作考核機制，確保幫帶的實際效果；在幫帶重點上，以有效促進縣公司管理水平和業務水平與地市供電公司接軌為目標，重點強化管理人員、班組長技術管理能力，通過技術規范“一對一”指導，結合專題講座、現場指導等幫帶方式，查找短板與不足，采取差異化措施，提升生產執行力。

第三，完善戰略導向的“三集五大”體系適應性培訓。根據國網公司確保“三集五大”體系高效運轉的要求，福州公司將促進“三集五大”體系下新科技、新手段、新職能、新要求落地的體系適應性培訓列為年度重點工作任務、開發設計專項培訓，培訓內容同時結合了崗位科目制課程開發成果，確保培訓課程兼顧系統性與針對性、理論性與實操性。

從培訓計劃上明確責任機構，并實施項目經理負責制，確保培訓實施的責任主體；其次，從培訓內容的選擇上將“三集五大”體系新職責、新要求、新科技、新手段作為專項課題突出設計與開發，定制專項培訓方案，業務課程以運維檢修、營銷服務、農村供電所人員的業務技能為核心，內部管理與運營課程以配合“三集五大”的通用制度宣貫及系統應用為主要內容，從對外服務形象到對內運營管理，全面提高崗位適應性。

同時，配合“三集五大”體系的管理能力提升要求，組織“精益化管理”系列專題培訓，從中層干部、后備干部、基層管理、班組長四個層次開展履職能力培訓，拓展管理理念、夯實管理基礎，全面提升管理人員的管理水平和履職能力。

（3）聚焦價值篩，引進實用工具，增進價值觀認同

第一，引進明鏡輔導與教練技術，發揮導師引領作用。為幫助新員工快速融入快速成長，福州公司創新引進明鏡輔導及教練技術培訓，幫助導師掌握崗位教練的引導與反饋技巧，切實提高溝通協調、激勵反饋、目標管理三種能力，明確在師帶徒工作中的身份定位，引導徒弟突破限制性思維，并在日常復盤溝通中幫助徒弟提升認知能力，改變心智模式，發掘內在潛力、強化對“五統一”的企業文化和“誠信、責任、創新、奉獻”的價值觀認同。

第二，導入360度評估技術，健全管理崗位評價體系。為全面評估員工行為，實現人崗匹配，福州公司試點在職能部門管理人員選拔中引入360度評估技術，提煉業績表現優異的骨干員工的有效行為，設計崗位能力素質模型，構建360度行為評價體系，將管理人員選拔在過去筆試+面試的基礎上，增加360度評估環節，全面評估候選人與擬任崗位所在團隊的管理風格是否相符、其個人價值觀及性格特質與崗位本身要求是否匹配。將評估結果作為最終是否入選的參考意見，“優先選擇最適合的人、而非最優秀的人”，選拔符合公司價值理念的人才，提高人-崗匹配度。

第三，引入行動學習機制，以行動促進觀念轉變。為促進學習型組織創建，福州公司創新引進“行動學習”，以專家人才為核心組建15個項目攻關團隊，在立足于解決實際問題、幫助員工提升能力的基礎上，通過課題選擇、培訓研討、落實問題解決方案和行動計劃，對參與者進行理念引導，鼓勵質疑與反思，提高團隊凝聚力與創新意識，實現對“五統一”的企業文化的塑造。

（4）靈活應用促機制落實，打造德才兼備的人才隊伍

對“三篩合一”模型的綜合靈活運用，一方面能夠指導各層次員工自主提升，另一方面也能夠幫助組織選拔既有能力又有高度文化認同的德才兼備的優秀員工，建設真正符合福州公司未來長遠發展的人才隊伍，實現福州公司各項工作的可持續發展。

在員工崗位動態管理方面，將員工的履職能力和崗位績效作為員工崗位調整、職務職級晉升的必備條件，充分應用員工的崗位能力等級考核認證和績效考核結果來優化崗位配置和職位調整，讓能力強、業績好的員工優先晉升，逐步實現“上崗憑能力、晉級憑績效”的共識。將職能部門管理人員360度評估結果作為最終是否入選的參考意見，選拔符合公司價值理念的核心管理人才。

在培訓開發方面，通過績效考核認真分析員工的能力短板和工作態度，將其作為制定員工培訓計劃、安排培訓項目的重要依據。對考核結果不同等級的員工，分別安排待崗補習性培訓、提升性培訓、發展性培訓，有效提升培訓的針對性和實效性。根據崗位能力等級考核認證結果，動態調整薪級積分。設立人才當量提升專項激勵獎，鼓勵員工進行在職教育深造，積極參加專業技術資格評定，不斷提高技能等級。

在評先評優、專家人才選拔方面，建立崗位能力等級考核認證和績效考核結果與評優評先、能力評價的掛鉤機制，優先推薦履職能力強、長期績效優的員工參與評優評先和各類優秀專家人才選拔。將評為國網公司級專業領軍人才、優秀專家人才的，參照公司中層干部管理。對評為各級優秀專家人才、專家人才后備的優先給予培訓機會，同等條件下優先使用。

三、實際效果

1.管理水平顯著提升

本項目針對員工發展與綜合評價，從點、線、面三個層次開展管理創新，立體提升管理水平，實現了立項之初的目標，在有效提高自身管理水平的同時，持續發揮在地區企業管理方面的表率作用。

首先，從點上導入了“精益理念”的和做法，借鑒當前互聯網的先進做法，在各項新工具引進中采取迭代優化的思路進行試點和改善，實現對管理創新工作先試點、后優化、再推廣的機制，有效保證基礎管理穩定與發展創新。

其次，從線上聚焦“三集五大”體系適應性培訓，將“微培訓”的理念進一步深化，在培訓資源、運營層面深度連接“微培訓”理念，并將散落的各項培訓串成體系，對原有培訓體系的優秀做法進行了持續創新和全面升級。

第三，從面上創新構建了面向員工的發展與評價的“三篩合一”人才發展模型，為員工業績提升、能力發展和企業文化認同評價提供了有力的理論支撐，據此層層開展創新完善工作，逐步實現員工業績改善、素質提升、價值觀認同與職業發展相結合，系統全面的升級人才管理工作。

2.員工自主學習熱情持續高漲

通過“自內向外”的層層激勵，員工自主參加學習、提升技能的積極性不斷提高，在職學歷申報人數年均提升5%；初、中級專業技術資格認定（確認）申報人數年均提升3%。今年截至目前，福州公司已組織開展師徒幫帶88對，完成46對師徒培訓屆滿考核；組織完成長樂、福清等7個縣公司33個項目55期233人次骨干幫帶；累計開展崗位能力等級考核認證培訓574場12350人次、“三集五大”崗位適應性培訓43場7570人次；連續三年競賽調考總成績位列全省第一。

3.隊伍素質結構明顯改善

通過“由外而內”的步步引導，福州公司隊伍專業素質結構有了明顯改善，較項目實施前，公司人才當量密度提升了0.955，高技能人才比例增加2.65%，增加國網公司級優秀專家人才、專家人才后備25人，93名業務骨干輸送至國網公司、省公司專業部門掛職鍛煉。

4.企業經營業績穩中有升

福州公司系統構建人才發展和綜合評價體系，為員工創造了更明確的晉升標準、更廣闊的發展通道，相較項目實施前，137名員工獲得晉升發展機會，累計42個部門、班組獲得先進集體，績效等級相應比例上浮，大大激發了隊伍活力和內生動力；用工效率提升了16.19%，職工勞動生產效率提升了5.4%，人均輸配電線路長度提升了54.28%；故障報修到崗及時率達100%，配電搶修平均復電時長降低了19.93%；客戶滿意度評價指數提升了6.18%。