淺析通信服務企業(yè)核心人才流失與應對策略

施媛

摘要：本文以某通信設計公司為研究背景，結合自身人力資源管理工作實踐經(jīng)驗，認真剖析了通信服務企業(yè)核心人才流失的原因，并有針對性地提出了幾點應對策略和建議，旨在防范企業(yè)核心人才的流失。

關鍵詞：通信服務企業(yè) 核心人才 流失 應對策略

近幾年，通信技術的發(fā)展已經(jīng)由純技術驅動模式逐漸走向了技術與業(yè)務相結合模式。面對中國三大運營商（中國電信、中國移動和中國聯(lián)通），為其提供設備、材料的廠商不多，但為運營商提供勘測、設計、施工等服務的通信企業(yè)之間的搏殺卻愈演愈烈。由于這些企業(yè)主要以提供技術服務為主，本身不生產(chǎn)產(chǎn)品，故技術人才是企業(yè)生存的源泉，而那些既精通技術又懂管理的核心人才更是企業(yè)最珍貴的資源，這些人才一旦流失，會直接影響到企業(yè)的聲譽和資質，亦會給企業(yè)帶來高額的重置成本。

一、核心人才界定及相關理論

1.核心人才的界定

核心人才是指掌握企業(yè)重要資源，在某個技術方面或領域稀缺的人才。這種人才所掌握的技術在行業(yè)里只有比較少的人掌握，一般可替代性小，行業(yè)搶奪性大，企業(yè)的招聘和重置培訓成本也相對高于普通員工。

2.人才流失的理論基礎

美國學者Price-Mueller在對員工流失問題研究的過程中，提出了普萊斯模型。該模型指出，員工離職主要是受環(huán)境變量、個體變量、結構化變量和中介變量四個變量決定的。其中：（1）環(huán)境變量指工作動機，即員工工作的目的；（2）個體變量包括培訓、工作參與度和積極/消極情感；（3）結構化變量指工作自主性、薪酬、晉升機會等，反映了個人和組織目標的一致化程度；（4）中介變量包括工作滿意度（員工對工作的喜愛程度）、組織承諾（強調員工對組織的忠誠度）。

二、核心人才流失的原因

1.外部環(huán)境暗含“利益”驅動

在壟斷經(jīng)營時代，中國電信主業(yè)輔業(yè)尚未剝離，通信企業(yè)獨此一家，可以說通信人才只服務于國有體制下的中國電信集團。隨著全球化競爭的到來、國有體制改革，外部環(huán)境發(fā)生了根本性變化，新興運營商與通信建設企業(yè)像雨后春筍般層出不窮。據(jù)不完全統(tǒng)計，我國目前已有兩萬多家運營性通信企業(yè)及通信建設企業(yè)，為了最大限度的搶奪市場份額，實現(xiàn)快速擴張，這些企業(yè)往往急需既精通技術又懂管理同時經(jīng)驗豐富的“行家”，它們利用政府對新興企業(yè)政策寬松、資金扶持等優(yōu)勢，以提供高薪、高職位等極具吸引力的條件吸引對其發(fā)展有利的各類人才。馬斯洛需要層次理論指出，人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。這五種需要層級越來越高，當?shù)蛯哟蔚男枰缓侠頋M足后，個體才會追求高層次的需要。這個理論很好地解釋了“利益”驅動的本質。

2.工作性質存在“天然”缺陷

由于通信服務企業(yè)普遍具有項目地點不固定、項目周期長短不確定的特點，這就要求項目組人員必須隨項目地點變動而變動，而核心人員作為項目的主要負責人員，必然需駐守項目現(xiàn)場；而長期出差，勢必會導致工作和家庭的沖突不斷增加。有資料表明，工作和家庭之間得不到很好的平衡，會給員工帶來許多負面情緒，產(chǎn)生消極影響，進而導致員工心理不適，工作效率下降等狀況。此外，通信服務企業(yè)是隨項目開展情況變動的，工作量往往不穩(wěn)定，忙的時候，有些核心人員在同一時期同時兼任不同運營商的好幾個項目，常常通宵加班，幾個月出差在外；閑的時候又沒有一點事情做，導致工作量不能平衡。長此以往，這些人員迫于工作和家庭的壓力而提出離職，這會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的損失，不僅影響了項目的按期開展、按時交付及交付質量等，同時也為企業(yè)后期的發(fā)展帶來了不可估量的危害。

3.薪酬制度缺乏“激勵”

從企業(yè)內部來看，通信服務企業(yè)的薪酬結構較為固定，基本分為崗位工資、績效工資和其它福利等。其中，固定部分即崗位工資，更多的是考慮該崗位人員的行政級別和資歷，而沒有真正體現(xiàn)崗位本身的工作職責與特點，導致部分核心技術人員的崗位工資與實際崗位價值不匹配；而績效工資部分，雖然與個人的績效掛鉤，但部門實際執(zhí)行績效分配時，仍存在“吃大鍋飯”的平均主義傾向，對核心人才起不到激勵作用。從企業(yè)外部來看，隨著通信服務企業(yè)市場的飽和與激烈的競爭態(tài)勢，核心人才的薪酬待遇與行業(yè)市場的差距逐漸擴大，也是造成部分核心人才轉而“投奔”具有競爭力薪酬企業(yè)的主要原因。

4.職業(yè)發(fā)展遭遇“瓶頸”

通常來說，核心員工與普通員工相比，具有強烈的自我價值實現(xiàn)的需求，然而，管理崗位的職數(shù)有限，通信服務企業(yè)的核心技術人員比例相對其他企業(yè)略高，不可能滿足所有核心人才的職業(yè)發(fā)展需要。此時，當某些核心員工感到個人職業(yè)生涯規(guī)劃與現(xiàn)實存在差異時，會造成員工的挫敗感，從而積蓄負能量，久而久之，他們就會選擇更有利于實現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展的“同行”。

5.繼續(xù)教育缺乏“可持續(xù)”

本文對某通信設計公司2013年-2015年6月期間84名離職員工的離職原因進行了分析，數(shù)據(jù)顯示：公司“培訓力度不夠”該項因素位于離職原因第三位，占23.8%，僅次于“薪水偏低”、“職業(yè)發(fā)展瓶頸”兩項因素。通信服務行業(yè)對技術性要求很高，技術知識更新速度快，專業(yè)分工非常細，即使對于核心人才也需要經(jīng)常性培訓，不斷充電學習。目前，通信服務企業(yè)普遍存在培訓空有計劃，落實力度不夠；培訓重視程度不夠，培訓效果不佳；培訓內容針對性不強，實用性不大等問題。這將嚴重阻礙核心員工的知識更新、個人技能提升，當企業(yè)在他們身上的培訓投資越來越少時，必然會尋求更好的發(fā)展途徑。

三、減少核心員工流失的應對策略

1.創(chuàng)新企業(yè)的競爭機制，構建利益共同體

為了減少核心人才受外部環(huán)境因素的影響，通信服務企業(yè)要在競爭機制創(chuàng)新方面下功夫。目前，國外一些企業(yè)為了預防人才流失，降低經(jīng)營風險，常采用員工持股的分配制度，將個人的長期利益與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成利益共同體。通信服務企業(yè)同樣可以借鑒這種機制，對企業(yè)的核心人才依據(jù)貢獻程度給予一定比例的股權分配。然而，對于有些國有通信服務企業(yè)尚不具備員工持股條件的，亦可以借用這種方式，通過制定企業(yè)預期分配方案，對企業(yè)的核心技術和經(jīng)營骨干實行部分預期分配，用“利益”這根無形的繩子將核心人才與企業(yè)牢牢地捆綁在一起。

2.實行員工屬地化管理，用感情留住人

一方面，根據(jù)不同的工作地點，按照核心員工的意愿與籍貫，優(yōu)先安排本地員工。另一方面，可根據(jù)項目的地點與需要，在本地招聘合適的潛力員工，并加大投資力度，加強核心員工的儲備，實現(xiàn)核心人才的本地化。

另外，家庭與工作關系能否很好的協(xié)調與平衡，直接影響核心員工的工作表現(xiàn)。企業(yè)重視對核心員工的感情投資，要給予他們適當?shù)娜宋年P懷。一要關心核心員工的身體狀況與心理需要。另外，良好的團隊氛圍亦能滿足核心員工的心理需要；二要關心核心員工的家庭生活。及時了解他們的家庭狀況，并盡可能地幫助其解決生活困擾，可以使核心員工減少因家庭因素帶來的顧慮，通過家屬的支持和鼓勵來影響員工，也能增強他們對企業(yè)忠誠度，以飽滿的工作熱情投入到工作中。

3.完善薪酬制度，實現(xiàn)薪酬差別激勵

激勵性薪酬體系不僅要體現(xiàn)出企業(yè)內部的公平性，還需考慮企業(yè)外部環(huán)境的競爭性，只有內外兼顧，才能滿足企業(yè)核心人才的需求。因此，在薪酬制度的完善方面，通信服務企業(yè)一要根據(jù)同行業(yè)的工資水平，綜合考慮企業(yè)的承受能力，努力提高薪酬在總成本中的比例；二要打破依據(jù)行政級別和資歷定崗定級的限制，重視與提高核心人才的薪酬與待遇，拉開檔次，根據(jù)他們的崗位貢獻價值定崗定級，努力做到員工的價值和企業(yè)的報酬相一致；三要比較同行業(yè)競爭對手的薪酬水平，及時調整或制定相對策略，為核心員工提供有競爭力的薪酬，努力縮小與競爭對手的薪酬差距。

同時，企業(yè)要根據(jù)自身的特點，結合外部競爭環(huán)境，制定既能符合本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展又能體現(xiàn)員工貢獻差別的薪酬體系，從而達到企業(yè)留住人用好人的目標。

4.搭建職業(yè)發(fā)展雙通道，實現(xiàn)職業(yè)生涯目標

美國行為科學家赫茨伯格的雙因素理論告訴我們，員工除了關注有競爭力的薪酬（保健因素）外，那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的“激勵因素”更能對其產(chǎn)生更大的激勵作用。核心員工亦是如此，他們希望在企業(yè)能有一定的發(fā)展空間。然而，企業(yè)的管理職數(shù)畢竟是有限的，不可能滿足所有核心人員的職業(yè)生涯發(fā)展。因而，對于通信服務企業(yè)來說，搭建管理與專業(yè)雙通道的職業(yè)發(fā)展路徑，將一部分核心人員聘任為企業(yè)內部技術專家或技術顧問，調整思維，打破只有管理崗位才會有發(fā)展的職業(yè)僵局，可以很好地解決核心人才職業(yè)生涯瓶頸，從而實現(xiàn)個人職業(yè)生涯目標。

5.重視培訓，塑造核心人才的未來

在通信服務行業(yè)，技術發(fā)展日新月異，不斷地更新技術知識對于核心員工特別重要，階段性“充電”不僅有助于他們知識與技能的提高，也有助于提高企業(yè)的整體知識水平。因此，企業(yè)要將培訓當成是一項長期投資，一方面，企業(yè)要考慮自身需求，兼顧核心人才的個人特性，制定一套切實可行的培訓方案，必要時需針對不同情況進行培訓開發(fā)。通過采取內部培訓、外部培訓、與高校及科研單位建立定期或不定期交流和研討等多種培訓方式，將知識和經(jīng)驗共享，并重視培訓后的效果評估，以確保培訓對核心人才真正起到“充電”的目的；另一方面，企業(yè)要提前建立核心人才繼任機制，選擇和培養(yǎng)合適的人才，通過傳、幫、帶等多種方式，幫助后備力量成長，從而建立穩(wěn)定的核心人才梯度。

總之，核心人才是構筑企業(yè)核心能力的基石，為有效減少核心人才的流失，企業(yè)要建立合理的薪酬激勵體系、創(chuàng)造溫馨的企業(yè)氛圍、提供雙通道的職業(yè)發(fā)展，增強他們對企業(yè)的忠誠度，以主人翁的工作態(tài)度全心全意地投入到企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展中。正所謂，得人才者得天下，只要用人得當，企業(yè)終將笑傲商海，基業(yè)長青。

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