制造業(yè)的下半場

2016年歐洲杯揭幕戰(zhàn)上，海信廣告亮相賽場。作為歐足聯(lián)56年來首個(gè)來自中國的頂級贊助商，每場比賽中，海信廣告將滾動播出16次共計(jì)8分鐘。

海信搶鏡歐洲杯的背后，其實(shí)是中國家電品牌新一輪海外擴(kuò)張的前哨戰(zhàn)。它們試圖通過更有效的營銷手段，在海外市場帶來更大的知名度以及更廣的銷售渠道。

事實(shí)上，在國內(nèi)家電市場下滑、需求疲軟的背景下，家電巨頭在國際市場上的成敗，將關(guān)系到整個(gè)中國家電產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展空間的大小。因此，海爾、美的、海信三大巨頭頻頻發(fā)力國際市場，開始了新一輪的開疆辟土。

海爾對美國通用電氣家電公司的收購正式完成交割、美的集團(tuán)對機(jī)器人巨頭德國庫卡股權(quán)收購遭遇阻力、海信自主品牌高調(diào)亮相歐洲市場，種種跡象表明，中國家電業(yè)的國際化已經(jīng)進(jìn)入深水期。

不只是家電業(yè)，包括機(jī)械、紡織、汽車、通信、3C在內(nèi)的中國制造，也紛紛選擇“借船出?！薄＿@既是“中國制造2025”催化下的“戰(zhàn)略意圖”，也是國內(nèi)市場過度競爭、企業(yè)成長空間受到限制背景下的必然選擇。

“走出去”的口號喊了這么多年，從建立海外銷售渠道到海外建廠，再到國際并購，浪潮之下，中國制造一直在努力學(xué)會“游泳”。一個(gè)可喜的變化是，過去長期橫亙在中國制造國際化道路上的“三重門”—渠道、技術(shù)、品牌，正在逐漸被打破。

顯然，在“中國制造2025”已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略的今天，中國企業(yè)正試圖用技術(shù)、創(chuàng)新和品牌的力量，在全球市場上打開一扇朝向大海的門。

海爾加速度

2016年6月7日，海爾與美國通用電氣家電公司正式結(jié)成一家—收購?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)，這樁創(chuàng)下了中國家電海外并購新紀(jì)錄的項(xiàng)目，讓海爾付出了55.8億美元的代價(jià)。

雖然在外界看來，這筆收購似乎有點(diǎn)貴。但是對于一直想在全球化市場經(jīng)營過程中有所建樹的海爾而言，顯然是一筆劃算的交易。美國通用電氣公司是美國標(biāo)志性企業(yè)，用戶認(rèn)可度非常高。拿下通用電氣就意味拿下了它的研發(fā)、渠道、產(chǎn)品、品牌，更重要的是通用電氣擁有大量中高端市場的用戶，這對于極力拓展國際化的海爾而言，尤為重要。

在歐美，通用電氣、惠而浦、博世等家電品牌長期霸占中高端市場，中國家電企業(yè)很難攻下。因此，通過收購來打開歐美中高端市場，對海爾而言，顯然是有效的捷徑。

除了通用電氣家電公司，海爾的全球化并購對象，還包括日本三洋的白電業(yè)務(wù)，以及新西蘭斐雪派克的廚電業(yè)務(wù)。這些并購，不僅能加速海爾的國際化進(jìn)程，也能將中國家電制造的全球化經(jīng)營推上一個(gè)新臺階—從過去的布局、渠道、經(jīng)營，轉(zhuǎn)向國際高端市場的品牌競爭。

不只是并購，海爾的國際化戰(zhàn)術(shù)非常豐富。比如，中國市場產(chǎn)品接軌國際標(biāo)準(zhǔn)、與國際組織聯(lián)合推廣環(huán)保項(xiàng)目也成為新的手段。這看上去是一種更為討巧的國際化，但卻贏得了國際市場對品牌的信任。

從某種程度上來說，海爾已是中國家電產(chǎn)業(yè)全球化經(jīng)營程度最高的企業(yè)。目前，海爾在海外的工廠布局已覆蓋4大洲的18個(gè)國家和地區(qū)。同時(shí)，海爾分別在德國、美國、日本、新西蘭建立四大本土化研發(fā)中心，并在全球建立了24個(gè)營銷中心，37 000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋160多個(gè)國家和地區(qū)。

比亞迪的新能源征途

比亞迪的海外征途，之所以風(fēng)生水起，憑借的是手中的一張王牌—新能源汽車。

2016年初，比亞迪拿下了印度尼西亞150臺電動大巴訂單，并計(jì)劃從2016年12月開始分批交付，在2017年內(nèi)完成所有車輛交付和充電站的建設(shè)與調(diào)試。

事實(shí)上，在推進(jìn)全球公共交通零排放的事業(yè)上，比亞迪一直走在前列，其電動大巴是目前世界上推廣運(yùn)用最廣泛和數(shù)量最多的新能源汽車產(chǎn)品。從倫敦到洛杉磯，從悉尼到巴西利亞，比亞迪新能源汽車遍布全球6大洲的190多個(gè)城市，為有效減少尾氣排放污染提供了有力的支持。

由于中國制造長期低質(zhì)低價(jià)的形象，使得中國車企走出去過程中，首先面對的是品牌問題。比亞迪的做法是，摒棄傳統(tǒng)燃油車領(lǐng)域低價(jià)走量的方式，利用技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新能源汽車，解決環(huán)保、能源等海外市場關(guān)注的大問題。

在美國，保護(hù)環(huán)境的理念已深入人心，為電動車的推廣使用提供了良好的基礎(chǔ)。比亞迪的新能源汽車正好迎合環(huán)保和低排放的理念，一舉打開了北美市場，并進(jìn)而在其他國家順利推廣。

如今，比亞迪已經(jīng)成長為全球最大的新能源汽車企業(yè)。雖然新能源汽車在全球市場的份額還很小，但這種站在技術(shù)制高點(diǎn)的慣性，將有望打破舊有的格局。

比亞迪的啟示在于，一個(gè)企業(yè)想要在更大的市場站穩(wěn)腳跟，一定是利用技術(shù)創(chuàng)新去服務(wù)于消費(fèi)升級，解決全球性大問題。畢竟，企業(yè)最終還是要通過技術(shù)、創(chuàng)新和服務(wù)去贏得市場的尊重，而不是低價(jià)走量。

一加3，國際范兒

2016年6月15日，無論是巴黎潮店Colette還是紐約的Magnum Soho，這些全球知名的時(shí)尚名店門前被人群團(tuán)團(tuán)圍住，隊(duì)伍延長至多個(gè)街區(qū)。而在印度孟買Pop-up活動現(xiàn)場，排隊(duì)場面同樣火爆。

讓這些全球用戶為之瘋狂的產(chǎn)品，并不是國際大牌，而是一個(gè)來自中國的手機(jī)品牌一加，他們競相購買的是一加剛剛發(fā)布的新品OnePlus 3。

事實(shí)上，一加在國內(nèi)市場的表現(xiàn)并不搶眼，其手機(jī)整體銷量的60%來自海外。和其他大多數(shù)手機(jī)廠商先做國內(nèi)市場再做東南亞市場不一樣，一加成立之初就將眼光聚集在海外市場，而且一開始瞄準(zhǔn)的就是歐美發(fā)達(dá)國家。目前，均價(jià)2 000元人民幣的一加手機(jī)已經(jīng)成功打入全球30多個(gè)國家，其銷量最高的是德國、美國、印度三個(gè)國家。

這還只是一加在硬件市場上的國際化布局。在軟件上，一加考慮到國內(nèi)外用戶的不同需求和使用習(xí)慣，曾推出了國內(nèi)氫OS和海外氧OS的雙系統(tǒng)策略。而海外的氧OS基本接近于原生系統(tǒng)，與國內(nèi)的氫OS有一定差別。2016年4月，一加宣布不再區(qū)分國內(nèi)外不同系統(tǒng)，在氫OS2.0上實(shí)現(xiàn)氫氧合并。

氫氧合并，全球同步，這顯然是一加國際化戰(zhàn)略的一步好棋。一旦其系統(tǒng)在國際上獲得認(rèn)可，一加便可以順理成章依靠“硬件+軟件”實(shí)現(xiàn)全球布局，擁有更多獲取用戶的砝碼。

隨著手機(jī)市場競爭的日益激烈化，除了一加在硬件和軟件上為國際化鋪路之外，包括小米、華為、vivo、聯(lián)想等在內(nèi)的國產(chǎn)手機(jī)廠商都在積極拓展海外市場。畢竟，中國智能手機(jī)市場紅利正日益消失，市場滯脹，增長放緩。走向海外是大部分國產(chǎn)手機(jī)迫不及待的選擇。

一加的成績表明，國產(chǎn)手機(jī)在海外生存并沒那么難，在解決專利問題的前提下，做出高性價(jià)比的產(chǎn)品就可以了。