當我們要的是整個世界

有一種說法，國際化難，難于上青天。

從諸多中國企業國際化的案例中，我們大致都能找到一個共同的、致命的弱點，即投資越大，風險越大。這一方面是由資本屬性決定的，預期收益越大風險就越大;另一方面，巨額投資往往就意味著非同一般的整合難度。

比如聯想收購IBM個人電腦業務及摩托羅拉，前者被證明市場前景不及預期，后者則至今陷于1+1<2的整合困境中。

試問，是否存在一種“微創國際化”，投資更少，整合難度更小，同時又能達到整合全球資源、開拓全球市場的目的？

答案正是模式輸出、模式創新，相較傳統并購、設廠鋪貨，更具輕盈之姿。

比如，將中國已成功的商業模式、運營模式照搬到國外，再根據當地實際情況作出相應調整。目前，中國企業在電商、零售、快消、社交等領域具有模式領先優勢，業務本身也不存在明顯地域差異，完全可以進行模式復制，避免前期漫長的適配期。

又比如，不依靠并購，而是以類似于共享、眾籌、眾包的方式聯合國外企業進行互補式合作。雙方可以共享渠道與市場，甚至交叉持股，以輕盈姿態完成國際化擴張。

本身生命周期較短的企業，在進行國際化時可以同時借助國際、國內兩個市場的資源加以整合，向平臺化企業過渡。比如向國內企業提供組團服務，聯合進軍國際市場;同時并購國際市場里的優質中小企業，完善自身服務體系。

模式輸出、模式創新，是中國企業國際化的高級形式。事實上也只有通過中國模式自身的輸出與創新，中國企業才能最終贏得整個世界。

滴滴：共享出海新模式

2016年4月，滴滴宣布與Lyft完成一期產品打通。中國游客去美國游玩，可用滴滴出行App呼叫到Lyft的運力。

在此之前，滴滴已與東南亞領先出行平臺Grab、印度最大移動出行平臺Ola達成產品打通協議。通過這樣的共享經濟模式，滴滴實現了覆蓋全球一半人口的市場規模，對全球最大競爭對手Uber產生了極大的威懾作用。須知，滴滴在這些合作中實際投資額度極小，整合難度也可忽略不計。

滴滴與Lyft、Grab、Ola 進行的四方聯手，本質上可以看做共享經濟之下的新國際化打法。即通過與本地化共享出行企業的合作，大家最終共同實現了國際化。同時，該模式創新還有潛在的三大優勢。

其一，共享企業之間通過交叉持股，形成國際化的多層股東聯系，是全球經濟一體化在互聯網時代的一種落地;

其二，合作企業在本地都擁有不錯的號召力，四方合作不但加強影響力，也深受資本市場青睞。就在合作之后，Lyft完成20億美元融資，滴滴、Grab和Ola在各自最近一輪融資中總共融得超過50億美元;

其三，四方以投資搭橋，可以建立深度合作，開發產品。先是互相學習，如Grab從滴滴身上“取經”，滴滴還可以輸出產品、機器學習、大數據、營銷等方面的經驗。下一步，四方產品聯通，進一步實現國際化的步步推進。

可以說，滴滴以共享模式實現國際化，頗有四兩撥千斤的功效。

茄子快傳：工具型App的生意經

聯想旗下茄子快傳App不需要網絡，不消耗流量，就能夠傳輸各種資源。憑此“免費法寶”，茄子快傳在國際市場斬獲6億用戶，其中在印度就有1.5億擁躉，號稱印度第一工具App。

但是和其他工具型App類似，茄子快傳也存在“變現模式單一”“留不住人”等問題，爆發容易卻堅挺不易。為此，茄子快傳開啟了三點模式創新。

首先，借印度等新興市場經濟全球化、大力引進外資、鼓勵創新創業的契機，組建當地的投資基金，幫助中國企業出海，幫助印度創業團隊做大，兩邊通吃。

作為天然的內容分發平臺，茄子快傳可以幫助中國互聯網企業實現渠道分發。同時，借投資印度當地創業團隊，茄子快傳可迅速向社交、內容平臺延伸。

其次，在紅利消失前，把產品從單個工具發展成為生態矩陣，打通數據平臺、應用、用戶之間的通路，成為內容分發平臺。

工具內容化無疑有助于留住用戶，形成注意力經濟，也能探索除廣告外更多變現模式，如網紅、IP、電商等。

最后，內容分發平臺還可以強化社交屬性，進一步演變成社交平臺。

工具與社交結合，將實現用戶強黏性，同時工具軟件再也不怕被抄襲，超越門檻被無限提高。

茄子快傳的三點模式創新，其實為所有工具型App提供了模式創新范本。這其中，做軟件矩陣相對容易，做內容、做社交難度較大。

同時，還有第四種模式創新，即做硬件，讓已有功能通過硬件更好地滿足用戶。須知，硬件本身可成為盈利點，并且對用戶的“捆綁”能力遠遠高于軟件。但做硬件也是最難的一條道路。

茄子快傳寄希望于三點模式創新，將自己從工具向平臺發展。事實上，任何一點走通，茄子快傳都將獲得下一個十年。

5miles：中國電商美國行

5miles是中國團隊在美國推出的移動C2C平臺，主要提供二手商品交易服務，以及找服務、找房、找工作等O2O功能。

起初，5miles團隊在美國起步緩慢，加之分類信息巨頭Craigslist一直把控美國市場，投資人并不看好。5miles索性推倒重來，做了三大改進。

1.商業模式照抄國內的58同城與淘寶，唯一不同只是嫁接了美國流行的“庭院售賣”模式，后來文案團隊也由美國團隊接手;

2.致力于移動端開發，這恰恰是Craigslist的軟肋、國內電商獲得突破的領域;

3.不基于用戶群體或關系做二手交易，而是單純基于地理位置，為用戶推送附近 5 千米的二手商品，并且只能面交。此舉實際上是借鑒了國內電商以及Craigslist基于社交軟件發展用戶的教訓：熟人涉及金錢交易會很尷尬，用戶也極有可能被社交軟件截留。

基于以上三點改變，5miles迅速獲得突破。在美國用戶心中，5miles使用方便、剛上線就能賣出、隱私保護到位、交易模式接地氣，甚至被美國第三方機構SimilarWeb評為美國回頭率最高的電商類App，估值達到3億美元。

事實上，5miles在日常運營中還“抄”了許多中國招式，如內置類似于微信的“發送地理位置”功能，主動買下用戶的第一單貨物由此“激活”用戶，使用中國的“人力地推”，通過送小禮物的手段直接在線下拉新……這些都是美國人很少遇到，但效果十分突出的“中國造”戰略戰術。

5miles的經驗充分說明，“中國模式”也具備超強的生存能力，甚至在現階段部分優于部分外國企業。