星期六的供應鏈優化之路
——訪星期六股份有限公司副總裁劉海金

本刊記者 / 任芳

星期六的供應鏈優化之路
——訪星期六股份有限公司副總裁劉海金

本刊記者 / 任芳

劉海金星期六股份有限公司副總裁

作為深圳A股首家上市的國內女鞋企業，星期六股份有限公司（簡稱“星期六”）定位中高端消費人群，主打時尚產品，憑借多品牌戰略、規范化銷售網絡，以及專業化的運營團隊、設計研發中心與制造工廠，已發展成為國內領先的鞋業品牌運營商。星期六注重研發與銷售的同時，近兩年通過持續優化供應鏈，不僅有效減少了庫存，降低了物流成本，同時提高了門店訂單滿足率，運作供應鏈管理水平達到行業領先。

星期六能夠在業內聲名遠播，與其高效的供應鏈管理密不可分。近兩年公司通過持續優化供應鏈，不僅有效減少了庫存，降低了物流成本，同時提高了門店訂單滿足率，供應鏈管理水平達到行業領先。

星期六股份有限公司副總裁劉海金是該公司供應鏈優化項目的主要操刀者。他在企業供應鏈管理方面有著多年的經驗，曾獲得“中國服裝物流風云人物”等多個獎項。劉海金一進入星期六便專注于供應鏈及IT業務的改善，如今還同時掌管該公司的銷售業務，因此，他對企業供應鏈管理有深刻的見解。在本次采訪中，劉海金對星期六的供應鏈優化經驗和效果進行了全面分享。

記者：首先請您介紹一下星期六的主要業務模式。不同模式下的供應鏈管理重點是什么？

劉海金：星期六一直非常重視供應鏈的優化管理。為了提高整個供應鏈效率，集中公司資源打造核心競爭力，星期六將供應鏈前端生產環節進行部分外包，由分布全國的近40個工廠（主要集中在廣東地區）負責生產，未來還將進一步轉移到國外。在銷售管理方面，星期六的銷售業務分為自營、加盟、電商三大部分。

自營模式是星期六最重要、同時也是最復雜的業務模式。星期六在全國設有十個大區，下轄30多個城市，不同的城市作為獨立訂貨單位，將轄區內所有門店的訂單匯總進行統一訂貨，由全國各地的工廠負責生產，并按照門店訂單要求打包后，根據門店上貨波次交付指定貨運公司送到星期六設在不同城市的分倉，再由分倉向門店發貨。值得一提的是，由于貨品在工廠時便按門店訂單進行打包，因此后續配送過程中無需二次分揀，節省了大量時間，保證了新品快速到店并上架銷售。

加盟門店的供應鏈最為簡單，工廠生產貨品后運至星期六總倉，加盟商根據信用額度和匯款情況訂貨，并自行到總倉提貨，或者由星期六統一指定的貨運公司送貨。

電商渠道主要分兩類。其一是天貓、京東等平臺的B2C業務，這部分訂單由電商總倉直接發貨。當進行線上線下聯動時，則由倉庫和門店共同發貨，通常電商倉庫負責70%的訂單，剩余30%由門店發貨。這也意味著，星期六全國30多個倉庫、1500家自營門店均參與發貨（退貨則統一退至某幾個指定倉）。第二種類型為唯品會平臺業務。為了保證線上消費者能享受到門店購物同樣的產品品質和服務，星期六會對集中在倉庫中的貨品進行定期打理（因為鞋子不同于服裝，需要定期打理拋光）等工序之后再配送至唯品會倉庫。憑借高效的物流對接和倉庫貨物流轉，以及優良的產品品質，目前我們在唯品會平臺可以做到每月20多個檔期的銷售，這樣的高頻次銷售和貨品快速流轉，正是星期六與同類企業的區別所在，也是競爭對手難以超越的核心優勢。

記者：您如何看待中國鞋服行業的供應鏈水平，及其供應鏈的優化需求？

劉海金：必須承認的是，目前鞋服行業物流和供應鏈管理水平整體偏低，跟快消品行業相比我認為至少落后10年。造成這種狀況的原因很多，一方面是由于鞋服產品生命周期非常短，而且很多企業都擁有多個品牌，SKU數量多，供應鏈管理更加復雜；另一方面則是鞋服行業大部分企業成立時間較短，大都把精力放在如何快速吸引消費者以及獲取商場資源等方面來提高銷售額，內部管理粗放，尤其是忽略了后端的供應鏈管理。

不過，隨著近幾年全球經濟下滑，很多公司陷入困境，在重壓之下，大家逐步意識到在如今“紅海”甚至“血海”的市場環境中，做好公司內部管理的重要性。因為企業只有練好內功，才能真正應對外部挑戰，實現持續經營和長期發展。這也是鞋服企業開始逐漸重視供應鏈優化的原因所在。

記者：請您詳細介紹星期六是如何進行供應鏈優化的？

劉海金：首先，整個供應鏈的數據需要真正透明化，即實現需求預測—采購訂單—生產—品控檢驗—交貨至中心倉（貨運公司）—分倉—門店—退貨整個鏈條的數據透明化，避免信息脫節。要實現數據透明化，無疑需要加大信息化投入。星期六除了上線WMS系統外，還全面應用TPL（供應商協同平臺），將供應商、工廠、貨運公司、門店及公司各部門信息匯總協同。如，各門店根據所處地理位置、商圈定位等因素的不同進行有針對性的訂貨，TPL匯總所有門店訂單成為全國采購訂單后發送給不同的工廠，工廠對訂單進行確認、采購原材料、制訂生產計劃，公司再安排專人跟進生產計劃，同時質檢人員檢驗每道生產工序的完成情況和質量情況，并記錄在TPL中，當貨物需要上架銷售時，系統會通知指定貨運公司進行配送。換句話說，供應鏈各環節的信息都及時地呈現在系統中供相關各方查看。如此一來，當供應鏈中某個環節出現問題時，其他環節可以及時獲得信息并做出相應調整，保證了整個供應鏈高效順暢運行。

其次，為了降低庫存風險，我們將門店訂單進行了批次分割，即先將70%的新品訂單作為首單向門店鋪貨，剩下30%貨品作為補單，根據貨品上市銷售情況快速補貨。補貨訂單同樣是由TPL系統進行匯總后發送給工廠，工廠用最短的時間生產完商品后即按門店訂單打包發運，極大地減少了中間環節，避免了斷貨或錯過黃金銷售期。這種拉動式的補貨方式有效降低了庫存。

第三，用科學的方法規劃業務，如貨物流轉過程與倉儲操作流程的固化等。前面提到，星期六有多種業務模式，因此我們通過大量的個性化配置，將操作流程通過TPL系統進行固化，以此提高物流運作效率。

第四，調整和梳理團隊管理，減少內部運作團隊之間不協調的聲音。如，物流部門和銷售部門每周召開會議，根據銷售部門制定的月銷售計劃，物流部門協調倉庫資源使之與銷售計劃有效匹配，以此提高庫存準確率、訂單及時處理率等。

記者：星期六對供應鏈進行優化之后取得了哪些明顯的效果？

劉海金：我們欣喜地看到，通過供應鏈的優化以及加強內部管理，公司各個方面都有明顯提升。

首先，在庫存控制方面我們取得了巨大飛躍，由三年前的10億元降為去年的8億元再到今年的6.9億元，我們用越來越少的資源搏得了更好的銷售業績。通過供應鏈各個環節的優化，未來我們有信心用5億～6億元的庫存實現30億元的營業額，這也意味著實現1.5～1.6 次/年的庫存周轉率。

其次，KPI指標明顯改善。其中，門店訂單的滿足率（準時、準量交貨）有了巨大進步，從2014年的70%提升為2015年的87%，今年有望大幅提升至96%；庫存管理也從原先經常找不到貨的無序狀態變為精確的庫存管理，庫存準確率達到100%。

第三，物流成本大幅下降。其中，通過招投標、倉庫調整及訂單合并等優化手段，干線運輸成本從之前的每年1000萬元降低為700萬元，配送成本也大幅降低；隨著庫存量的減少，倉庫面積也相應減少，降低了倉租成本；TPL系統運轉效率逐年提升，近兩年共減少倉庫操作人員60～70人，用工成本隨之下降。

第四，產品質量得到進一步保證，今年產品首次驗貨通過率將從原來的85%提升為90%，為銷售奠定了良好的基礎。

記者：您認為星期六在供應鏈優化過程中的難點是什么？對于同行企業的供應鏈優化您有何建議？

劉海金：傳統鞋服企業的運營模式是貨品生產完之后送至總倉，總倉按照分倉訂單進行分揀發貨，分倉再按門店訂單分揀配送。這種模式下，為了保證新品的快速上架銷售，物流效率明顯比倉庫成本更為重要。因此，為了實現倉庫貨物高效周轉，特別是對于全國只有一個中心倉的企業而言，既要滿足新品快速上架，又要實現退貨處理及過季品的存儲，往往需要較大的倉庫面積，并且投入高自動化水平的分揀設備。

而對于星期六來說，新品及時上架并非難點。新品上架強調的是速度，星期六采用工廠直接按門店訂單打包配送的模式，倉庫僅需存放因平衡產能而提前生產的少量新品即可，絕大部分新品實現JIT供貨，因此不僅上貨快速，同時大大降低了倉庫分揀壓力。倉庫的主要功能則體現在退貨處理及過季品的存儲與周轉上，因為過季品至少要存放半年才能再次銷售，從而要求倉庫有更大的容量。換句話說，為了實現更多過季品的存儲，我們更加注重倉庫的存儲能力而非分揀效率，因此可以實現更低的倉租成本。

不過，我覺得每一種業務模式各有利弊。我們這種拉動式生產模式面臨的管理難點是如何對每個門店的需求做出準確預測，因為往往需要提前三四個月開始訂貨，這期間有可能發生各種變化，經驗不足的公司很難做到精準預測需求。

因此，我建議鞋服企業在優化供應鏈時，不要只從物流的角度考慮問題進而大力建設物流系統，因為物流是服務于公司的銷售和整體戰略的部門，應該首先根據企業的業務特點來決定物流模式，而不能由物流模式來決定公司的業務策略。如果企業的業務模式和發展戰略需要強大的物流系統提供支持，可以考慮對物流進行重資產投入以提高運作效率和服務水平。

記者：面對行業的難點問題，星期六接下來將如何進一步優化供應鏈？

劉海金：星期六的供應鏈優化之路已經走了兩年，也取得了一定的效果和成績，但是或多或少存在不足之處，還需要進一步改進。值得慶幸的是，我們已經有了一定的經驗，也樹立了充分的信心，未來我們還會不斷優化運營流程與管理體系，包括供應商體系、物流與各環節的配合等，都將是我們努力改善的方向。另外，隨著國內高速公路網日漸發達，倉庫如何布局以滿足企業業務發展的需求，物流如何實現線上線下的聯動等，這些都值得我們不斷地探討和研究，去尋找一套更適合公司發展的物流和供應鏈體系。