麥肯錫全球董事合伙人：8個(gè)杠桿是敏捷組織運(yùn)營(yíng)的主要支柱

文 | 張海濛

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麥肯錫全球董事合伙人：8個(gè)杠桿是敏捷組織運(yùn)營(yíng)的主要支柱

文 | 張海濛

在幫助本土和跨國(guó)公司客戶(hù)提高敏捷度的實(shí)踐中，麥肯錫形成了獨(dú)特的方法論。我們相信，真正敏捷的組織既追求速度，又重視穩(wěn)定，懂得既快又穩(wěn)地發(fā)展。這看似矛盾，其實(shí)不然。企業(yè)在設(shè)計(jì)架構(gòu)、治理和流程時(shí)，必須保持一整套相對(duì)穩(wěn)定的核心要素，有如人體的脊梁。同時(shí)，還應(yīng)該創(chuàng)造更為寬松和更具活力的環(huán)境，以便快速適應(yīng)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

敏捷性

我們對(duì)客戶(hù)進(jìn)行了一些試驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是本土公司，還是跨國(guó)公司，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中都越來(lái)越重視敏捷性。

2016年3月，在芝加哥大學(xué)香港中心舉行的“面向未來(lái)的組織”會(huì)議上，麥肯錫全球資深董事合伙人張海濛講述了他對(duì)敏捷組織的理解，以及他的團(tuán)隊(duì)近年來(lái)的研究和實(shí)踐成果。他還特別分享了對(duì)大型成熟企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型的思考。

《麥肯錫季刊》： 敏捷組織的定義是什么？

張海濛： 我們把敏捷性定義為：以比較低的成本快速適應(yīng)外部變化的能力。外部的變化包括監(jiān)管環(huán)境的改變、技術(shù)的進(jìn)步、客戶(hù)需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顛覆等等。現(xiàn)在看來(lái)，傳統(tǒng)的大型金字塔式的官僚組織日漸機(jī)械僵化，在適應(yīng)外部變化方面表現(xiàn)不佳，它們必須要提高自身的敏捷性。

《麥肯錫季刊》：應(yīng)怎樣建立敏捷組織？

張海濛：我認(rèn)為，敏捷組織要具備兩個(gè)方面的支撐，既要有高度穩(wěn)定的平臺(tái)、完善的結(jié)構(gòu)和流程，也要具備快速行動(dòng)和應(yīng)變的能力。

首先是靈活。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或是創(chuàng)業(yè)公司有很多值得學(xué)習(xí)的地方。比如把組織打散，組成很多個(gè)創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)，不僅內(nèi)部有競(jìng)爭(zhēng)，相互之間也有競(jìng)爭(zhēng)，一切以?xún)r(jià)值創(chuàng)造力和客戶(hù)需求為導(dǎo)向。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的成效怎么樣，組織內(nèi)部很快就能反映出來(lái)。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)還能得到組織足夠的授權(quán)和資源。

但靈活并不是構(gòu)建敏捷組織的全部，尤其對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)。大企業(yè)需要同時(shí)強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定性，但這個(gè)穩(wěn)定并不是指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的員工終老退休，人員不流動(dòng)，更多是指組織搭建了一個(gè)比較穩(wěn)定的大平臺(tái)。它能夠減少風(fēng)險(xiǎn)，能夠體現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，能夠給做業(yè)務(wù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品等面向客戶(hù)的團(tuán)隊(duì)以足夠的資源支撐。

《麥肯錫季刊》：是否有一些方法論來(lái)指引敏捷組織變革行動(dòng)？

張海濛：事實(shí)上，從2013年就有很多客戶(hù)開(kāi)始問(wèn)：“麥肯錫對(duì)于21世紀(jì)的組織有哪些最新的研究？” 我們的感覺(jué)是，不管是矩陣式組織、事業(yè)部，還是全球化組織，都比較強(qiáng)調(diào)管控、效率和風(fēng)險(xiǎn)，更像是19、20世紀(jì)工業(yè)化大生產(chǎn)時(shí)代的組織形式。

新時(shí)代的組織則更多強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)、強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心。那么怎樣才能做得到？如果說(shuō)谷歌、阿里巴巴跳出了傳統(tǒng)的組織管理智慧，那么它們做了哪些不一樣的事情？有哪些可供其他行業(yè)借鑒學(xué)習(xí)的？尤其是規(guī)模更大的企業(yè)。這些是我們研究敏捷組織的出發(fā)點(diǎn)，也是這幾年我們集中研究以及與客戶(hù)探論的議題。

我們對(duì)客戶(hù)進(jìn)行了一些試驗(yàn)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是本土公司，還是跨國(guó)公司，在轉(zhuǎn)型過(guò)程中都越來(lái)越重視敏捷性。同時(shí)我們借鑒了稻盛和夫的阿米巴組織和硅谷創(chuàng)業(yè)公司的一些做法。這樣一邊試驗(yàn)一邊總結(jié)，逐漸形成了我們對(duì)現(xiàn)代敏捷組織的方法論，可以說(shuō)是1.0版本（見(jiàn)右圖） ，當(dāng)然它是在不斷更新和迭代的。

《麥肯錫季刊》：請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)中國(guó)企業(yè)敏捷性做法的觀察。

張海濛：以阿里巴巴和騰訊為例，它們的大平臺(tái)是數(shù)據(jù)、客戶(hù)信息平臺(tái)、支付平臺(tái)，也包括人員管理平臺(tái)，它們給集團(tuán)幾十個(gè)小的事業(yè)部源源不斷的支持。這樣每一個(gè)小的事業(yè)部就能很好利用整個(gè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，從而避免了從零開(kāi)始白手起家創(chuàng)業(yè)。如果沒(méi)有穩(wěn)定的大平臺(tái)，這些事業(yè)部最終可能變成一大堆個(gè)體戶(hù)的松散聯(lián)盟，只追求自己的商業(yè)利益最大化，沒(méi)有共享，無(wú)法協(xié)作，協(xié)作資源優(yōu)化更無(wú)從談起。

我認(rèn)為，把大平臺(tái)上的各個(gè)事業(yè)部凝聚在一起需要合力，包括共享的價(jià)值觀、高度認(rèn)可的使命感、統(tǒng)一的用人標(biāo)準(zhǔn)等。而合力需要好的組織管理機(jī)制來(lái)保障，這樣才能構(gòu)建穩(wěn)定的大平臺(tái)。

《麥肯錫季刊》：除了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，敏捷性對(duì)其他行業(yè)是否也適用 ？

張海濛：我想強(qiáng)調(diào)的是，這一套方法論著眼于幫助大企業(yè)甚至是全球化的企業(yè)。在傳統(tǒng)行業(yè)，尤其是資本密集型行業(yè)具有一些共性：容錯(cuò)度較低，機(jī)會(huì)成本較高、歷史悠久、整體員工年齡結(jié)構(gòu)偏老。這類(lèi)傳統(tǒng)組織怎樣做到敏捷？比如說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)有的IT系統(tǒng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，強(qiáng)化和升級(jí)迫在眉睫。哪些需要打散、需要革新，哪些需要向互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)甚至是創(chuàng)業(yè)公司學(xué)習(xí)？這些都應(yīng)該在方法論的指引下有計(jì)劃、有步驟地去做，而不是說(shuō)我今天搞個(gè)阿米巴組織，明天搞個(gè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗。如果零敲碎打地學(xué)，谷歌也好，阿里巴巴也好，首先，你學(xué)不到它的核心精神。其次，構(gòu)建敏捷組織是一項(xiàng)全面工程。你的組織架構(gòu)、決策方式、內(nèi)部流程和授權(quán)、員工的思維方式，這些要素都要有所改變，才能讓敏捷性變革，哪怕只是一個(gè)局部的改造都有成功的希望。如果企業(yè)只是調(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)，很難達(dá)到想要的效果。所以我們認(rèn)為，大企業(yè)要找到一個(gè)方法論來(lái)指引組織成功實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型。

（本文由吳春源整理。吳春源為麥肯錫大中華區(qū)組織咨詢(xún)業(yè)務(wù)總監(jiān)，常駐上海分公司。原標(biāo)題：《構(gòu)建既快又穩(wěn)的敏捷組織：對(duì)話張海濛》）

張海濛，麥肯錫全球資深董事合伙人，大中華區(qū)組織與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展負(fù)責(zé)人

以下8個(gè)杠桿是敏捷組織運(yùn)營(yíng)的主要支柱

敏捷組織抓手　穩(wěn)定的主心骨　　動(dòng)態(tài)能力框/線靈活地增加或解散跨職能團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都可自足運(yùn)營(yíng)角色/職責(zé)管理者鼓勵(lì)員工發(fā)揮主動(dòng)性，自行優(yōu)先排序，為客戶(hù)或者公司最好的利益而努力架構(gòu)治理在組織內(nèi)盡可能地深度授予和分配決策權(quán)界限/位置制定清晰的主軸心和次軸心，在此后的5-10年保持不變職位描述簡(jiǎn)明提要，闡述崗位期望和必要能力，以便在整個(gè)組織內(nèi)統(tǒng)一制定清晰的決策框架，高管可以專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策思考建立總部中心的選擇（例如，總部地址、共享服務(wù)和專(zhuān)業(yè)能力中心）將外部伙伴關(guān)系作為明確的業(yè)務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)技能/人才/專(zhuān)業(yè)能力外包流程/決策標(biāo)準(zhǔn)化核心流程，最小化規(guī)格，運(yùn)用相同的語(yǔ)言利用標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡（允許控制范圍內(nèi)的變動(dòng)，實(shí)現(xiàn)大范圍與開(kāi)放的參與，無(wú)需重新發(fā)明/澄清）流程績(jī)效管理績(jī)效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不正式，但覆蓋了跨職能項(xiàng)目和包含大部分聯(lián)合KPI，以推動(dòng)協(xié)作頻繁審視計(jì)劃、重點(diǎn)項(xiàng)目和資源配置，高頻率地進(jìn)行績(jī)效管理/反饋文化高度共享價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)問(wèn)責(zé)制與協(xié)作制領(lǐng)導(dǎo)層在“如何運(yùn)作公司”方面意見(jiàn)一致行為幫助員工點(diǎn)燃個(gè)人宗旨和激情，每天都致力于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)/創(chuàng)新，促進(jìn)健康的競(jìng)爭(zhēng)人員人才與技能公開(kāi)招聘崗位/人員配置市場(chǎng)選擇式招聘

如果企業(yè)只是調(diào)整一下組織結(jié)構(gòu)，很難達(dá)到想要的效果。所以我們認(rèn)為，大企業(yè)要找到一個(gè)方法論來(lái)指引組織成功實(shí)現(xiàn)敏捷轉(zhuǎn)型。