一文讀懂合伙人制的過去、現實和未來

文 | 李寒冰

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一文讀懂合伙人制的過去、現實和未來

文 | 李寒冰

2014年，阿里巴巴結束了與港交所曠日持久的博弈，最終因不愿放棄合伙人制出走紐交所。

2014年中國房地產業龍頭萬科集團召開了合伙人創始大會，共有1320位中高級管理人成為首批萬科事業合伙人。萬科總裁郁亮喊出了響亮的口號：“職業經理人已死，事業合伙人時代誕生”。一時間合伙人制成了大家關注的焦點。

后來，新東方董事長俞敏洪自述“我是怎么被‘中國合伙人’的”，又一次引發了關于合伙人制度的熱議。

本文將從歷史背景、各類型的概念和實施要點三個方面，來闡述公司的合伙人制的過去、現在和未來。

一、歷史背景

公司的合伙人制的到來不是偶然，背后的宏觀背景是方興未艾的第三次工業革命，驅動邏輯是生產技術的進步改變了生產方式，新的生產方式改變了企業的組織形態。

回顧歷史，人類社會共經歷了三次影響深遠的技術革命，每一次技術變革都伴隨著生產方式改變和企業組織形式的更迭。

“職業經理人已死，事業合伙人時代誕生”

18世紀中期，第一次工業革命自英國發端，蒸汽機代替人力、畜力，機器逐漸取代手工工具，紡織、鋼鐵、運輸、水力以及基礎設施發展迅速，工業時代自此開始，工廠逐漸取代了手工作坊成為工商產品的主要供應者；組織形式上，管理人員和生產工人開始分離，部門分工開始明顯。19世紀末20世紀初，以電力大規模使用為標志，第二次工業革命開始，以石油、電力系統、內燃機為代表的新技術體系逐漸成熟，標準化、大規模、大批量生產逐漸成為主流；以專業化分工為基礎的科層制逐漸成為企業組織的一般形態，管理人員和資本所有者逐步分離，職業經理人出現。

第三次工業革命正在發生，我們正身處于這個大變革當中，互聯網以及移動互聯網已經改變了人們的消費習慣和生活習慣，越來越多的人在網上購物、娛樂、交友、學習，網絡原住民將逐漸成為主要人口，新時代的消費者將帶來新時代的商業模式；智能化、大規模定制的新興工業也必將替代以標準化、程式化的傳統工業。

從生產要素的角度看，以互聯網為核心的第三次技術革命對人才的依賴更強，而資本的稀缺程度下降，人力資本和物質資本的重新博弈，成為企業組織轉型的重要背景。博弈的結果是資本所有者要讓出一部分所有權、決策權、分紅權與人力資本共享，改變資本雇用人才的局面，實現資本和人才共同治理。只有這樣才能留住人才，發揮人才的積極性，實現組織的基業長青，于是，公司的合伙人制在這樣的背景下展開了。

二、法律意義與管理意義上的合伙制

在談合伙制前，首先要區分法律意義的合伙制和管理意義的合伙制。

1、法律意義上的合伙制

很多的律師事務所、咨詢機構和會計事務所是合伙企業，這些企業的合伙人是法律意義上的合伙人，是指以成立合伙企業的方式，在法律約束下，在協議基礎之上，共同投資、共同經營、分享利潤、共擔風險的法人或自然人。

按照《中國人民共和國合伙企業法》規定，在合伙企業中，普通合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任，有限合伙人僅承擔有限責任。如果企業財產不能清償企業債務，普通合伙人需要以個人財產對自己名下以及其他普通合伙人名下的企業債務負責，有限合伙人僅需賠付其認繳的出資額。

合伙企業在美國很多行業中被廣泛采用。從行業上分，合伙制企業較為集中在人力資本密集型行業，如管理咨詢、技術咨詢、法律服務、會計和稅務服務等，在這些行業里，人的知識和能力是核心資產。

相比公司制企業，合伙企業在管理上各有利弊。優勢主要體現在代理成本低，合伙企業的日常經營者是合伙人，他們本身是企業的所有人，并負有無限責任，比受雇傭的職業經理人有更強的責任感；不足主要體現在合伙企業要求合伙人對企業債務承擔無限責任，使得合伙企業不利于企業融資，不利于把握風險高的商業機會，股東不便于套現等。

2、公司體制下的合伙制

在公司體制下的合伙制是對法律上合伙制管理模式的借鑒，但公司的合伙人制并未改變公司的法律性質。公司的合伙人是制脫離無限責任的約束，施行類似合伙人企業的組織結構，把短期激勵和長期激勵相結合，發揮核心人才積極性的一種管理模式。公司的合伙人制既吸取了合伙企業的組織優點，又規避了無限責任的很多風險，是公司和合伙企業相結合的產物。

目前各大公司的合伙人制實踐，可大致歸為兩類：股權型合伙人制和平臺型合伙人制。

1）股權型合伙人制

股權型合伙人制是通過向核心人才分享股權實現長期激勵。從股權類型上分，又可以細分為分享公司股權和分享項目股權兩種。

麥肯錫、阿里巴巴、萬科等是向合伙人分享公司股權。麥肯錫的高管成為合伙人的同時便持有相應股份，如果不再擔任合伙人則必須將所持股份售還公司；阿里巴巴的合伙人擁有比例非常少的股份，但通過制度設計讓合伙人會議取得較大的管理權限，形成了合伙人會議和股東大會共治的局面；萬科高管集體增持公司股票，代表合伙人的盈安合伙企業已經是萬科第二大股東，未來萬科是否會通過在盈安合伙內部成立合伙人大會，間接形成合伙人治理公司的局面，很值得關注。

萬科和愛爾眼科還通過核心人才跟投具體項目的形式，分享項目的股權，綁定他們與公司的利益，發揮他們的工作積極性。萬科規定項目所屬的分公司和項目管理人員必須跟投，愛爾眼科讓核心技術人才入股要建立的地方醫院，并在醫院實現一定盈利水平后贖回股份。

2）平臺型合伙人制

平臺型合伙人制的特點是打破企業內部縱向決策，橫向分工的組織體系，由公司建立支持平臺，在平臺上以合伙人牽頭建業務團隊。各業務團隊獨立決策、自負盈虧，合伙人對項目有充分決策權，享有相當的項目收益，因此工作積極性高，歸屬感強；公司的角色由領導者變成支持者和輔助者，為他們提供技術、人事、生產資料等支持，讓人才以公司為平臺內部創業。

實施這類合伙人制的代表有海爾集團、韓都衣舍、和君咨詢等。和君咨詢著力打造知識分享、品牌和財務管理等公共職能平臺，團隊負責產品研發、市場、項目實施（生產）、后續服務等，以及本團隊的行政和人員日常管理職能；而海爾集團和韓都衣舍的團隊主要負責產品設計和市場職能，其他的職能基本由公司支持平臺完成，用內部市場的價格機制協調團隊之間的合作。

三、實施公司合伙人制的三大關鍵

由于法律上的合伙企業要承擔無限責任，并不適用于大多數企業的現實情況，所以公司合伙制更具有現實的實施價值，所以我們重點探討公司合伙人制在實施中的三大關鍵點。

1、明確合伙人資格

平臺型合伙人制的本質是下放經營決策的權力給合伙人，以合伙人團隊靈活、高效的業務能力提升公司的效率和業務水平。這一類型的合伙人需要符合一定的工作年限和職級，且具有較高的業務水平和人員管理能力。

股權型合伙人制的本質是通過向核心人才分享股權實現長期激勵，大家從雇傭關系徹底轉變為事業合作關系，所以對合伙人除了工作年限、職級、業務和管理能力外，還必須高度認同公司的文化，否則就相當于引狼入室，帶來無盡的麻煩。

2、明確合伙人與投資人治理關系

越來越多的創業公司的成長模式是由創業者負責經營管理，風險投資機構提供資金和相關資源而成長壯大，所以處理好持有股權的經營者與純投資人的治理關系，是新時期的重要命題。

在麥肯錫，股東即合伙人，合伙人會議即股東大會，所以不存在合伙人會議和股東大會、董事會權力相沖突問題。阿里巴巴通過修改公司章程，讓合伙人會議獲得提名半數以上董事的權力，達到平衡合伙人會議和股東大會的目的。

借鑒阿里巴巴的模式，實施股權型合伙人制的公司可考慮成立合伙人會議，合伙人會議代表公司內部管理經營者，股東大會代表外部投資方，通過界定和平衡兩個利益群體的權力，從而形成良性互動。

3、設計合伙人利益分配機制

在股權型合伙人制下，合伙人既是股東又是經營者，大家獲得經營成果的剩余價值，分配機制相對比較簡單。核心在于既要保證大股東的控制權，確保公司長治久安；同時又要發揮小股東的激勵性，防止大鍋飯、搭便車的狀況發生。

在平臺型合伙人制下，由公司統一制定合伙人團隊的利益分配機制，總體要體現多勞多得的原則，主要應處理好大小團隊間、不同業務的團隊間公平性問題，給予合伙人團隊充分的授權，發揮好其主觀能動性。

在合伙人團隊內部，由于合伙人團隊自負盈虧，團隊內部的利益分配一般由合伙人自主決定。由于各合伙人團隊負責人的價值理念不同，可能會造成各團隊間的管理風格、分配模式、收入水平等方面的差異較大，這就造成了在同一個公司不同合伙人部門員工的內部不公平。所以，公司對于合伙人授權程度的松緊度要根據公司的發展階段、業務類型和總體公司文化等因素調整，既發揮公司的整體優勢，又激發合伙人的個人熱情，這是一項藝術性很高的工作。

四、結 語

人才在生產要素中的地位越來越高，合伙人制成為公司組織模式變革的一個重要方向，而且很多公司的改革已經卓有成效。這些公司的合伙人制雖然所用方法不盡相同，但制度設計的出發點類似，就是要通過與人才合伙，發揮人才的創造力，形成公司的持續創新能力，以迅速響應客戶需求，提升公司運營效率。合伙人制是正在發生的未來，隨著新技術的進一步應用，新的生產模式的進一步展開，人力資本越來越稀缺，公司合伙人制的道路將越走越寬。