萬達商業 線下為王記大連萬達集團股份有限公司董事長 王健林

文/楊旭然

萬達商業 線下為王記大連萬達集團股份有限公司董事長 王健林

文/楊旭然

王健林

1954年生，四川人，大連萬達集團股份有限公司董事長，中共十七大代表，第十一屆全國政協常委，第十一屆全國工商聯副主席，現任中國慈善聯合會副會長，中國民間商會副會長，中國企業聯合會、中國企業家協會副會長，美國哈佛大學全球顧問委員會副主席。

1970年入伍，1986年從部隊轉業，進入大連市西崗區人民政府任辦公室主任，1989年擔任大連萬達集團股份有限公司董事長至今。

如今中國的互聯網力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發源地美國，電商或是互聯網金融等模式卻并沒有出現如此之大的顛覆效應。原因很簡單：完善的商貿體系、金融體系等服務入口遍布美國每一個州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務。

在這個傳統經濟秩序松動、新興產業涌動的時代，萬達集團自我更新與顛覆的速度，就像萬達廣場的建造速度一樣迅猛。

大風起于青萍之末。萬達集團在資產配置和地產運營策略上的轉型，早有足夠多的征兆。

很多人記得王健林和馬云同臺“約賭”，并調侃在2022年，如果電商能夠占據商貿市場份額的50%，就輸給馬云一個億人民幣。

“騰百萬”O2O計劃印證，賭約背后帶給萬達更多的是思考。面對房地產市場增速的放緩，面對互聯網對傳統貿易體系的沖擊，王健林沒提過“焦慮”二字，反而挽起袖口，大幅調整投資方向，同時謀求用互聯網的力量改造集團業務，提升商貿體系效率。

可見，以往重金投入不動產的萬達集團，近兩年開始著力投資額相對較低、但影響力與附加值較高的文化、體育產業，并在互聯網方面進行了一系列布局。收購西班牙馬德里競技隊股權，買下世界體育營銷龍頭企業盈方，組建“騰百萬”、收購快錢支付，王健林不拖泥帶水的行事風格一如既往。

2015年的1月14日，萬達商業地產宣布，與光大安石、嘉實基金、四川信托和快錢公司簽署框架協議，四機構將出資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場，萬達“機構出資、我建廣場”的輕資產運營模式正式啟動。

“萬達做輕資產模式，不是因為中國房地產賣不出去，也不是我對中國的房地產市場長期不看好。核心的問題是，我想盡快擴大規模，只有通過輕資產的途徑，才能幫助我走的更快。”王健林坦言萬達的輕資產模式，遠非“去房地產化”那般簡單。

1 0 9座已建成的萬達廣場、2156.6萬平方米的累計持有物業、6586.2萬平方米的施工面積、5341億人民幣總資產——如果說這些龐大的數字代表了重萬達時代的積累，那么如今萬達已更加注重體育帶來的影響力、文化產品的獨特體驗和O2O消費的線下壟斷式入口。這些難以復制、稀缺的資源，是萬達未來真正看重的投資方向。王健林的獨到投資邏輯或許是萬達過去20多年總能提早轉型的重要原因。

球不好踢 但人盡皆知

投資足球并大獲成功的許家印曾算過一筆賬：恒大橙色的球衣和驕人戰績，給企業換來了巨大的傳播效應和影響力，性價比之高，遠超靠各類廣告燒錢。

而作為中國最早參與足球事業的民營企業家之一，王健林雖然闊別足壇多年，但也從未遠離，即便在中超聯賽最低迷的時期，也給了“裸奔”三年之后的中國足球5億人民幣資金支援。現在看來，這些錢似乎不算什么了。不久前，萬達先以5000萬歐元收購了馬德里競技足球俱樂部20%的股權，又花6.82億歐元收購了和盈方體育68.2%的股權，強勢回歸到這項世界第一大運動的懷抱。

廈門湖里萬達廣場

“1992年我就出國考察過足球，還能有比我更早的嗎？回國之后1993年我就搞了第一個俱樂部，那時候甚至還沒有全國的足球聯賽。”王健林對于自己在足球領域的資歷非常自信，他說，歐洲的十幾家頂級俱樂部，他都有過實地的參觀和考察，對于俱樂部和聯賽的運營、盈利情況都有深入的了解。

他認為，一般企業參與到足球產業中來，最重要的是提升自身的知名度需求。目前，全世界知名的俱樂部一共有幾十家，歐洲的一些豪門俱樂部更是人盡皆知。這些俱樂部的總資產和世界500強企業相比，可以說是天差地別，但在知名度方面卻絲毫不落下風，具備極大的傳播效應和關注度。

從收購盈方體育的過程，也可以看出足球運動在全球范圍內極高的關注度和傳播力。十億歐元的投資額，還比不上國內一座萬達廣場的投入，但是卻吸引了全世界范圍內9000多家媒體的報道，從平面的到網絡的，“關注度極高，一應俱全”，王健林感嘆。

對這筆10億歐元的投資來說，能夠獲得的價值還遠不止于此。北京體育大學博士、體育BANK創始人安福秀對媒體表示，盈方體育多年來在足球行業的資源積累，以及體育賽事的運營、管理能力都是其重要的投資價值。收購后盈方的四人高管團隊已經完成管理層持股，和公司形成利益綁定。這意味著萬達不僅具備了盈方企業層面的資源儲備，也為今后的體育運營人才體系打下了堅實的基礎；甚至通過這些人才的作用，中國體育賽事的制定、管理、游戲規則的制定都可以得到完善，這些都是在投資盈方體育中收獲的重要無形資產。

另外，王健林認為足球這項運動具有極強的凝聚社會成員能力。

西班牙前任駐華大使是王健林的好朋友，他告訴王健林，在2013年初，西班牙經歷了一個多世紀以來最為痛苦的幾年，失業率25%以上，青年失業率更是超過了55%。整個國家經濟一塌糊涂，居民收入嚴重下滑，但是這個國家沒有崩盤。

為大連足球吶喊助威

昔日的大連萬達足球隊

這個過程中，是足球凝聚了人們，使大家忘記痛苦團結在一起。這位大使問王健林，如果是中國，也像西班牙一樣面臨25%的失業率，情況會一樣嗎？這讓王健林陷入了思考，也獲得了啟示：足球給一個民族帶來的精神力量，是不能用收入、利潤來衡量的。

造夢機器 資本熱捧

“文體不分家”的說法，用在萬達集團的身上顯得非常貼切。和體育產業相比，萬達在文化產業上的投資數額更高、時間更長、品類更多且更加深入。

早在2011年十七屆六中全會上，“把文化產業做成支柱產業”和“文化強國”兩個口號，就讓很多人看到了這個產業的真實價值和廣闊的市場空間。而在這之前，王健林就已經開始對文旅產業進行大規模的投資。在當時的中國500強企業中，敢于向這個產業發力的企業并不多。

2012年，萬達在武漢投資建設了中央文化區，僅漢秀和電影樂園的投入就達到80億元人民幣，成為了新中國成立以來最大的單個文化產業項目。此前一年，萬達和全球知名的弗蘭克·德貢公司合資成立由萬達控股的演藝公司，投資100億元人民幣在中國打造五臺大型舞臺秀，位于武漢的“漢秀”便是其中首先上演的一場。

對于漢秀，王健林抱著很高的希望，他認為這樣的創意文化產業“很讓人興奮”，他說：“你看過我們的漢秀沒有？現在改得越來越好，大概到6月的時候，可以到達我理想值的90%。我看到那么多水下機器設備，還有天上的幾十臺設備，我都會想，這么先進的東西居然是我們造出來的？這種感覺，精神層面上的滿足感還是很不一樣的。”

王健林顯然希望自己的造夢機器更大一些。他做到了——萬達院線上市后的確受到了國內資本市場的熱烈追捧，連續拉出12個漲停，并在隨后保持了強勢，201 5年4月17日收盤時的總市值達到約700億元人民幣，位列兩市文化傳媒板塊前列。現在其市值甚至比2013年在美國上市的AMC院線市值的兩倍還多。

面對萬達院線受到的熱捧，王健林認為，文化和體育產業一樣，都屬于稀缺資源，所以會有高估值的現象出現。如美國的動漫企業夢工廠，業績從來都是虧損，但凈估值最高的時候有40多億美元。包括美國的很多電影企業，按凈利潤來說都屬于虧損企業，但市值超過100億美元的大有人在。

在中國，文化產業的大企業目前仍然不多，且多數為國企，因此在資本市場上更屬稀缺。這也從另外一個層面證明了文化產業在中國所擁有的巨大潛力。

王健林表示，在影視行業中，萬達除院線之外，內容的制作和發行業務也開始出現更多跨越式的發展。在未來三年的規劃中，利用萬達院線、AMC的屏幕優勢，萬達將在制作、發行方面沖擊國內冠軍寶座，并達到世界級水平。

有評論認為萬達做影視、文化、旅游、跨國發展，實際上是在給企業挖一條“護城河”，就是要在競爭者面前建立起新的競爭優勢。這些大投入的文旅項目，不僅投資數額巨大，且對于戰略眼光、科技、人才素質的要求更高。對于其他習慣了以資金和土地為核心的商業地產公司來說，想在這些業務領域要挑戰萬達實屬不易。

萬達商業 線下為王

“O2O就是在移動互聯網時代，線上線下相互融合，提升消費的新商業模式。”

這是王健林在2014年8月給O2O下的定義，他認為O2O業態落地的核心，仍是讓線下商戶的顧客獲得更順暢的溝通環境和更好的消費體驗。而萬達也正是在這樣的核心指導思路之下，開始了一條更加注重線下的互聯網化道路，進而和淘寶等一系列專注線上的網商平臺實現差異化競爭。

為了能夠實實在在地提升用戶消費體驗，王健林放寬對投資虧損的容忍程度，放棄其他競爭對手所癡迷的會員數量考核，并親自向運營團隊建議，更多的將注意力放在產品的研發和數字化基礎設施建設上。

實際上萬達進行互聯網化布局方面，具有其獨特的優勢：商戶品類多樣，數量眾多且與萬達廣場長期配套共生，經營穩定。大量的財務數據沉淀在POS機支付和其它經營環節之中。這些數據一旦利用得當，可以形成一系列針對特定用戶的個性化服務，從而改善顧客的消費體驗。

例如，顧客帶孩子在萬達的兒童樂園消費之后，萬達便可結合該用戶的其它消費數據，在手機APP應用上為其推薦特定兒童商品和親子活動等。而對于商家來說，通過這類服務，無疑有可能獲得更多潛在顧客的機會。買賣雙方深度融合到數據流和信息流之中，從而達到提升消費線下體驗、增加消費黏性的效果。

而包括標志著萬達向電子商務轉型的快錢收購案，也被王健林認為是增強顧客體驗的重要布局。這筆3.15億美元的投入，成為了萬達互聯網金融大廈的基石，同時也被寄予了O2O戰略上的厚望：“電商的目標是增加體驗，讓產品增值，來擴張和提升大家的愉悅感、體驗感，增加黏性，吸引更多的會員來消費。”

在通過快錢實現支付手段的互聯網化之后，各類金融數據將會同時獲得更大程度的積累，萬達的互聯網金融便獲得了更廣闊發展空間的基礎。相比現在市場上更多的簡單將金融產品搬遷到線上，萬達則規劃更多的將運作放在網絡平臺上去進行。而在資金的需求方，更多的傾斜到線下商戶，并以強大的經營數據作為授信支撐。

王健林董事長做客正和島微訪談

王健林舉了一個簡單的例子，現在銀行給商戶貸款，要看商戶所擁有的資產、抵押情況、經營流水等等，基本可以說缺一不可。但萬達只需要利用這些商戶的經營數據，特別是在POS機支撐之下的財務數據，就可以將貸款放心的發放給需求方。“以后我甚至可以做到什么都不看，只看他（商戶）在萬達廣場一年以上的銷售額。”對此他很有自信。

匯聚了萬達廣場一系列商業業態的移動終端APP“飛凡網”，是萬達O2O線上部分的重要布局。這一應用基本上整合了目前為止萬達商業地產相關的所有資源，已在2016年3月底悄然上線。從現有的功能看，這款應用完全遵循了王健林“以線下為側重”的O2O運作理念，甚至增加了智能停車等明顯服務線下的功能。

有評論人士笑稱這是一款“逛商場小助手”，實際上購物中心O2O模式除了大體上的消費體驗之外，更重要的是要借助電商化的途徑，將內部各商戶的商品、服務實現統籌，并實現萬達廣場內部的小環境導航功能。這在之前被普遍認為是購物中心互聯網化的一個難點，但萬達大量的自營業務恰恰可以減少這個最關鍵節點的難度。

以美團、餓了么為代表的互聯網企業，使用線上走向線下的O2O。與之不同的是，萬達的“O2O模式”更加側重實體、服務實體，看起來更像是從線下走向了線上。

王永平說，萬達希望通過電商的手段，把線下的客戶用大數據進行有效整合，以此產生很多價值。從現階段來看，他已經把萬達廣場內部的品牌資源、客流資源進行了一些有效的整合，雖然目前來看還處于模式的探索階段，但日后能持續做好，肯定會對萬達的運營有加分作用。

100多座萬達廣商，幾十億客流，5億會員，萬達的O2O戰略在這樣堅實的基礎上，可以有更多的時間去探索、調試適合的運作方式，而不必拘泥于現有的商業模式。這也是為什么王健林敢于不懼投資虧損，豪言“用三年時間思考盈利模式”。

生態系統 唯一入口

實現運營層面的優勢，可以給競爭對手以沉重的打擊。而對于顧客來說，優質的運營水平則意味著更多從線上走到線下。

未來，在萬達的布局計劃完成之后，一張遍及中國中等規模以上城市的商貿網絡將會形成。這個線下實體網絡的規模是空前的，由一線城市沉淀而來的中高端商品流通體系、先進的體驗式消費體系，將第一次覆蓋到數量眾多的三、四線城市，乃至大型縣城。

這些地方陳舊、落后的實體商貿流通體系將受到巨大沖擊。而現在的情況是，這些地區的中高端消費需求是被長期抑制的，有能力的消費者數量越來越多，都被迫選擇網購或進入省城等大中型城市的商場購物。

這種局面將在這張商貿網絡的作用下得到緩和，大量中高端消費品牌、新奇的體驗式消費項目，將跟隨萬達廣場一起，從“骨干城市”向下遷移。在這個過程中，萬達的物流體系、O2O網絡建設、互聯網金融業務同步推進，將在一定程度上釋放三、四線城市中高端消費潛力，改變其商貿體系相對的落后現狀。

各地萬達廣場舉行“百城同慶”活動

萬達國際影城

王健林新書發布會

王健林坦言，這種新的商業地產運作模式出現的根源，在于電商對傳統商貿體系的沖擊。在電商興起之前，萬達并沒有這種擴張的迫切性。當面對電商競爭，決定要自己做電子商務的時候，就發現了規模的重要性，也就是要有足夠的商家，足夠的客流與會員。

但線上電商的競爭格局已經基本確定，貿然進入搶奪用戶，無疑將面臨更為艱難的局面。由此，他最終決定充分利用自身優勢，走出一條與傳統電商不一樣的擴充規模道路：線下擴張。打造與互聯網企業的線上入口不同的“線下入口”模式，并以O2O方式實現線上、線下協同。

如今中國的互聯網力量已滲透至人們的生活之中，但在電商的發源地美國，電商或是互聯網金融等模式卻并沒有出現如此之大的顛覆效應。原因很簡單：完善的商貿體系、金融體系等服務入口遍布美國每一個州、每一座城市，人們可以便利地在線下獲取滿意的商品和服務。

中國的各類線下服務入口并不完善，這反過來讓線上服務入口的價值得到了明顯的放大。當線上服務入口的價值出現大幅度的上漲時，如果線下入口能夠為消費者提供真正優質的體驗式服務和差異化的商品，其價值也將必然會被市場認可，甚至不遜于線上入口的價值。

更具想象空間的是，萬達通過其本身的商業地產資源，應用到體育、文旅、影視等產業中，有機結合起來，可以形成一個龐大的生態系統。實際上，這個布局正是以商業地產為基礎的、以O2O為線上粘合劑的、可以接入各類商業、文化類服務項目的線下服務入口網絡。

在這樣的謀篇之下，一個具有服務入口性質的消費體驗終端將在各個城市遍地開花，成為一種和水、電、網絡一樣的基礎設施。正如《從零到一》的作者彼得·蒂爾所言，“競爭”是給失敗者準備的。眼下的萬達似乎正在逐漸成為線下消費體驗王國的不二入口，離競爭者越來越遠。

王健林在2014年公司年度工作總結大會上強調，“萬達將進入用企業品牌、商業資源、專業能力賺錢的階段”。可以預見，萬達意圖把多年積累的龐大商貿網絡和業務體系，在網絡的黏合下形成一個有機整體，以形成一個線上、線下并重、物質文化消費協同發展的生態體系。

萬達集團

萬達集團創立于1988年，形成商業、文化、金融三大產業集團，2015年資產6340億元人民幣，收入2901億元人民幣。萬達商業是世界最大的不動產企業，世界最大的五星級酒店業主；萬達文化集團是中國最大的文化企業、世界最大的電影院線運營商，世界最大的體育公司；萬達金融是中國最大的網絡金融企業。萬達集團的目標是到2020年，資產達到2000億美元，市值2000億美元，收入1000億美元，凈利潤100億美元，成為世界一流跨國企業。