格力電器：回歸競爭本質，走“專業化”發展道路

文/項 兵 楊谷川

格力電器：回歸競爭本質，走“專業化”發展道路

文/項 兵 楊谷川

2012年格力電器交出了一份漂亮的成績單：

實現全年營業總收入1001.10億元，較2011年增長19.87%；歸屬上市公司股東的凈利潤73.8億元，較2011年增長40.92%。同時，格力電器的一些關鍵比率也得到進一步提升：2012年，格力電器的銷售毛利率達到26.29%，銷售凈利率達到7.5%，而2011年這兩個指標分別為18.07% 和6.37%。

這一年，受全球宏觀經濟形勢低迷、國內整體經濟增長緩慢影響，又恰逢國內“以舊換新”政策和第一批“家電下鄉”政策到期退出，中國家電市場整體呈下滑趨勢。

產業在線數據顯示， 2012年全年，我國家用空調銷售10487.97萬臺套，同比下滑3.89%，冰箱銷量7602.3萬臺，同比下滑2.8%，洗衣機銷量5567.31萬臺，同比下降0.13%。

董明珠認為，在經濟環境如此不好的情況下，格力能保持如此好的增長勢頭是因為格力長期以來注重修煉 “內功”，包括：走專業化道路、拓展全產業鏈、建立自有渠道、重視技術積累等。

走專業化道路

自上個世紀90年代初，一大批家電上市企業紛紛開始了多元化探索。

例如：以電冰箱業務起家的青島海爾，早在1993年上市之前就已涉足微波灶、真空包裝機、空調器、磁控管、電磁爐、熱水器、洗衣機、電風扇、吸塵器等領域；美的電器明確 “堅持以家電制造業為主、多元化發展的經營方針”，要求強化空調器、風扇在公司經營結構中的主體地位，并選擇開發高技術、高效益、高創匯的家電項目，同時穩步適度發展房地產、金融、證券投資等第三產業；而在1994年空調產品產銷量及國內市場占有率位居全國第一的春蘭股份也在集團母公司的多元化發展道路中扮演了重要角色，大量投資于摩托車、洗滌機械等項目。此外，長虹、TCL等都無一例外都選擇了多元化。

格力電器卻走了另一條道路——專業化道路。

格力電器曾多次在年報中提到“堅持實施精品戰略，走空調器專業化生產道路。”雖然格力電器也有小家電等業務，但這些業務對總收入的占比微乎其微。

直至2012年，格力電器的空調分業務收入仍占總收入的97.41%。而同年，美的電器的空調收入占總收入的80.88%，海信科龍的冰箱業務及空調業務分別貢獻了48.76% 和38.41% 的總收入，青島海爾最大的收入來源——電冰箱業務收入只貢獻了總收入的31.8%。

走專業化道路，是朱江洪和董明珠的一致想法。工程師出身的朱江洪對產品品質有著不一般的執著，他認為：格力電器專注專業化生產，是因為考慮到各個行業都有風險，多元化分開資源投入，成功機會更少，而集中力量打好一個產品，能重點出擊，取得質量技術的突破。

為實現專業化，公司投入了大量資金于研發。格力電器擁有中國制冷行業唯一的國家工程技術研究中心，設有3大研究院、近20個研究所和300多個專業實驗室；在業內擁有專利技術最多，已擁有國內外專利近3500多項，包括發明專利350多項，其中超低溫數碼多聯機組、超高效定速壓縮機等多項核心技術被國家權威部門鑒定為“國際領先”水平。

此外，格力電器還在拓展產品線上大下功夫。截至2013年，格力已生產包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的空調，可以滿足不同層次的消費需求。

建立“格力渠道模式”

1997年，董明珠提出聯合代理的模式：以資產為紐帶，品牌為旗幟，把一個區域內多家大戶捏合在一起，成立專營格力品牌的股份制銷售公司。

區域銷售公司成立后，負責對當地市場進行監控，規范價格體系和進貨渠道，以統一的價格將產品批發給下一級銷售商；各地市級批發商也組成相應的合資分公司，負責所在區域內的格力空調銷售，但格力在其中沒有股份。此外，格力公司負責實施全國范圍內的廣告和促銷活動，而當地廣告和促銷活動以及店面裝修之類工作則由合資銷售公司負責完成。格力專賣店體系是區域銷售公司直接管理，由區域銷售公司或下級經銷商自建而成。

區域銷售公司的設立一定程度上起到了穩定市場、調動各方積極性的作用，并帶來了銷售網絡共享的優勢。同時，憑借區域銷售公司的支撐，格力電器也擁有了可以與連鎖零售商抗衡的實力。

除了繼續對區域銷售公司銷售模式進行完善和調整，格力電器還迅速發展零售終端——格力空調專賣店，提高專賣店在渠道類型中的占比。尤其是二、三、四線市場，專賣店成為渠道下沉的開路先鋒。格力電器由此形成了獨特的“專賣店”模式。

格力在穩固經銷商方面不遺余力。公司早期就開始實施淡季貼息返利、年終返利，以及不定期返利政策。為進一步鞏固與經銷商的關系，格力通過股份轉讓引進經銷商為股東的戰略投資者。通過產權關系，將公司與經銷商利益捆綁。

隨著經銷商的實力壯大，格力與部分經銷商之間也會出現一些利益摩擦。2008年，格力除了將不能適應公司發展的經銷商進行了清理，加強了專賣店的“關聯性、統一性、連鎖性”的建設，還直接出資經營深圳及珠海的銷售公司，繼續優化公司的銷售網絡。

截至2013年11月，格力在全國擁有27家區域銷售公司、2萬多家專賣店。格力專賣店銷售占比超過60%，通過其他傳統渠道銷售占比20%以上，通過國美、蘇寧銷售占10%左右。

逆向整合產業鏈

在企業發展初期，格力電器主要通過外部采購的方式獲取核心零部件，如空調的“心臟”——壓縮機就是來自國際知名品牌。但隨著格力空調產量的提高以及對質量要求的提升，外部供應商漸漸不能滿足格力的要求。于是，格力開始往供應鏈上游布局。

早在上市時，格力電器就開始逆向整合產業鏈，如參股設立以生產空調器壓縮機為主業的丹陽格力電器。2004年，為進一步完善供應鏈體系，除收購格力新元，還收購了母公司格力集團持有的珠海凌達壓縮機70%股權、珠海格力電工70%股權。這些收購的完成有利于提高公司的配套能力，降低成本，提高綜合競爭能力和抗風險能力。

2009年，格力電器與日本大金達成戰略合作。雙方除了聯合生產壓縮機、電機、模具等有形產品，也將進行技術上的聯合開發，涵蓋零部件開發、產品設計、空調整機技術到生產工藝等多個方面。

對格力電器來說，深化向后垂直整合在于做好壓縮機、電機、電容等的研發、配套生產，將高端、核心的、影響關鍵質量的，能顯著降低成本的關鍵零部件由公司自己研制。截至2013年，格力電器關鍵零部件如壓縮機、電機等自給率均在50%左右。

產業鏈控制力

在董明珠看來，格力電器：一方面通過與經銷商分享利益，以獲得經銷商對格力電器全力支持；一方面通過向后整合擁有核心供應鏈，增強在整個供應鏈上的話語權，這些戰略舉措使格力電器形成了很強的產業鏈控制力。

促使經銷商支持均衡生產

與彩電、洗衣機不同，早期空調生產和銷售具有很強的季節性。通常，每年4月至8月是銷售旺季，9月至次年3月時銷售淡季。一般而言，空調廠商都會在旺季到來之前和旺季期間，進行零部件采購，并加大馬力生產，淡季時候就保持少量生產或者停工。這樣可能會帶來很多負面的問題：

在銷售旺季前，會出現一個采購的高峰，帶來原材料和零部件的采購價格的上漲；在生產旺季期間，難免會需要員工加班加點干活，產品出現質量問題是很難避免的；而在淡季時，又可能出現機器閑置、員工無所事事的情況，這對于內部管理是不利的。

因此，對空調廠商來說，如果能保持全年均衡生產而非根據季節性生產是非常有益的，但這需要下游經銷商從資金、倉儲等各方面進行支持。

為促使下游經銷商愿意在淡季投入大量資金，從1994年底起格力電器面向經銷商出臺了一個新的銷售政策——淡季讓利。中心內容是：

空調銷售淡季的產品定價，比銷售旺季低一些，商家淡季向廠家打款可以拿到更多競爭力的價位，而且旺季提貨同樣享受淡季的價格優惠；淡季6個月不同月份定價各不相同，9月最低，然后逐月上調，直至4月施行旺季價位。

把控上下游付款節奏

渠道控制力強的又一表現是，格力在進行上下游付款安排上獲得了強大優勢。

對下游銷售商，格力一直執行“需先付款后提貨”策略，預收賬款相比應收賬款很大；對上游供應商，由于格力具有規模優勢，在采購時可對上游供應商延期支付形成大量應付賬款，即應付賬款較期末存貨的比重很大。

質量把控

在朱江洪和董明珠看來，產品質量是格力立足的根本，產品質量遠比售后服務重要。董明珠談到，“消費者買了產品指望著售后服務好，這種想法過時了，沒有服務才是最好的服務。”

早在1995年，格力就成立了篩選分廠，其工作是對進場的每一個零部件進行質量“過濾”。董明珠認為：“產品質量要從源頭上把控，篩選分廠對產品零部件保駕護航，為產品質量上了一道安全保險。”

篩選工廠有一個篩選流程。對于新的外部供應商，首先需要通過樣品檢驗，才具備供貨資格；其次是每一批送來的貨都要進行檢驗，檢驗合格才會采購。對于部分核心供應商，格力電器會要求它們設立格力專用車間，并對如何設立車間提出一系列要求，甚至包括員工的年齡、學歷、工資福利等等。對于內部供應商，也是需要遵循“按質、按價、按時、按量”的原則。

除采購把控外，在產品的設計、生產、包裝、運輸以及安裝、服務等全過程，格力電器也實行了嚴格的質量控制。通過“總裁禁令”和“八嚴方針”，對最常見、最容易發生的工藝程序做了看似不近人情的規定，對違反規定的員工采取最嚴厲的處罰方式：罰款甚至開除。

此外，格力電器設有“質量監督隊”，專門監督檢查在各環節中的質量問題和違反禁令的管理人員。為了讓一線工人時時刻刻繃緊質量這根弦兒，格力還有一個著名的“放蛇行動”。就是在生產線上的某個環節故意加入一個有瑕疵的配件，看下面的質檢程序能否發現。如果沒發現，就要被處罰。

出于對格力空調質量的信心，從2005年1月1日起，格力電器率先將家用空調售后包修期正式調整為整機免費包修6年。

（文章來源：品途商業評論）