淺析天然氣管道運輸企業全面預算管理模式構建

■徐登高（西南油氣田重慶氣礦重慶401100）

淺析天然氣管道運輸企業全面預算管理模式構建

■徐登高
（西南油氣田重慶氣礦重慶401100）

隨著我國經濟的迅猛發展，能源結構也隨之進行了優化整合。我國部分地區受霧霾天氣危害嚴重，這也促進了天然氣管道運輸的快速發展，尤其在天然氣管道的經營規模方面正日益擴大，但管道運輸的操作預算方面管理模式復雜，這在一定程度上增加了其控制難度。本文主要針對天然氣管道運輸企業的全面預算管理模式進行了研究。

天然氣管輸成本預算預算管理模式

我國天然氣的運輸主要依靠管道來進行，管道運輸企業要認清管道業務的特點，了解現行的管理體制，并把全面預算管理作為企業運行的主線，做好精細化管理工作。其中，管道運輸企業最應重視的是全面預算管理，這也是其降本增效的關鍵。

1　現狀

1.1預算制度

管輸企業在預算制度方面涉及幾個方面，包括預算報表、報告執行和預算的分析。一般情況下，管輸企業通過收集相關預算管理的信息，從而與相關下級單位進行預算管理工作的對接，進而確定預算指標，并按照報告預算的實際情況，進行相應的預算考評及獎懲活動。管輸企業的成本預算需要實行三級管理制度，

使其在企業、管理處以及場站之間實現分解，將預算權利進行傳遞并進行相應考核。

1.2預算目標

管輸企業的預算目標主要是控制成本和五項費用，并將其保持在規定水平內即可。管輸成本的整體劃分和構成相對復雜，這也增加了其在控制方面的難度，而且管輸企業在成本方面的管理機制并不健全，相關成本預算的目標制定完全依靠上級的批復，在成本預算方面的節約意識較弱并具有不合理性。

1.3預算方法

我國管輸企業在早期以增量預算為主，并逐步發展到作業成本預算法，這種預算方法也更適合企業的成本管理，經過管輸企業對其多年的應用，使其在管輸企業內部得到廣泛推行，但在具體應用中還存在不足之處。

1.4預算指標分解

管輸企業的成本預算主要從兩個方面進行分解，一方面是生產的組織層次，另一方面就是生產的費用，通過這種分類管理的方式，最終實現對成本預算的精細化管理。生產組織層次的分解就是對成本進行批復預算，并對下屬機構逐級傳達，但這與業務量并沒有直接關系。如一個作業區的預算運營費與該作業區的業務量并不掛鉤。

2　存在的問題

2.1預算與企業經營結合不足

管輸企業的成本預算與企業經營并沒有很好地結合起來，這也使在成本預算中業務部門并不能起到相應的作用，導致成本預算成為單純的財務工作。部分下屬作業區很少參與企業預算的制定，只是重復做一些基礎數據的上報工作，更重視完成財務部門制定的相關預算任務。部分財務人員的專業素質不高，導致成本預算的編制工作缺乏有效性。

2.2成本預算不是預測

成本預測是就未來的發展趨勢進行主觀的判斷，而成本預算只是對其將產生的結果做好事前安排。成本預算的基礎是成本預測，它存在一定的風險。因此，成本預算要盡可能的避免發生風險。目前，在實際的企業經營中，部分管理者還不能區分成本預測和預算，導致兩者脫鉤或互相替代。

2.3成本預算區別于財務計劃

管輸企業的成本預算需要不同部門共同參與進行，其整個管理系統具有綜合性，在成本預算的執行過程中與財務計劃緊密聯系。在管輸企業的財務計劃中，成本預算占有重要地位，并要保證這個體系正常運轉，這也需要充分發揮企業高層的作用。因此，在管輸企業的經營中，經常把成本預算誤認為企業的財務計劃。

2.4成本預算方法需改進

成本預算工作中使用的方法應向作業成本法方向改變，但傳統的增量預算方法仍影響著成本預算工作。這使得在成本預算的上報工作中，往往缺乏與輸氣量進行掛鉤，導致管輸成本的預算缺少精確性。而且管輸成本的預算往往具有主觀性，一些單位的成本預算只是對往年預算進行稍微的修改，使成本預算具有不合理性。

2.5管理機制不完善

成本預算需要建立一個完善的管理體系，并保證該管理機制穩定運行，在實際的成本預算工作中，要保持成本預算管理中內部權力的均衡，并創新預算管理機制。當前，在管輸企業中，還存在對成本預算管理認識不清的現象，使企業在這方面的工作做的不精細，只看重公司的成本總額，卻忽視了對成本支出的控制。

2.6成本分析體系不健全

企業的成本預算只能簡單的對成本管理中的一部分進行分析，并不能反映成本管理的全部，在管輸成本的動態變化方面缺少分析，而且在成本預測上缺乏科學性，更無法隨著成本的變化做出相應的預警，并且不能完全掌握成本變化的實時情況。部分企業的管理層對超支現象并不重視，被考核部門往往絞盡腦汁逃脫成本預算的超支責任，這也使得管理層面對相關部門的超支現象，難以進行實質性的懲罰，使得管輸企業在成本預算管理方面缺乏有效性。

3　改進建議

3.1成本預算制度化

管輸企業的領導者要重視成本預算的制度化建設，并使其成為企業的核心管理體系。當然，要鼓勵全員參與到成本預算的工作中，單純的財務部門參與滿足不了其發展的需求，必須要基礎部門共同參與到財務工作中，只有全員的廣泛參與才能不斷提升成本預算的編制水平。

3.2實現成本預算的功能

成本預算應起到資源配置的功能，幫助管輸企業將資源進行優化整合，實現對企業資源的統籌兼顧，提升企業的運營效率和效益。成本預算還應起到幫助管輸企業內相關部門間進行信息交流的功能，使企業內部建立互通協調機制。通過成本預算管理幫助管輸企業加強內部的管理工作，并幫助其制定成本預算計劃。

3.3標準定額管理

成本預算管理應向標準化的方向發展，發展成為標準定額的成本預算管理，加強對輸氣流程進行分解工作，并掌握輸氣成本的構成，利用相關的輸氣技術進行測定，使企業的成本預算管理更加標準化。管輸企業中存在的相關問題可通過確定成本預算的指標來解決，并使成本預算管理更加精細化。

3.4加強對過程的控制

在進行成本預算時，應將指標進行層層的分解，加強各部門之間的相互溝通，并做到問題的及時反饋，使整個成本預算過程在有效的控制下進行。管輸企業要做好預警制度，包擴運輸費、辦公費等方面。面對已經超出預算的相關項目，需要向有關負責人說明原因，否則暫停項目的預算安排工作。管輸企業的項目在預算方面要按定額標準執行，也可按實際的工作需要制定，但其制定的宗旨都要以節約為準并做到成本指標的細化，使成本操作更具可行性。

3.5執行動態監控

建立成本預算的分析體系，使輸氣量與管線資產相結合，實現成本預算的動態監控，可使用比率、環比等方式分析成本預算的實際情況，并按季度或月度的形式做預算的編制及分析。如圖1是我國天然氣消費量的統計圖。

通過了解圖1我國天然氣消費量統計圖內容，不難看出，我國天然氣使用量逐年遞增，這也進一步要求管輸企業要加強自身的預算管理，從而實現更快更好的發展。

3.6與績效管理結合

成本預算考核的相關結果與績效管理結合起來，包括薪酬和人力資源的管理，促使企業員工參與到成本控制的工作中，避免鋪張浪費的現象出現，使成本控制力度得到進一步的加強，并最終實現成本預算目標。

圖1　我國天然氣消費量的統計圖

4　結語

綜上所述，成本預算管理體系對管輸企業具有重要的影響，并主導著管輸企業的成本預算水平。天然氣管輸企業區別于一般的制造企業，它具有自身的獨特性，這也提升了對成本預算工作的控制要求。成本預算管理需要企業全員參與其中，并構建標準成本定額體系，使成本預算更加規范化，最終提升管輸企業的市場競爭力。

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[3]劉俊偉.天然氣管輸企業成本預算管理體系設計與應用[D].西南石油大學,2014.

P618[文獻碼]B

1000-405X（2016）-1-385-2