我國商業銀行組織架構分析研究

王揚　路萍

摘 要：文章從我國銀行組織架構現狀介紹、國外經驗借鑒、我國銀行組織架構存在的主要問題進行了分析，同時提出了相關的改革建議。

關鍵詞：組織架構 集權式 矩陣式

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-132-02

在經濟全球化的大背景下，隨著各類新興產業的出現，融資成了各企業的重中之重，在此環境下，我國的國有銀行、股份制銀行、城市商業銀行等大中小型銀行蓬勃發展，為了適應各類客戶的多樣化需要，更加迅速準確地提供服務，我國銀行的組織架構改革迫在眉睫。本文將從我國銀行組織架構現狀介紹、國外經驗借鑒、我國銀行組織架構存在主要問題以及改革對策建議四方面加以論述。

一、我國銀行組織架構現狀

目前我國銀行業從風險架構組織模式來看分為兩大類，分別為集權式結構和矩陣式結構。兩大類結構在組織方式與運作模式上有很大不同，并且在銀行經濟業務實際運作中所展現出來的結果也有諸多不同。

1.集權式結構。在我國國有四大銀行建成初期，根據經營管理需要，框架關系為總部設置總行、接下來升級設置各個分行，往下設置支行、最后為網點的組織結構。那么在進行業務運作時，會在總行設置專門的風險管理部，負責整個銀行宏觀銷售策略制定、風險預警政策出臺、銀行業務運作程序模式以及業務辦理時的監控審批。當一項業務需要完成時，需要提交網點到支行到分行再到總行的審批路線，整體上來說非常有利于總部控制風險。

2.矩陣式結構。為了彌補傳統集權式結構在業務審批時產生的程序繁雜、時間過長的缺點，近些年，矩陣式組織架構應運而生。在這種結構下，總行依舊管理其下各分支行及網點，但各個分行有權按照業務類型設置不同的事業部制，例如根據對公條線設置公司業務部，根據個人業務條線設置個人業務部，并且單獨設置風險管理部，管理本分行業務的審核批準工作，各分行業務由本分行各部門分類審批。但是總行的風險管理部及各職能部門垂直領導各個分行的相關對應部門，并且規定一定業務數額以上的業務需報總行單獨審批，各分行領導對分行各職能部門進行管理。這種方式使業務辦理速度明顯加快，并能做到因地制宜，同時總行對業務仍有絕對的領導權。

二、西方發達國家銀行經驗借鑒

隨著經濟的全球化發展和西方發達國家融資需求的進一步擴大，西方發達國家銀行業在第一時間改變經營理念，適應發展潮流，更加快速高效地為銀行自身帶來巨額經濟利益，這一系列改革取得了空前成功。那么這些先進經營理念、運作方法對我國銀行業必然具有重大的借鑒意義，以下筆者將就幾個典型的西方發達國家銀行運作的成功模式加以分析介紹，以期待能有所提高。

1.德國德意志銀行。德國德意志銀行架構特色在于設置專門的管理中心，該中心一共設立四個，總行賦予四個管理中心的權限有：可以適當升高或降低利率，可以根據業務需要調撥資金，可以批準發放一定數額以上的貸款，以及VIP客戶的管理工作。并且在四個管理中心下設十余個管理行，負責根據管理中心的政策變動完成以上各項業務的實際處理工作，從而做到了高效、協調地完成各項工作，減少業務審批時間和層級手續。

2.英國渣打銀行。英國渣打銀行采取的管理架構模式同樣很具有借鑒意義。在扁平式組織架構模式下，行長、副行長等位置正常設置，其最突出的特點是總行設置相應職能部門，分行設置對應職能部門，但是業務處理方式相對我國來說比較簡單。例如：以公司業務部放對公貸款為例，分行風險管理部放款員有權限做出審批，符合條件的可以直接向總行風險管理部進行匯報，而不需要向分行主管副行長、行長等進行匯報審批。該種模式下會大大節約各項業務審批時間，從而更高效率地完成業務處理。

三、我國銀行組織架構存在問題分析

1.集權式結構下由于垂直條線的匯報層級較多，會造成信息滯后、審批手續復雜等缺陷，而且在人員配置上，總行各條線的審批人員手中權力過大，易導致審批受個人情緒化影響較為嚴重，會出現行賄受賄情況的發生，對整個銀行內部風氣造成較大影響。另外對分行來說，開展業務受總行制約過大，會造成潛在客戶和優質客戶流失，不利于分行在其特定區域的進一步發展。

2.矩陣式結構下，存在的主要問題有：隨著部門設置的增多，總行的管理難度加大，部門之間人員流動頻率高，這種模式會造成一項業務發生時，如果出現某些差錯，部門間人員會進行互相推諉，無人承擔責任，一項任務下達后，部門間同樣會因為出力多少而產生矛盾，會造成資源的浪費，以及員工的效用無法達到最大化發揮。

四、進一步完善組織架構體系的對策探討

在上文的現狀分析、存在問題揭示的基礎上，如何在國外先進經驗的借鑒基礎之上進一步完善我國銀行業組織架構體系就成了重中之重。以下筆者將就此問題發表自己的淺見，望能有所成效。

1.加強內部管理，優化審批控制。在人員招聘配置時把關嚴格，爭取所錄用人員都能人盡其責，全行利益優先，對于擾亂風氣的“害群之馬”一經出現就要嚴厲懲處，對于任勞任怨的“老黃牛”式的員工進行倡導安撫，以逐步優化全行風氣，使審批流程和程序受人為因素干擾降到最低。另外，鼓勵審批人員嚴格評審，防止出現領導打招呼就開綠燈的現象發生。

2.加強風險控制，完善政策體系。全行要制定切實有效的風險預警機制，嚴格執行各項規章制度和操作程序，使所辦理的每項業務都能合法合規。有效地控制決策審批過程中的可能出現的漏洞，不允許任何一種不符合審批規定的情形發生。

3.加大科技投入，完善網絡化信息系統。如今銀行各項業務的審批都必須通過行內特有的授信風險預警系統完成，因此，為了優化銀行組織架構建設，就要舍得投資引進業務流程規范、省時省力的高科技含量的信貸系統。由于這種系統能夠配合本行的各項規避風險機制在系統審批時及時避免因人力審批造成的風險漏洞，從而把好業務辦理最后一關，更加切實有效地完善銀行業務辦理。

參考文獻：

[1] 朱楓.扁平化管理與商業銀行組織結構的創新.2013

[2] 于海.國內外銀行組織架構發展動向.2014

[3] 張靜.試論當前我國商業銀行實施全面風險管理的組織架構.2010

（作者單位：大連科技學院 遼寧大連 116052）

（責編：若佳）