鋼鐵企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的管控模式的研究和實踐

摘 要：目前，隨著市場需求的不斷變化，我國大型鋼鐵企業(yè)普遍都在推進(jìn)跨區(qū)域、多基地、向上下游延伸、多領(lǐng)域、多產(chǎn)業(yè)鏈的整合布局和轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)參與的范圍和領(lǐng)域的不斷拓展，“一鋼獨大”的局面將逐步改變。身處信息時代，鋼鐵企業(yè)與“互聯(lián)網(wǎng)+”有機(jī)融合，更加催生鋼鐵企業(yè)無論從原料采購、生產(chǎn)加工再到倉儲、物流、銷售的每一個環(huán)節(jié)都必將發(fā)生革命性的改變。因此，傳統(tǒng)的管控模式將不能適應(yīng)鋼鐵企業(yè)的發(fā)展，一些鋼鐵企業(yè)與之相匹配的大集團(tuán)化管控模式還沒有建立起來，不少職能管理仍然沿用過去傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)管理的觀念和體系，這種模式將阻礙企業(yè)的發(fā)展。集團(tuán)化管控就是解決多個經(jīng)濟(jì)主體，圍繞同一個目標(biāo)，實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化而協(xié)調(diào)的統(tǒng)一行動。“集團(tuán)化管控”模式的改變和創(chuàng)新迫切的擺在鋼鐵企業(yè)面前。文章通過對國內(nèi)先進(jìn)鋼鐵企業(yè)寶鋼集團(tuán)以及國外鋼鐵企業(yè)在集團(tuán)管控模式的分析，研究其先進(jìn)的管控理念和方法，為鋼鐵企業(yè)大集團(tuán)化發(fā)展和管控模式從指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略到發(fā)展布局提供創(chuàng)新思路。

關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè) 大集團(tuán)化 組織結(jié)構(gòu)多元化 管控模式

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-266-02

一、企業(yè)集團(tuán)化管控的基本模式與特點

企業(yè)集團(tuán)化是伴隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)范圍、下屬企業(yè)數(shù)量等發(fā)展壯大而形成的多法人經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體；集團(tuán)化管控就是解決多個經(jīng)濟(jì)主體、圍繞同一個目標(biāo)、實現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化而實施的組織行為；建立系統(tǒng)、規(guī)范的集團(tuán)化管控體系是保證企業(yè)良好運行、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的重要保障。

集團(tuán)化管控的根本目的，是實現(xiàn)集團(tuán)整體價值、利益的持續(xù)最大化。

企業(yè)集團(tuán)化管控模式，世界上在理論研究和實踐方面已有上百年的歷史，如20世紀(jì)初泰勒等提出了科學(xué)管理思想，如今已經(jīng)形成了數(shù)個成熟、有效的管理模式。

總體上，集團(tuán)化管控模式是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。主要管控模式分類最為廣泛的有以下四種：

1.財務(wù)管控型（或金融控股型）。該模式被形象地說成：“只有頭腦，沒有手腳”。以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核為主；重點關(guān)注下屬公司的盈利情況和集團(tuán)投資回報、資金的收益，而對下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營基本不干預(yù)，子公司經(jīng)營自主權(quán)很大。

主要特點是：傾向于分權(quán)，基本上是“分散決策，分散經(jīng)營”； 母子公司聯(lián)系紐帶主要是資本，集團(tuán)母公司追求的是子公司利潤最大化，而不追求集團(tuán)業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性和協(xié)同作用。

2.戰(zhàn)略管控型。該模式被形象地說成：“上有頭腦，下也有頭腦”。以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)，管理方式以戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系執(zhí)行管理為主。集團(tuán)總部對子公司干涉較強(qiáng)，包括戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運用、全面預(yù)算管理、企業(yè)績效管理、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等；同時，子公司有一定的自主權(quán)。

主要特點是：母公司集中決策，子公司分散經(jīng)營，子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心享有高度的經(jīng)營活動自主權(quán)，但子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)根據(jù)并符合母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，其重大決策要征求母公司意見，并報母公司審批；母公司職能管理核心主要是資產(chǎn)管理與資本運作、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、班子建設(shè)、績效考評等；注重追求多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展、以及母子公司業(yè)績的平衡協(xié)調(diào)和雙贏。

3.運營管控型。該模式被形象地說成：“既有頭腦，又有手腳”。以對企業(yè)資源的集中控制和管理、追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，管理方式以直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動為主，依靠各種職能管理實現(xiàn)戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷、研發(fā)、人力等的全過程控制，子公司自主權(quán)很小。

主要特點是：傾向于集權(quán)，要求下屬企業(yè)完全服從集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理、保持步調(diào)一致；職能管理的全面性，母公司不但負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略管理，而且還負(fù)責(zé)子公司的營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)、財務(wù)、審計、風(fēng)險控制等業(yè)務(wù)活動和管理活動。

4.混合管控型。財務(wù)管控型和運營管控型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。實際中，企業(yè)集團(tuán)化管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合，如戰(zhàn)略+財務(wù)、戰(zhàn)略+運營等；并且管控模式也不是一成不變的，將隨著集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

綜上所述，不同的集團(tuán)化管控模式，其集團(tuán)管理的核心訴求和集團(tuán)總部的管理定位是不相同的。

二、同行企業(yè)大集團(tuán)化發(fā)展與管控的典型做法

近年來，國內(nèi)鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組形成了數(shù)個大型的集團(tuán)化公司，如寶鋼集團(tuán)（寶山、八一、廣東湛江）、鞍鋼集團(tuán)（鞍山、攀鋼）、河北鋼鐵集團(tuán)、山東鋼鐵集團(tuán)、首鋼集團(tuán)；許多地方大型鋼鐵企業(yè)，也在大力推進(jìn)多元化發(fā)展，如包鋼、太鋼、馬鋼等，集團(tuán)化管控已成為這些企業(yè)愈加重視、并不斷優(yōu)化的重要任務(wù)。

1.以寶鋼為例，寶鋼是國內(nèi)鋼鐵企業(yè)中，多元經(jīng)營起步早、發(fā)展比較成熟，且行業(yè)內(nèi)重組也較為成功，屬于集團(tuán)化管控先進(jìn)企業(yè)。

（1）產(chǎn)業(yè)發(fā)展與布局特點。寶鋼形成“1+6”的產(chǎn)業(yè)布局，即：1是占主體地位的鋼鐵主業(yè)，6個多元產(chǎn)業(yè)：鋼材深加工、生產(chǎn)服務(wù)、工程技術(shù)、資源開發(fā)及物流、金融、煤化工。主營業(yè)務(wù)收入中，鋼鐵與非鋼占比分別為72.3%、27.7%。

（2）集團(tuán)管控模式。寶鋼集團(tuán)管控采取的是混合型管控：戰(zhàn)略管控+運營管控。集團(tuán)整體上以戰(zhàn)略管控為主導(dǎo)，多元產(chǎn)業(yè)側(cè)重于戰(zhàn)略控制，鋼鐵主業(yè)側(cè)重于經(jīng)營控制。

集團(tuán)層面主要管控業(yè)務(wù)包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)預(yù)算、重大投資和融資、管理完善、人力資源、能源環(huán)保、安全、法律、監(jiān)督、審計、企業(yè)文化等。

（3）集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置。根據(jù)集團(tuán)層面控管重點，設(shè)置了12個職能管理部門，3個管理服務(wù)中心和2個離線研究院，部分職能的主要職責(zé)是：

規(guī)劃發(fā)展部：集團(tuán)規(guī)劃與重大項目投資管理。

經(jīng)營財務(wù)部：日常經(jīng)營財務(wù)管理、全面預(yù)算管理。

運營改善部：管理體系優(yōu)化、信息化管理。

資本運營部：重組兼并、產(chǎn)權(quán)交易和人民幣資金運作管理。

人力資源部：領(lǐng)導(dǎo)人員管理、薪酬管理、招聘資源配置。

辦公室、能源環(huán)保、安全、法律、審計、監(jiān)察、企業(yè)文化方面的管理職責(zé)設(shè)置與一般鋼鐵企業(yè)基本相同。

財務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)與共享中心：對集團(tuán)下屬各子分公司同質(zhì)化財務(wù)處理業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)性的流程再造與整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

人力資源服務(wù)中心：為全集團(tuán)提供人力資源共享服務(wù)，（如員工入離職、薪酬計算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案管理、員工信息維護(hù)等）。

不動產(chǎn)管理中心：土地、房屋等不動產(chǎn)的管理、開發(fā)。

人才開發(fā)院：員工教育培訓(xùn)、職業(yè)技能鑒定、員工創(chuàng)新活動。

經(jīng)濟(jì)管理研究院：與企業(yè)相關(guān)的宏觀經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、政策及趨勢研判等方面研究。

2.中鋼協(xié)2009年曾專門組織調(diào)研日本新日鐵和JFE公司、韓國浦項、德國蒂森克虜伯、阿賽洛米塔爾的企業(yè)管理，總體上對比介紹了管理機(jī)制、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方式等內(nèi)容。在集團(tuán)管控方面，所調(diào)研的公司都是建立了母子公司體系，鋼鐵主業(yè)視不同情況實行工廠制或公司化體制，對非鋼產(chǎn)業(yè)都實行公司化體制。

國外鋼鐵企業(yè)突出的是法人治理下的決策和監(jiān)管，多數(shù)是戰(zhàn)略管控型的。如JFE集團(tuán)層面主要管理職能有6個方面：

（1）集團(tuán)行政管理；

（2）與股東和集團(tuán)外其它合作伙伴建立良好的公共關(guān)系和投資者關(guān)系；

（3）制訂集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；

（4）制訂金融政策、集中采購方案和資金管理政策；

（5）制訂集團(tuán)財務(wù)計劃、合并財務(wù)報表；

（6）發(fā)展整個集團(tuán)共用的信息技術(shù)。

三、結(jié)語

從國有鋼企和國外鋼鐵企業(yè)的分析看，鋼鐵企業(yè)集團(tuán)管控職能設(shè)置體現(xiàn)了五個共同點，即管發(fā)展、管錢、管人、管監(jiān)督、強(qiáng)化共享資源平臺；國有鋼鐵企業(yè)，按照國資委要求，還設(shè)立了相應(yīng)的黨群等部門。

由于歷史原因，我國鋼鐵集團(tuán)發(fā)展的特點是業(yè)務(wù)多元化，且涉及的業(yè)務(wù)、行業(yè)眾多，同時各種業(yè)務(wù)的相關(guān)度較低，甚至毫不相干；因此，對于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也在考慮采用不同的管控模式，做到適合業(yè)務(wù)、權(quán)宜相變，不搞一刀切。此外，隨著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，也在不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，沒有簡單地用一種管控模式“一管到底”。

總之，集團(tuán)化發(fā)展與管控，是關(guān)聯(lián)性強(qiáng)、相互影響的。從而實現(xiàn)強(qiáng)大的品牌形象，規(guī)模經(jīng)濟(jì)化，財務(wù)業(yè)務(wù)組合、協(xié)同、節(jié)約內(nèi)部交易費用等效應(yīng)，優(yōu)化資本配置，可持續(xù)發(fā)展、共享管理體系等實惠。我國鋼鐵企業(yè)的發(fā)展從指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略到發(fā)展布局，都正在進(jìn)行巨大的變化，管控模式的改進(jìn)與優(yōu)化必然要同步推進(jìn)，如此才能更好地形成推動企業(yè)良性發(fā)展的強(qiáng)大動力，為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)提供切實保障。

參考文獻(xiàn)：

[1] 中鋼協(xié)內(nèi)部材料

（作者單位：安陽鋼鐵集團(tuán)股份有限責(zé)任公司第一煉軋廠 河南安陽 455004）

（作者簡介：尚俊風(fēng)，女，經(jīng)濟(jì)師 現(xiàn)任職于安陽鋼鐵集團(tuán)股份有限責(zé)任公司第一煉軋廠）（責(zé)編：玉山）