以民生為己任 全心全意服務人民

李進卿 秦赫

“良醫處世，不矜名，不計利，此其立德也；挽回造化，立起沉疴，此其立功也；闡發蘊奧，聿著方書，此其立言也。”襄城縣第二人民醫院董事長王瑞璽，用這短短三句話概括出自己作為一名醫院帶頭人和醫學專家的信念與一直以來努力的方向。

古者有云“大醫精誠”，優秀的醫生，不在乎其所處之位、所醫之人，都會有一顆醫患一體的心。王瑞璽，就是這樣一名醫術精湛、醫德高尚的腫瘤內科專家，他曾先后任襄城縣人民醫院副院長、院長。豐富的臨床經驗和醫學基礎奠定了他在醫學界的權威性和專業性。同時，多年的醫院工作歷練也提升了他科學的管理水平。在以民生為己任的大醫之心影響下，王瑞璽堅持以正確的理念為指導，始終秉持“以病人為中心”的辦院方針，并在此基礎上大力弘揚“病人至上、技術領先、創新服務、凝聚力量、共建和諧”的醫院精神，根據縣情、院情制定了切實可行的中長期醫院發展規劃，把群眾滿意作為醫院不懈的追求。

風雨行程十幾載

現在的襄城縣第二人民醫院，條件優越、環境優美，現有職工210人，開設床位230張，技術力量厚積薄發，醫療設備完善先進，科室設置完整齊備，作為一所縣級醫療單位具有相當大的競爭力。看著襄城縣第二人民醫院現如今蒸蒸日上的發展狀況，人們無論如何都與十幾年前的醫院聯系不到一起。1999年，襄城縣第二人民醫院的前身——襄城縣公療醫院，已是空有外殼，負債累累，偌大的醫院只有七八十名員工，盡管員工數量如此之少，員工的工資卻也無法保障。當時王瑞璽臨危受命，接下醫院的管理工作，肩負起帶領醫院發展壯大的重任，對醫院進行了改革。一方面，對職工進行了重新安置；另一方面，大膽探索醫院體制改革的新路徑。受傳統觀念影響，醫院股份制引發了較大爭議，群眾們不僅思索“會不會因為股份制了，就比以前公立醫院看病更貴了”，醫院員工也擔憂“股份制前工資就發不下來，股份制后工作是不是就更沒著落了……”一時間，眾人的擔憂，醫院的負債，醫院未來的發展方向，改革成功與否等重擔都落在了王瑞璽身上。

“如果不是王瑞璽董事長，我們現在都不知道該怎么辦？我們二院的前身是襄城縣公療醫院，1999年時，我們院負債四五十萬元，實在經營不下去了，醫院七八十名職工的工資都無法保障，當時王董事長果斷地接管了這個爛攤子，并對我們職工重新進行了安置，保證我們醫院的每位醫療工作者都找到自己生活的支點、工作的重心。”采訪中，該院的一位老職工感激地對記者闡述。

王瑞璽接管后，公療醫院正式更名為襄城縣第二人民醫院，并于第二年的4月份完成了股份制改造。醫院接手了，但如何發展就成為了擺在全院職工面前的一個重大難題。

回想起剛剛接手醫院時的情景，王瑞璽若有所思地說：“當時，實際工作中遇到的困難比預想中要多很多，一方面是醫院環境，另一方面是病患關系的改變，這些不是一時半刻就可以實現的。我那時沒有別的想法，只是覺得醫院就是一個大家庭，無論員工還是病人，都是這個大家庭的一分子，出于責任，出于一顆醫者的心，出于家人間本該有的親情，我都不能因為困難棄他們于不顧，有時候實在受挫，就一個人在醫院漫步，看看身邊的人們，不覺間就又有了繼續努力下去的信心。所以總結這十幾年來的成績，我覺得應該歸功于醫院全體職工的努力和患者對我們的信任。”最終，王瑞璽憑著幾十年豐富的管理經驗和正確的辦院方針，為襄城縣第二人民醫院實現跨越式的發展打下了堅實的基礎。

發展離不開人才。醫院初步走上正軌，就將人才放在首位，想要發展，想要改變醫院以往的狀況，亟須把整個醫療團隊的質量提升上去。于是在1999年至2011年間，醫院每年拿出大量的經費，用于人才培養。采取“請進來、送出去、以老帶新、以新促老”的辦法加速人才的培養。探索并建立了“能者上、平者讓、庸者下”的管理和激勵機制，使有理想、有能力、有干勁者充分施展才華，盡快脫穎而出。為加快技術骨干快速成長，醫院充分利用社會智力資源，結合臨床實踐，走“名師帶名徒、名醫育名刀、建名科名院”的人才培養模式。醫院技術力量雄厚，醫療設備先進，設置有普內科、神經內科、心內科、外科、骨科、兒科、中醫科、婦產科、腫瘤科、五官科、眼科、疼痛科、皮膚泌尿科、急診科、糖尿病治療中心、碎石科、放射科、檢驗科、超聲科、CT室、心電圖室等臨床診斷科室。2011年后，除了堅持原有的以人為本原則，醫院在管理上還堅持與時俱進，并充分發揮地理位置好、人流量大和便捷的交通優勢。現如今，襄城縣第二人民醫院占地20畝，建筑面積一萬多平方米，是一所集醫療、急救、科研、保健為一體的綜合醫院。截至2015年，該院各方面條件優越，環境優美，職工數量已有210人，專業技術人員占比達到86%，其中擁有高級和副高職稱15人，中級職稱31人，并新增藥劑科、病理科、康復理療科、靜脈曲張科、功能檢查科、健康體檢中心等臨床診斷科室。

精益求精為人民

醫院自2000年改制以來，在前進的道路上從未停滯，發展中摒棄以往落后的、與時代不符的東西，但從未改變以人為本這一根本。在保證有效、優質服務的前提下，在內部改革挖潛，降低成本，讓老百姓看得起病，住得起院，把醫院真正辦成了老百姓自己的醫院。談及醫院改革后的發展，王瑞璽說，在改制后，我們一直堅定的目標就是“小綜合，大專科”，所謂的小綜合，就是辦成一個綜合性的醫院，設置各種科室。大專科，就是發展自己的特色科室，比如腫瘤內科，我們要做到更專業、更權威。

襄城縣第二人民醫院2009年4月1日開設腫瘤內科，該科室自開設以來，就請來權威專家親自坐診。技術力量雄厚，利用現代科學最新研究成果，結合多年臨床經驗及專業技能，根據病人的實際情況，制定最佳治療方案，使患者在治療、服務、花費等方面最大程度地受益，為眾多患者解除了痛苦。醫院致力于肺部腫瘤、乳腺腫瘤、消化系統腫瘤、泌尿系統腫瘤、頭頸部腫瘤、淋巴瘤的診斷及內科治療工作。廣泛開展微創細針吸腫瘤穿刺技術和鎖骨下靜脈置管藥物持續注入法、腔內給藥法、瘤體內藥物直接注射法等給藥方法。到2016年，襄城縣第二人民醫院早已實現了改制初期設定的以綜合為載體、以專科為重點的目標，但這些在王瑞璽眼中還遠遠不夠，建設新的綜合病房樓、發展特色綜合科室，建設重點二級醫院，是他接下來要努力的方向。

談起專科方向，王瑞璽說，自己所學專業與醫院實際情況是一方面因素，但更多的是由臨床中遇到的種種需求所決定的，腫瘤患者身心遭受到的痛苦是正常人無法感受的，每每看到病人家屬泣不成聲地苦苦哀求，都讓在場的人為之動容，也正因如此，建立老百姓能看起病的醫院成為他終身奮斗的目標，重視發展腫瘤科成為他一直以來努力的方向。目前，腫瘤已經成為公眾健康的“第一大殺手”。《2013中國腫瘤登記年報》顯示，我國腫瘤發病和死亡情況逐年增高，每年新發惡性腫瘤病例約為60萬，按照平均壽命74歲計算，人一生患惡性腫瘤的幾率高達22%。面對如此嚴峻的形勢，普及腫瘤防治知識，科學指導腫瘤患者治療顯得尤為重要。為了實現攻克腫瘤的目標與理想，在崎嶇艱難的抗腫瘤道路上，王瑞璽帶領著自己的團隊，不斷學習研究，探索前進，并適時向民眾宣傳普及腫瘤防治知識，在這條道路上他一走就是十幾年。

一種精益求精的態度，體現在堅持不懈攻克腫瘤的道路上，一種大醫為民的仁愛，體現在醫院發展的點點滴滴中。襄城縣第二人民醫院服務對象在廣大農村及縣區工薪階層中。農村縣區群眾的收入水平直接限制了他們的就醫水平，看到這種狀況，王瑞璽就和醫院領導班子商議解決辦法，不能讓有困難的患者因為經濟問題就不敢看病，在生命面前，其余的物質都顯得廉價。這個想法一提出，醫院就迎來了一個更直接的問題：控制患者花費與醫院盈利如何實現雙贏。有人說這種雙贏根本不可能，患者不出錢，這些壓力不就全落到醫院頭上了！甚至有人強烈反對：“本來醫院剛剛步上正軌，這樣出錢出力，還不是早晚要垮掉。”盡管如此，王瑞璽還是堅持既然醫院在襄城縣，那就必須服務于襄城縣人民的想法，雖然困難重重，但在其帶領下，襄城縣第二人民醫院還是出臺了降低成本的辦法，在不損害醫院收益的前提下，降低了患者的費用支出。

問及醫院降低患者費用的舉措時，王瑞璽說：“降低成本這一塊，主要包括人力和藥物、耗材等成本。這中間比較有趣的是我們醫院進行體制改革，改制后就要自負盈虧，那時候不少人說這是一個爛攤子，所謂‘禍兮福之所倚，福兮禍之所伏’，所以我們醫院也算是因禍得福了，改制后我們降低成本也具有了優勢，一方面，與通過政府招標采購平臺購入的藥物、器材價格相比，醫院自主議價采購能壓掉20%以上的水分。另一方面，也省去了層層審批的手續，效率也大為提高。”

在襄城縣第二人民醫院，總能見到這樣的場景：病患不適，醫生及時詢問，護士關切安慰。談及醫患關系，王瑞璽提到了自己的經歷：有一次家里人在某外地醫院住院，后半夜狀態突然有些不穩定，他急忙去找醫生，值班的醫生在休息，叫了好半天才過來，到病房檢查不到兩分鐘，就扭頭走了，說不礙事。他當時十分憤怒地質問醫生，如果病人是你的家人你也會這樣對待嗎？為什么不能由此及彼？醫生的回答如今他都還記得，醫生對他說：“我把你們當家人看待，可是醫院的那些院長、領導什么時候把我們當家人看待過！”這也讓他意識到，醫患關系不是僅僅靠醫生和患者的努力就可以改變的，還有一些問題出在領導身上。在醫院，必須有一個帶頭人，能帶領好大家，就像火車一樣，開了好頭，有了正確的方向，后面的車廂才能沿著軌道向前前進。

未來路上永不止

20年來，襄城縣第二人民醫院的改革與發展，襄城縣廣大群眾都看在眼里，喜在心中，看病再不用出遠門，低費用高水平的治療讓大家得到了便利與實惠，醫患一家親的和諧關系，更是讓病患身心愉悅。“作為醫院，就是要不斷地為人民身心健康去服務，而作為醫生，就是要不炫虛名，唯期博濟，不計其功，不謀其利。回顧醫院的發展，可以證明，國家的決策是對的，政府指的路子是對的，如果沒有那時候的改制，也就沒有現在的襄城縣第二人民醫院，是改革造就了今天的成績。”談及未來的發展，王瑞璽說，“成績要保持，總結以往的經驗教訓，我深刻地認識到，無論是一個什么樣的單位，你必須有著與時俱進的思想，一旦停滯不前，守著舊事物，就會被時代淘汰。下一步，我院會繼續提高醫療服務水平、降低醫療費用，使襄城縣患者足不出縣就能看好病。”

發展不是一蹴而就的，博觀而約取，厚積而薄發，就是襄城縣第二人民醫院發展的真實寫照。為了提升醫院的醫療水平，該院購置了先進的高精尖醫療設備——直線加速器，是全縣唯一的用于癌癥放射治療的大型醫療設備，它通過產生X射線和電子線，對病人體內的腫瘤進行直接照射，從而達到消除或減小腫瘤的目的。

目前，該院在精神病的治療方面走在了全縣衛生系統的前列，在縣域內規范化治療精神類疾病，為百姓提供了質優價廉的精神衛生醫療服務，避免了精神病人因病致貧返貧。同時，醫院還與省內外多家醫院建立協作關系。每年支持醫院職工到外地相關科室進行學習進修，為醫院穩步前進積蓄更多的力量。

發展醫養結合，是襄城縣第二人民醫未來發展的重點。所謂“醫養結合”，就是指醫療資源與養老資源相結合，實現社會資源利用的最大化。其中，“醫”包括醫療康復保健服務，具體有醫療服務、健康咨詢服務、健康檢查服務、疾病診治和護理服務、大病康復服務以及臨終關懷服務等；“養”包括生活照護服務、精神心理服務、文化活動服務。“醫養一體化”的發展模式，就是集醫療、康復、養生、養老等于一體，把老年人健康醫療服務放在首要位置，將養老機構和醫院功能相結合，把生活照料和康復關懷融為一體的新型模式。

截至2015年年底，全國60歲及以上老年人口22200萬，占總人口的16.1%，其中65歲及以上人口14386萬，占總人口的10.5%。養老問題是全社會共同關注的，選擇到養老機構養老被越來越多的老年人接受。一方面，這樣可以減輕子女負擔，另一方面，老人也能夠獲得更加專業的服務。就目前情況，王瑞璽提出了自己的擔憂，很多養老機構只能提供基本的簡單服務。而作為醫生都知道，老年人年邁體弱，需要的不僅僅是飲食、住宿等服務，還有醫療保健等。但現狀是，醫療機構和養老機構互相獨立、自成系統，養老院不方便就醫，醫院里又不能養老，老年人一旦患病就不得不經常往返家庭、醫院和養老機構之間，這樣既耽誤治療，也增加了家屬負擔。因而，從老年人實際情況出發，發展醫養結合是十分必要的。

早在2011年，合肥市濱湖醫院就成為先行者。據媒體報道，濱湖醫院作為合肥市公立醫院試點，在無陪護病房中，將老人分為自理型、半自理型、全護理型、臨終關懷型4種，實施個性化生活照顧。但這樣的嘗試在醫院當中是鳳毛麟角。“我們知道，要真正實現醫養結合，會遇到很多現實的挫折，未來的道路也很長，但既然是確定下來的理想，就要為之奮斗，因為‘老吾老以及人之老’，能真正服務社會、服務人民的事情，都是值得我們去做的！”采訪最后，王瑞璽堅定地說。