當創業與投資擦出火花

帥萍

萬科股權之爭的風風雨雨和是是非非引起了輿論對創業團隊和投資人關系的關注，雙方各有說法，英雄氣概和兒女情長、閉關修煉和逃避責任、理想情懷和貪得無厭……讓人眼花繚亂。

其實，從出現風險投資以來，創業團隊和投資方的愛恨情仇就從來沒有中斷過。就連商業傳奇人物喬布斯，也曾經被自己創立的公司踢出局，并在蘋果最低谷的時候力挽狂瀾，造就了一段商界神話。

能進入公眾視野的公司風云，創業團隊和投資方大抵都已經一起經歷過創業初期和高速發展階段的諸多生死劫。不了解其中的原由，大多數人會不由自主地站在“悲情英雄”——創業者一方。然而，在不同的發展階段，企業面臨的問題截然不同。因而，創業團隊和投資方爭斗的焦點也必將大相徑庭。那么，創業團隊與投資方之間究竟會有什么樣的博弈？

早期階段的風雨與共

按照企業生命周期理論，初創階段的企業，好的項目和好的團隊是成功的關鍵。所謂好的項目，既應有內涵真實的市場需求，又有足夠多的市場和技術資源做支撐；好的團隊，既需要有擔當、有凝聚力、有創新精神的企業家，團隊成員的核心價值觀也必須高度一致。在創業這條艱辛的道路上，要滿足以上種種條件，即便集合創業團隊和投資方的努力，也未必能夠做到。

早期創業企業5%左右的成功率決定了創業團隊和投資人從一開始就進入博弈狀態。

站在創業者的角度，一旦全職創業，創業期間超越預期的投入周期和力度還可能讓前期準備不足的團隊成員經受生存的考驗。創業壓力帶來的身心煎熬自不必說，甚至工作的壓力和家庭壓力交織在一起，創業階段婚姻破裂的創業者不在少數。

站在投資人的角度同樣充滿考驗。如果創業者是一無所有的“小菜鳥”，缺乏資源是必然的。如果創業者經過足夠的打磨，意識到資源的重要性，從零開始到處求人要資源，似乎還比較容易做到。但是資源能否靠近，團隊是否有足夠的能力留住資源，則是巨大的問號。沒有經歷過重重打磨的創業團隊，在面臨重重困難時，很容易產生心理畏懼或厭倦，放棄是許多人的選擇。

比如，在一年前的早期風險投資熱潮中，大量的資金涌向所謂名校在讀大學生，甚至出現了資金投入方四處找資源追著創業團隊走的現象。但是由于創業團隊感性大于理性，加上大學生還有學業壓力，導致許多資金血本無歸。

如果創業者本身就是“社會高端人士”，全職創業后平臺的改變也就意味著缺乏資源幾乎是必然。雖然有人脈、有經驗甚至有資金的創業團隊具有更強的資源整合能力，但是曾經成功的管理經驗未必適用于創業，自我否定是這類團隊面臨的第一個問題；且新企業的資源訴求與此前很可能天差地別，“放不下面子求人”是這類創業團隊面臨的第二個問題；更大的陷阱埋藏在花錢方式上，大企業穩定的現金流有能力也有必要維持較高的管理費用，而初創企業卻必須處處擔心市場測試是否能夠帶來現金。

比如，有公司高管下海創業后表示：“我必須要對那些八零和九零后的小孩客客氣氣”，能夠調動的資源遠非當初可比，太難受了；也有高管辭職創業后仍然保持在職時候的霸氣，這種霸氣自然有利于給人帶來信心，但也會把一些資源方震跑；還有些高管認為需要靠辦公室“裝門面”，一開始就花大錢租高端寫字樓，投資人的錢很快花完之后，現金流斷裂而不得不放棄。

由此可見，在創業早期階段，資金方與創業團隊一樣，承擔了巨大的風險。如果雙方都有豐富的經驗，資金和項目結合之前已經經歷了較長時間的了解，雙方資源高度互補，而且都具備站在對方角度相互理解的能力和胸襟，那么兩者之間“婚后”的摩擦會小很多。反過來，創業作為挑戰極限的心理體驗過程，雙方都無法在“冰與火”之間保持平靜和激情，而在“誘惑”和“恐懼”之間徘徊，那么兩者之間的摩擦會非常厲害，達到“積怨已深”的狀態實屬正常。

發展階段的價值轉換

創業團隊一旦經過了天使客戶的測試，便開始進入關鍵價值轉換的過程。

首先，看一下初步復制階段的價值轉換特征，以及在這個階段中創業團隊與投資方之間的博弈。

經過市場初步測試的產品，已經完成了初步的研發工作。雖然仍然需要不斷的產品迭代以提升客戶體驗，但是與此前從零到一的產品突破有所不同，精雕細琢的優化過程需要更加復雜的管理系統作為支撐。

與此同時，通過市場測試的新產品會逐漸引起市場的注意，競爭對手隨時可能模仿。通過迅速擴大銷售額既能降低單位產品成本，也可以增加利潤、鞏固成果。市場對創業團隊的價值由軟約束變為硬約束，即市場對創業團隊的關鍵點從需求調研、需求判斷、需求感覺等，轉變為市場營銷戰略的實施和銷售團隊的構建等。很顯然，后者對團隊的市場營銷技能要求更高，也更綜合。

創業團隊進入全新的階段之后，必須快速實現能力轉換，如果事先已經有鋪墊，團隊中預設了經驗豐富的市場營銷核心成員，轉換阻力會比較小。而能夠得到風險投資青睞的團隊，大多都有比較強的技術基礎，創業初期技術團隊的絕對優勢很可能會帶來市場推廣階段的新問題。

技術和市場的交替配合，對于許多創業團隊來說是必須經歷的，有經驗的風險投資方則司空見慣，會要求創業團隊的人員和股權結構必須合乎要求，否則創業團隊會被強行調整人員和股權結構。

其次，成功的市場推廣會將企業帶入高速擴展階段，企業由創業管理向企業管理轉變，標準化和規范化管理至關重要。

對于年輕企業，快速擴張既是喜訊，也可能將企業帶入混亂的漩渦。在中國企業發展史中，由于增長速度過快而死亡的企業比比皆是。其中原因大體在于，企業在種子期并沒有走通所有的環節便匆匆擴張，在復制期沒有做好標準化和流程化的工作便急于提高速度。也就是說，進入快速擴展期的企業，已經逐漸向成熟企業靠攏，企業內部控制能力的重要性逐漸超越外部擴張能力。

由于習慣了創業企業的打法，許多創業團隊無法適應規模化管理，而這恰恰是決定創業企業勝敗的關鍵。例如拉手網，雖然在 B+C 輪融到了美團網兩倍的錢，但人員的管理與商家的服務沒有到位，依然被美團網后來居上。與之相對應的是，前者盡管成功進入到C輪，在許多專業人士看來，C輪死的魔咒不亞于種子輪。

通常情況下，經過了多輪融資，創業團隊的股份會在不同程度上遭到稀釋，這就為創業團隊與投資方的博弈埋下了導火索。一方面，創業團隊會認為投資方不懂業務；另一方面，投資方會認為創業團隊管理能力不足。如果一家獨大，一定會朝著控股方的意志前進；如果股權結構復雜，雙方沖突的結果難以意料；如果處理不當，投資方派出具有豐富大企業管理能力的人出任CEO就不足為奇了。喬布斯當年的情況大抵如此。

成熟階段的再創造

即便是到了成熟階段，企業經營管理進入穩定狀態，創業團隊與投資方之間的博弈也不會停止。根據企業生命周期理論，企業進入成熟期之后，一般會有穩定的現金流，融資渠道的多樣性也意味著企業不太容易死掉。但是，即便經過多次的流程再造，成熟企業還是很容易出現繁文縟節，同時公司政治幾乎難以避免。

要走出繁文縟節和公司政治的漩渦，企業文化是關鍵。與之前高度不確定下求生存的中小企業不同，大企業相對穩定而不易推動新生事物。其中的原因在于，為了能夠管理好大企業，難以避免要用強硬的規章制度。許多時候，走一遍流程足以嚇跑一個客戶。然而，放任員工劍走偏鋒，又很容易讓企業失去控制。借助企業文化，以上悖論可以迎刃而解。一方面，企業文化本身就是企業內部控制的重要手段，良性且強勢的企業文化可以降低企業對制度的依賴；另一方面，企業文化還能強化制度的可執行性，從而降低制度執行成本。

從文化本源上來說，任何一家企業的文化都是創始人文化與繼任者文化的疊加。如果創始人本身從來沒有真正離開過企業，那么，企業文化中一定會深深烙印創始團隊的理念。也就是說，公司勢必擁有十分強勢的企業文化。

強勢的企業文化，可以增加企業的凝聚力，降低企業內部的交易成本，增強企業的活力。但是強勢企業文化也會與新進入企業的力量產生劇烈的文化沖突。解決沖突的難點在于，價值判斷本身就沒有絕對的好與壞。因此，沖突處理不當，很可能演變成公司政治。我們看到的故事大都發生在這個階段，萬科股權之爭只是其中的冰山一角。

此時，創業團隊如果能通過企業內部創業激活新的成長空間，雙方從分割相對穩定的現金流再次聚焦于高度不確定下的同舟共濟，共同努力以實現潛在的增長，將成為主要矛盾，而之前的主要矛盾則轉變為次要矛盾。很顯然，不管是萬科股權之爭，還是其他一些企業案例，由于沒有能夠讓投資方看到創業團隊創造未來的空間，擁有更強的“分蛋糕”的權利便顯得更加誘人了。

總之，創業團隊與投資方本為親密的戰友。然而，企業不同發展階段的本質約束決定了創業團隊與投資方勢必存在博弈。既然如此，遵循事物發展的規律，用“理性人”的方式盡量降低零和乃至負和博弈方為上策。