重慶蝶變的“重組”動力

王婷

在2015年6月的一次研討會上，重慶市長黃奇帆拋出了一串發(fā)人深省的數(shù)據(jù)——

一臺電腦，如果產值是500美元，其零部件、原材料一般占整個產值的50%，就是250美元；它的零部件、原材料從全世界運到中國沿海，又運出去，整個的物流運輸、倉儲、銷售環(huán)節(jié)占100美元；然后，品牌商的研發(fā)以及售后服務，一般占75美元；所以，500美元中在中國沿海只留下75美元的總裝，占產值的15%左右。

“而在重慶，我們留下了70%的產值。”黃奇帆說。

從15%到70%，重慶是如何做到的？

產業(yè)重組——創(chuàng)新發(fā)展加工貿易模式，構建產業(yè)大集群。

水平分工

2008年，金融危機席卷全球。

全球經(jīng)濟低迷期，重慶卻發(fā)現(xiàn)了危中之機——全球電子產品一片凄涼，唯獨筆記本電腦銷量不降反升。

其時，重慶汽摩產業(yè)一業(yè)獨大，占工業(yè)總產值比重近40%。

城市產業(yè)結構單一，意味著城市承擔的風險極大。

汽車城底特律就是例子——其80%以上的財政收入都來源于汽車行業(yè)，最終也因汽車產業(yè)不景氣而破產。

產業(yè)結構調整迫在眉睫。

于是，重慶定下目標：把IT業(yè)打造成重慶的第一支柱產業(yè)。

當時，筆記本電腦加工貿易幾乎全部集中在沿海地區(qū)，隨著沿海地區(qū)煤、電、土地等成本的提高，社會各界紛紛呼吁將加工貿易轉移到內陸。

但是，沿海地區(qū)20多年來都是采取原料和銷售在國外，加工在國內的兩頭在外水平分工加工貿易模式。

這種加工貿易模式有兩個薄弱點。

第一，產業(yè)鏈短。

一臺電腦從生產到銷售全過程，最終留給加工的成本很少，產業(yè)鏈上豐厚的利潤更多地集中在“前頭”的研發(fā)和“后頭”的銷售，中國參與加工環(huán)節(jié)，賺的只是“打工者”的微薄利潤。

第二，兩頭在外，大進大出。

由于筆記本電腦加工原材料、零部件在外，加工完了銷售在外，所以筆記本電腦加工貿易存在著大進大出的物流結構特點。

“產業(yè)轉移可以，這種貿易模式要不得！”黃奇帆很清醒。

況且，從沿海到重慶，還有2000多公里的“冰山”成本。

“冰山”橫亙其間，如何破題？

垂直整合

2008年5月的一天，黃奇帆率團抵達美國洛杉磯。

此行，黃奇帆一行人要拜訪惠普公司總部。

作為世界級的電腦公司，惠普此時也正在尋找一個新的生產基地，以擴大產能。

黃奇帆說明來意：希望惠普落戶重慶。

但是，惠普高層也拋出了問題：物流成本太高。

傳統(tǒng)加工貿易模式是品牌商下單，代工商組裝，全球零部件供應鏈供應。

但是，在黃奇帆看來，按此邏輯，物流成本極高，違反經(jīng)濟規(guī)律。

內陸要搞加工貿易，必須創(chuàng)新。

如果筆記本電腦的各種零部件原材料80%都能在重慶生產，那么，從零部件運到整機廠，運輸成本小，在這個意義上就能一下子跳出兩頭在外的模式，大幅降低物流成本。

黃奇帆拋出一個全新的商業(yè)模式——整機加零部件垂直整合一體化，實現(xiàn)80%的零部件本地造，讓物流成本歸零。

“延伸產業(yè)鏈，把加工貿易的‘微笑曲線’大部分留在重慶。”黃奇帆說。

觀念一出，惠普立即來了興趣。

“你怎么做到80%本地化，現(xiàn)在又沒有零部件廠。”時任惠普公司總裁馬克·赫德問。

“如果你給我4000萬臺，零部件廠商就會蜂擁而來，而且我們的組織效應能夠使他們2—3年出產品。”黃奇帆說。

“如果三年內達不到零部件80%本地化怎么辦？”馬克·赫德問。

“高出的物流成本我們財稅補貼。”黃奇帆說。

如此，重慶對加工貿易價值鏈進行了垂直整合，重組其組織模式。

惠普公司應聲而來。

重組集群

有了惠普這只“母雞”，2009年2月9日，黃奇帆又直奔臺灣拜訪郭臺銘。

作為全球最大電腦零部件供應商、代工商，黃奇帆瞄準了富士康這只“小雞”。

“我不是來招商，而是給你送一單生意。”黃奇帆進門說了第一句話。

郭臺銘立即來了興趣，叫來公司所有副總，會議室瞬間擠滿了人。

原定半個小時的會晤，變成了三個小時。

雙方一拍即合。

2009年8月，重慶和惠普、富士康同時簽約。

短短幾個月時間，重慶又以驚人的速度先后和英業(yè)達、廣達簽約，在重慶設基地。

惠普這只“母雞”就這樣吸引了三只“小雞”——世界級的臺灣電腦加工廠富士康、英業(yè)達、廣達，并形成了4000萬臺筆記本電腦加工的生產線。

富士康、英業(yè)達、廣達同時也是“母雞”，吸引了一大批配套廠商。

全球最大筆記本電腦電池生產商新普來了，臺灣最大材料供應商維鯨來了……

IT零部件供應鏈日漸豐滿，大群“小雞”又將另一只“母雞”吸引了過來。

2010年12月1日，宏碁帶著4000萬臺筆記本電腦項目入駐重慶。

而宏碁作為新的“母雞”，又立即邀約仁寶等四大代工商入渝。

就這樣，新一輪“母雞效應”拉開帷幕……

于是，筆電產業(yè)在重慶實現(xiàn)重組，形成了“5+6+800”的電子產業(yè)集群，實現(xiàn)零部件、原材料80%在本地生產。

“250美元中的200美元”落地重慶。

2010年12月30日，重慶開通了離岸金融結算賬戶。

于是，銷售結算也留在了重慶。

“這樣加起來有350美元了，就占到了500美元的70%。”黃奇帆說。

舉一反三

2013年1月的一天，美國密歇根州首府蘭辛。

重慶直升機產業(yè)投資有限公司完成了對美國恩斯特龍直升機公司的收購。

這注定又將成為重慶發(fā)展史上濃墨重彩的一筆。

2010年，國務院發(fā)布《關于深化我國低空空域管理改革的意見》。

“通用航空產業(yè)空間10萬億元都不止。”中國直升飛機發(fā)展協(xié)會會長徐昌東說。

得知消息，重慶立即行動。

2012年7月，重慶獲批成為中國第二批、西南第一個低空空域管理改革試點城市。

于是，通航產業(yè)開始復制筆電垂直整合產業(yè)發(fā)展模式。

“在世界范圍內重組、利用航空領域的各類優(yōu)勢資源，通過并購、合作等手段，引進先進技術、優(yōu)秀人才，面向國內市場需求開發(fā)新產品。”時任重慶市副市長童小平說。

收購恩斯特龍只是重慶邁出的第一步。

隨后，重慶開始吸引零部件等配套企業(yè)。

一方面，重慶加強招商工作，吸引核心零部件企業(yè)落戶。

另一方面，加強與本地變速箱、發(fā)動機、機載電子等企業(yè)橫向聯(lián)系。

于是，皮拉圖斯、高原國際等整機項目先后落戶重慶，霍尼韋爾、曙光航空等配套商和延伸企業(yè)也紛至沓來。

短短時間，重慶聚集航空相關企業(yè)40多家。

一條集通航研發(fā)、飛機生產、運營服務等于一體的全產業(yè)鏈基本形成。

與此同時，重慶汽車產業(yè)也“重組”推動，形成了“1+10+1000”的產業(yè)集群。

如今，電子信息、汽車、裝備等“6+1”支柱產業(yè)集群發(fā)展迅猛。

優(yōu)進優(yōu)出

2013年10月，韓國大邱。

一條20多公里長的單軌線路似游龍般貫穿城區(qū)。

很少有人知道，大邱的這條單軌線“婆家”是重慶。

六年前，韓國大邱市市長到重慶考察，看到重慶輕軌轉彎半徑小、爬坡能力強，立即表現(xiàn)出濃厚的興趣。

城市風貌和重慶類似，坡地不少，同時擁有270萬人口的大邱也準備修建輕軌。

當時，重慶還有一個強勁的競爭對手：日本日立公司。

重慶第一條輕軌——較新線項目單軌客車生產技術便是從日立公司引進的。

日立既想獲得訂單，又想保住技術，便提出要求：凡聯(lián)合開發(fā)中使用的技術，20年內不能到國外使用。

意思很明顯——別想跟我搶生意。

于是，重慶消化、吸收和自主創(chuàng)新，短短幾年，效果不菲——

建成國內領先的跨座式單軌整車生產基地，具備年產500輛整車的生產能力。

形成整車零部件生產基地。

單軌列車整車和主要系統(tǒng)及總成部件成功實現(xiàn)自主開發(fā)，車輛國產化率達95%。

…………

此時，重慶跨座式單軌產業(yè)已形成從系統(tǒng)設計、工程施工、技術研發(fā)、設備生產、營運管理到維修維護的千億級軌道產業(yè)鏈。

經(jīng)過兩年談判，大邱情定重慶。

于是，重慶順利簽下軌道交通跨出國門的第一單。

產業(yè)集群，讓重慶更具競爭力，使對外貿易從“大進大出”轉向“優(yōu)進優(yōu)出”。

“優(yōu)進”即有選擇地進口緊缺先進技術、關鍵設備和重要零部件，“優(yōu)出”即不僅要出口高檔次、高附加值產品，還要推動產品、技術、服務的“全產業(yè)鏈出口”。

于是，重慶乘勝追擊，整合重慶輕軌交通建設公司，為其他城市提供成套解決方案。

巴西圣保羅和印尼萬隆、日惹等城市的單軌交通工程都留下了重慶印跡。

截至2014年，國內外城市有意向建設單軌線路的總長度超過1000公里。