環境多變倚重戰略管理（續）

文/朱永濤/

環境多變倚重戰略管理（續）

文/朱永濤/

戰略管理的代表人物

戰略管理之所以有眾多學派，是因為研究企業戰略管理的學者很多，眾說紛紜，各自成派。其中有兩個杰出的代表人物：一個是公認為戰略管理鼻祖的伊戈爾·安索夫（H.IgorAnsoff，1918-2002），另一個是被稱為“競爭戰略之父”的邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947-）。這里分別簡介如下。

（一）戰略管理鼻祖伊戈爾·安索夫

伊戈爾·安索夫于1918年出生在前蘇聯的海參崴，父親是美國駐蘇外交官，母親是俄羅斯人。他16歲時隨父母來到美國，并在美國史蒂文斯技術學院取得了工程學碩士學位。此后又進入布朗大學獲得應用數學博士學位。第二次世界大戰期間，他擔任美蘇兩國海軍之間的一名聯絡員。戰后進入了為美國軍方服務的蘭德公司，從事情報和戰略分析工作。具有數理分析天賦的安索夫表現突出。1950年，安索夫加盟蘭德基金會，參與美國軍事戰略的研制和計劃工作，整天搜集情報、分析數據和制訂戰略。這種訓練為他日后建立戰略理論打下了穩固的基礎。

戰略管理的人生軌跡

1956年，安索夫進入了洛克希德航天公司，成為一名策劃師，開始與戰略管理結緣。期間在《哈佛商業評論》上發表文章，提出了著名的安索夫矩陣的雛形。他認為，企業經營戰略實質是由四種因素組合而成：現有產品、未來產品、現有市場和未來市場。后來他晉升為洛克希德電子公司副總裁。作為公司的高層管理者，他以決策者和執行者的雙重角色，繼續運用他對產品和市場的分析，大刀闊斧地改組業務和機構，把17個高科技部門縮減為3個，減了幾百名工程師。由于組織架構重組，打破了很多人的鐵飯碗，他遭到責罵和不解，從而深感戰略執行的艱難。

為了使自己有充分的時間和精力研究總結戰略管理經驗，1963年，45歲的安索夫離開了洛克希德公司，進入卡內基-梅隆大學經營管理研究生院，專門從事戰略管理研究和教學。他總結了在洛克希德公司的工作體會，寫成《公司戰略》一書，于1965年首次出版。這本戰略管理的經典之作使他一舉成名。《公司戰略》與1976年出版的《從戰略計劃到戰略管理》和1979年出版的《戰略管理》這三本書，是公認的戰略管理開山之作。

1972年，安索夫又發表了一篇論文：《戰略管理思想》，正式提出“戰略管理”的概念。指出，戰略管理措施應全面地應用于企業經營的每一個程序上，而不僅僅是在戰略規劃時才考慮它的適用問題。當時頗為引人矚目。

1973年，安索夫組織了一個跨學科戰略管理國際會議。在聽取會上各種意見的基礎上，于1974年出版了《從戰略規劃到戰略管理》一書。強調指出，組織的功能主要是執行戰略：所有的事情，包括組織結構和層級，都應按照戰略計劃進行設計和運行。

國際會議結束后不久，安索夫應邀到比利時的歐洲高級管理學院任教。除了教學外，他還領導好幾個泛歐洲戰略管理項目，對企業經營戰略、社會發展戰略和混亂環境下的戰略管理等，也做了深入的專題研究，探究其成功因素和防治失誤的措施等。在歐洲期間，安索夫還曾任教于斯德哥爾摩經濟學院。1983年回到美國。

經過歐洲多年的磨練，安索夫在戰略管理方面的“修煉”更上了一層樓。不僅能為戰略管理學提出一套完整的理論體系，而且還可以提供一系列的實踐方法和措施，使自己的戰略管理主張得以有效貫徹和落實。這方面的成就體現在他于1979年出版的《戰略管理》和1984年出版的《植入戰略管理》兩本書中。在《戰略管理》一書中，安索夫系統地提出了戰略管理的八大要素模式：外部環境、戰略預算、戰略動力、管理能力、權力、權力結構、戰略領導、戰略行為。明確指出，戰略管理的本質是把“公司戰略”當作對象和功能來進行系統的管理。這是在《公司戰略》一書發表十四年后，安索夫對企業戰略管理進行系統研究的成果。

安索夫回美國后任加州圣地亞哥的美國國際大學戰略管理高級教授，開辦戰略管理碩士、博士學位課程。2002年7月14日，安索夫病逝于圣地亞哥，享年83歲。逝世前，安索夫是美國國際大學特級教授，安索夫聯誼會主席，還是杰米尼咨詢公司的董事。

安索夫為了探索公司戰略和戰略管理，克服其中的問題和缺陷，耗了幾十年的功夫。他的大半生與戰略管理結下了不解之緣，為戰略管理理論的建立和發展作出了重大貢獻。人們尊他為“戰略管理鼻祖”。

稱得上管理大師的人應該具備兩個特質，一是其思想、理論不是火熱一時，旋即被新的思想理論所取代；二是不但能完成自己知識創造，還能在管理實踐上深化自己的理論和思想。這兩者在安索夫身上完美地體現了。一方面，安索夫的戰略柔性理論在競爭戰略階段得到繼續發揚光大，在動態戰略階段，安索夫戰略范式不僅沒有失去它的時代價值，相反，在新一代戰略家的發展之中，安索夫戰略范式顯得愈加絢麗多姿和光彩耀目。另一方面，安索夫在戰略管理的實踐上繼續深化自己的理論。如果說前者不是管理大師本人所能左右，那么后者則是考驗一位管理大師的試金石。在80年代，安索夫為了使企業界相信，他的主張并非純粹是書生之見，而是可行的和有效的，安索夫糾合了他的弟子向企業界全力推動他的戰略范式。為了得到企業界的普遍接受，他不惜放下教授的架子，四處奔走，與弟子們向各大企業推介其戰略成功的范式。經過十多年的辛勤推動，超過500多家企業使用他的戰略成功范式，而且都證明是成功和有效的。這500多家企業差不多是遍布全球，包括美國、日本、印度尼西亞、阿爾及利亞、澳洲等。如此一來，安索夫的戰略大師地位不僅在美國而且在全球都牢固地確立了，其名聲為之大震。

伴隨著高科技的迅速發展，尤其是電子信息科技的發展，加速了全球經濟一體化的進程。特別是知識經濟的興起，服務經濟在經濟社會發展中的比重日益加大，企業的競爭環境更加多變、復雜和不可預測。在這種背景下，整個企業競爭規則和競爭方式開始發生前所未有的大調整。針對巨變環境的動態戰略模式開始躍居時代的主題，新的戰略管理理論迅速地騰空而起，傳統的競爭戰略遭到前所未有的挑戰。如邁克爾·波特的競爭戰略由于過分關注環境而忽略了企業的內部能力問題，受到攻擊。而新的戰略管理模式，譬如資源理論、能力理論等等，開始成為戰略管理皇冠上的明珠。平心而論，進入20世紀90年代以后，企業的規模日益壯大，管理層次越來越多，管理幅度也越來越大。在這種情況下，暫且不說戰略管理，就是許多大企業管理的有效性和效率問題也變得越來越棘手了。

在戰略管理領域，企業能否靈活有效地利用內部資源，動態地適應外部環境的變化，成為企業戰略模式成敗的關鍵因素。其實，這點正是安索夫一直在反復強調的，必須根據環境動蕩的程度保持企業戰略的可調整性。這個觀點正是動態競爭戰略階段的戰略家們孜孜以求的。在動蕩不安的環境中，企業的戰略調整能力要比預測和計劃更為可靠。這個觀點早在1988年出版的《新公司戰略》中，就已經作為安索夫“柔性戰略理論”提出并進行系統的闡述。后來，這一思想得到新一代戰略研究者的進一步闡發。根據柔性戰略的觀點，在動態環境中創造一個具有動態回應能力的組織，可以獲得和維持企業的競爭優勢，構造出與傳統戰略完全不同的戰略邏輯。安索夫把柔性區分為兩個方面：外部柔性，即基于產品—市場投資多樣化的模式手段，而內部柔性是基于資源流動性的手段。他指出，企業戰略管理過程中應該注意戰略的柔性，以便獲得戰略的適應性，從而確保戰略管理過程中不出亂子。

正如著名未來學家托夫勒所指出，沒有戰略的企業就像在險惡天氣中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最后很有可能迷失方向。在動態競爭階段，不是要不要戰略管理的問題，而是如何適應環境變動對企業戰略進行動態管理的問題。對此，無論是把握安索夫的戰略范式，還是把握整個戰略管理理論體系和進行戰略管理的研究、實務，都需要有一種正確的思想方法。

首先，需要系統把握戰略管理的全局。這種思想是安索夫創建戰略管理這門理論學科時候所一再倡導的。如果系統看待公司戰略，我們就不難發現，安索夫的主要貢獻是對公司戰略所做出的系統分析和程序，這些程序應該說是至今都有價值的，它對于避免“拍腦袋式”的戰略形成不能說沒有意義；

其次，戰略理論是一個迅速發展的過程。隨著科學技術的發展，競爭環境的改變，競爭規則和競爭對手也就發生變化，如果企業在戰略管理過程中不能動態地調整戰略管理的模式和方法，那與刻舟求劍何異？從這個角度看，安索夫在有限的一生中，其貢獻再大也不能替代那些充滿時代感的戰略理論。譬如資源基礎理論、核心能力理論。因此，在有效把握安索夫戰略的同時需要有批判地發現其中的缺陷和不足，本著寬厚的心態去吸收戰略管理的最新成果；

再次，戰略理論的精髓在于它的問題導向性。綜觀企業戰略理論，無論是早期戰略思想、競爭戰略或者是動態戰略，其實都有一個共同的地方，那就是典型的問題導向。這就需要避免那些“理論導向型”戰略思路，即按照企業戰略理論體系分類的要求，沿著企業戰略理論發展的邏輯，分析企業戰略理論面臨的問題。這種研究思路往往使得對于同一戰略問題由于不同角度的分析可能會得到不同的答案。而且，有些企業在戰略的形成、選擇、實施過程中有時就會感到無所適從，從而影響了企業戰略理論的指導作用。問題導向型戰略研究思路要求，按照企業在戰略的形成、選擇、實施過程中可能面臨的問題進行分類，將同類問題的不同研究成果進行有機的、系統的整合，并在此基礎上重新構筑更具指導性、實踐性、操作性的企業戰略理論體系，從而為企業提高戰略管理水平發揮更大的指導作用。

安索夫的主要貢獻

安索夫最突出的貢獻在于他對公司戰略和戰略管理的開創和奠基作用。在安索夫以前，戰略規劃只是企業管理的一小部分內容，無論是在大學的講壇上，還是在企業管理實務者的腦海里，都沒有多少地位，有關的著作更是少得可憐。是安索夫把戰略規劃和戰略管理引進管理學的殿堂上，也是他把戰略規劃和戰略管理帶入企業的董事局、經理室，植入企業管理實務者的心中，深深地烙進了許多具有影響力的企業家腦子里。因此，深入了解安索夫對于戰略管理理論、戰略管理實踐、營造企業競爭優勢和提升企業競爭力等等論斷，都具有重大理論意義和實踐價值。特別是當今各種戰略管理分支學科、學派、理論、概念、程序、范式等層出不窮，以至管理實務者、管理理論研究者以及有志于戰略管理理論的初學者感到無所適從。在這樣的背景下，通過了解安索夫，理解戰略管理一些概念的發源、本義和實質等等，是深入理解和準確把握戰略管理理論的有效方法之一。正如有人認為，在當今戰略管理流派眾多，各種觀點此起彼伏情況下，重溫“戰略管理的鼻祖”安索夫，是從源頭上把握戰略管理，是明白“我從哪里來”，知道“我往哪里走”的最好方法。

他寫成一本又一本的戰略名著，為后來的企業戰略學者、實務者提供了不可或缺的“養分”。正是這些貢獻，安索夫理所當然地成為管理學的眾神之一，為后來的學者們頂禮膜拜。

安索夫在第一本企業戰略名著《公司戰略》首次出版時，就明確宣稱了自己的戰略管理主張，他認為，戰略管理目的是“發展一系列有實用價值的理論和程序，使經理人能用來經營……商業公司可以憑借這些實用的方法來做出戰略決策。”這既是安索夫創立戰略管理這門理論體系的追求，也是他個人作為一位企業戰略研究者給自己確立的使命。歷史證明，他不但做到了，而且得到世界范圍的廣泛認同。

安索夫作為戰略管理的一代宗師，他首次提出公司戰略概念、戰略管理概念、戰略規劃的系統理論、企業競爭優勢概念，以及把戰略管理與混亂環境聯系起來的權變理論。倫敦商學院客座教授加里·哈默爾（GaryHamel）對他這樣評論：安索夫無愧于公司戰略鼻祖的稱號。盡管用今天的眼光來看，安索夫的方法過于強調結構完美和確定性，但他畢竟是在歷史上第一次運用適當的語言、程序，分析現代工業企業并明確地界定公司戰略中的深層次問題，包括公司如何成長，如何尋求合作，如何借用外力等等。

通用公司就是在安索夫的戰略規劃主張的影響下，正式設立了戰略經理職位的。該職位主要就是負責修訂和監察執行該公司的戰略規劃文件《藍書》（BlueBook）所制定的相關規劃內容。后來，通用公司因此而創造過輝煌的業績并且維持了相當長一段時間。從中可見安索夫的戰略管理的重大貢獻。

安索夫認為，戰略管理與以往經營管理的不同之處在于：戰略管理是面向未來動態地、連續地完成從決策到實現的過程。安索夫把經營戰略定義為：企業為了適應外部環境，對目前從事的和將來要從事的經營活動而進行的戰略決策。因此，安索夫認為企業戰略的核心應該是：弄清你所處的位置，界定你的目標，明確為實現這些目標而必須采取的行動。他提出了經營戰略四個構成要素：產品市場范圍、成長方向、競爭優勢和協同作用。他把企業的決策劃分為戰略的（關于產品和市場）、行政的（關于結構和資源調配）和日常運作的（關于預算、監督和控制）三類。安索夫認為企業生存是由環境、戰略和組織三者構成，只有當這三者協調一致、相互適應時，才能有效地提高企業的效益。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，其核心是通過企業和市場的分析確定有效的企業戰略。

談到企業戰略理論，人們自然會聯想到軍事戰略。軍事戰略與企業戰略的確存在千絲萬縷的聯系。企業戰略的概念本身就是從軍事謀略中發端和形成的。但是，安索夫強烈反對把軍事戰略尤其是軍事謀略的那套模式在戰略管理過程中簡單套用。軍事戰略與企業戰略的最大不同是，前者以戰勝對方為主要目標，而企業戰略是以整合資源和創造價值為目標，堅決反對自相殘殺的惡性競爭。而且，在企業背景下，多么專制的“家族企業”都不可能營造“以服從命令為天職”的文化，這些決定了企業戰略與軍事戰略截然不同。

現在戰略管理的眾多學派，不管有多少新名詞、新概念、新工具、新方法，都難以從根本上取代安索夫在戰略管理中所進行的最基本探索：一方面，如何保證理論體系的科學性，另一方面如何使這些理論體系在企業管理中成為有效的應用工具并產生實際性效果。

安索夫在繼續從事戰略管理的實踐，以深化自己的理論，這是考驗一位管理大師的試金石。在80年代，安索夫為了使企業界相信，他的主張并非純粹是書生之見，而是可行的和有效的，于是帶領他的弟子向企業界全力推行他的戰略范式。為了得到企業界的普遍接受，他放下教授的架子，四處奔走，經過11年的辛勤努力，使500多家企業使用他的戰略范式，并證明是成功和有效的。這500多家企業差不多遍布全球，包括美國、日本、印度尼西亞、阿爾及利亞、澳洲等。如此一來，安索夫的戰略大師名聲不僅在美國而且在全球都為之大震，奠定了全球地位。他的戰略管理顧問公司，也專門向各企業提供戰略規劃和戰略管理的咨詢服務。在教學、研究和提供顧問咨詢服務的同時，安索夫通過不懈的宣傳，將他的戰略管理理論有效地“植入”了企業界和管理界人士的心里。不僅使自己得到很多的實踐機會，而且不斷擴大了支持者的人數。

安索夫矩陣

安索夫博士于1975年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大基本面向，區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷策略，是應用最廣泛的營銷分析工具之一。安索夫矩陣是以2X2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示：

安索夫矩陣

1.市場滲透——以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率。采取市場滲透的策略，借由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。

2.市場開發——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。

3.產品延伸——推出新產品給現有顧客，采取產品延伸的策略，利用現有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。

4.多角化經營——提供新產品給新市場，此處由于企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率很高。

安索夫指出，他的戰略范式并不是包醫百病的靈丹妙藥。應用戰略成功范式時，應注意以下五個要點：①不存在放諸四海而皆準、適用于所有企業的戰略程序；②控制企業成敗的驅動變量蘊藏在企業所在的環境動蕩程度之中；③要使企業達到它成功的最佳成就，它的經營戰略必須具有一定的進取性，需要根據環境的動蕩程度來調整戰略；④企業成功的另一條件是企業的管理能力能否適應環境變動及時調整；⑤企業內部有5個變數在共同發揮作用，它們會影響到企業戰略實施的成敗，是實施企業戰略過程中的重點管理對象。這5個變數分別是：認識、心理、社會、政治和人文。

不足之處

盡管安索夫從咨詢人員、經理人員等不同角度，尋找影響戰略規劃和戰略管理成功的原因，但是他始終沒有從戰略規劃和戰略管理的理論體系、模式和技術上尋找原因，這是安索夫戰略規劃和戰略管理思想后來受到其他學派責難的主要原因。作為戰略管理的奠基人，安索夫提出的戰略規劃理論體系確實存在一些問題。譬如，過于注重分析技術導致應用模式僵化，這是導致安索夫戰略不能產生預期效果的重要原因。對此，著名的加拿大管理學大師、戰略管理的另一重要代表人物明茨伯格在其名著《戰略規劃興亡錄》里，為戰略規劃敲響了警鐘。他指出，以一定的固定模式來進行戰略管理是行不通的。因為，這些以過去的經驗和數據為基礎的模式，在當今市場要求多變的情況下不能適用。不少曾極為信服戰略規劃和管理學說的資深經理人更加明確地表示，戰略規劃要求過多的分析，把他們束縛得死死的，這個很可怕。有不少企管人在應用戰略管理時，遇到難以貫徹落實戰略內容的問題。這就是安索夫多次提到的所謂“分析導致癱瘓”的現象。面對這種現象，安索夫在開始時候感到十分無奈，繼而感到不勝困擾，最后他下決心一定要尋求答案。他孜孜不倦地為這個問題而苦思和研究解決的方法，包括搜集有關戰略實踐的成功個案，對之進行深入的理論分析和應用實驗。安索夫對這一問題可以說是到了著迷、瘋狂的地步，一頭栽了進去就是幾十年。

盡管安索夫戰略理論遭到各種各樣的批評，但是安索夫的《公司戰略》所提出的主張極受企業管理界的重視，而且經久不衰，這也是不爭的事實。

（二）“競爭戰略之父”邁克爾·波特

邁克爾·波特（Michael E.Porter）是哈佛商學院的大學教授，當今全球第一戰略權威，也是管理界公認的“競爭戰略之父”。

“活著的傳奇”

1947年，波特出生于密歇根州的大學城—安娜堡，父親是位軍官。他在普林斯頓大學學的是機械和航空工程，隨后轉向商業，獲哈佛大學經濟學博士學位。年輕時還是高校里很出名的橄欖球、棒球及高爾夫球隊員。1979年他32歲時即被聘為哈佛商學院終身教授，還是哈佛大學校史上第四位獲得大學教授這個最高榮譽稱號的人。他還擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。1983年曾被任命為美國總統里根的產業競爭委員會主席。1993年他被推選為杰出的商業戰略教育家，是國際商學領域最受推崇的大師和當今世界上少數最有影響的管理學家之一，在世界管理思想界可謂是“活著的傳奇”。

波特現已獲得了眾多獎項，包括1991年美國市場協會頒發的“市場戰略獎”；1997年美國國家經濟學人協會授予“亞當·斯密獎”，以及“格雷厄姆-都德獎”、“查爾斯·庫利奇·巴凌獎”、大衛·威爾茲經濟學獎等，并先后獲得過五次麥肯錫獎。甚至還獲得過公民勛章。這一褒獎通常授予戰斗英雄或者是異常杰出的運動員。

邁克爾·波特對“競爭”極有興趣，他開創了企業競爭戰略理論并引發了美國乃至世界的競爭力討論。在他第一部經典著作《競爭戰略》（1980年）一書中，就總結出了著名的“五力模型”，提出了三種卓有成效的競爭戰略。《競爭戰略》這本書如今已再版63次，并被譯為17種文字，廣為流傳。另一本著作《競爭優勢》（1985），至今也已再版32次。加上還有一本被美國《商業周刊》選為年度最佳商業書的《國家競爭優勢》（1990），這三本經典著作被統稱為競爭三部曲。到現在為止，波特已有18本著作，另有曾五次獲得過麥肯錫獎的無數優秀論文。他的競爭系列著作是商業管理界經典中的經典。但是，他說自己不可能寫出管理類的暢銷書的，因為他的書非常“沉重”，而事實上，他的著作風靡全球。當然，這些經典著作需要靜下來，一點一滴、逐行逐字地去研讀和體會的。

波特不但研究企業之間的競爭，還研究美國內地城市的競爭力和國家之間的競爭，在《國家競爭優勢》一書中，他分析了國家為何有貧富之分，一個重要的因素就是國家的價值體系，他把這種價值體系形象地稱為“鉆石體系”。他聲稱，相對于重新分配財富，創造財富是消滅貧困與不平等的更有效的良藥。

目前，波特博士的課已成了哈佛商學院學院的必修課之一。他是當今世界上競爭戰略和競爭力方面公認的第一權威，商界公認他為“競爭戰略之父”。在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖的50位管理學者的排名中，邁克爾·波特位居第一，足見其聲望之高。

“五力模型”

邁克爾·波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即著名的“五力模型”，在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。這是他對于管理理論的一個主要貢獻。他認為，一個行業的競爭程度和行業利潤潛力由以下五個方面的競爭力量所決定：

一是行業中現有對手之間的競爭狀態。因為行業內的企業相互制約，一個企業的行為必然會引發競爭反應。因此，在許多行業里，企業為了追求戰略競爭力和超額利潤，都積極投身競爭。如果企業受到挑戰，或者有一個顯著的改善其市場地位的機會，激烈的競爭行為就不可避免。

二是來自市場中新生力量的威脅。許多新進入行業的企業往往都具備豐富的資源，以至于給行業內原有企業造成極大的威脅，迫使企業不得不提高生產效率，擴展全新的領域。

三是替代的商品或服務。替代品是指那些來自不同行業的商品或服務，這些商品或服務的功能與該行業的相同或相似。一般說來，如果顧客面臨的轉換成本很低甚至為零，或者當替代品的價格更低、質量更好，性能相似于甚至超過競爭產品時，替代品的威脅會很強。

四是供應商的討價還價能力。供應商可能通過提高價格或降低產品質量來對行業內的競爭企業顯示自己的力量。如果企業無法通過價格結構消化增長的成本，它的利潤就會因為供應商的行為而降低。

五是消費者的議價能力。消費者總是期待用最小的支出獲得最好的產品和最優質的服務，而企業總是追求更高的投資回報率。消費者的支出價格將會使生產商獲得所能接受的最小的投資回報率。為了減少支出或降低成本，買方通常會討價還價，尋求更好的產品，更多更好的服務，以及更低的價格。同時行業內企業之間的競爭，也會讓買方坐收漁翁之利。

波特的五種競爭力量模型擴充了競爭分析的領域，可以對企業的外部競爭環境有一個充分的認識和理解，有利于企業更積極主動地面對競爭，獲取超額利潤。從而改變了CEO的戰略思維。過去，企業研究競爭環境時，往往只著眼于那些和他們直接在一起競爭的企業。但是現在的競爭已不僅僅是競爭對手之間的較量，而更多地被看作是顧客獲取所需價值的各種可行途徑之間的競爭。在行業界限越來越模糊的今天，認識這一點尤為重要。

三大競爭戰略

波特在提出五力模型的同時，還策劃了三種競爭戰略。他指出，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功的戰略思想，即：總成本領先戰略；差異化戰略；專一化戰略。波特認為，這些戰略類型的目標是使企業的經營在產業競爭中高人一籌。他還強調，貫徹任何一種戰略，都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰略的組織安排。三種戰略的主要內涵是：

1.總成本領先戰略。成本領先要求堅決地建立起高效規模的生產設施，全力以赴降低成本，嚴格控制成本與管理費用，最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。將降低成本貫穿于整個戰略之中，使成本低于競爭對手。公司成本較低，意味著別的公司已失去利潤時，依然可以獲得利潤。當然在努力降低成本的同時，也不能忽視質量、服務及其它方面的工作。

贏得總成本最低的有利地位，既要具備較高的相對市場份額或其它優勢，如與原材料供應方面的良好聯系等，也要求產品的設計要便于制造生產，易于保持一個較寬的相關產品線以分散固定成本。

實現總成本領先，公司就能贏得較高的邊際利潤，從而可以積累更多的資金，進行設備更新，增加現代設施，以維護成本上的領先地位，實現良性循環。

2.差別化戰略。這是指產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全行業中具有獨特性的東西。實現差別化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如同時具備優良的產品質量、一流的服務和健全的商業網絡。

成功地實施差別化戰略，就能在行業中贏得高水平收益。但推行差別化戰略有時會與爭取占有更大的市場份額相矛盾，兩者不可兼顧。因為在建立公司的差別化戰略中總是伴隨著很高的成本代價，從而提高產品價格，但并不是所有顧客都將愿意或有能力支付的。這必然影響市場份額。

3.專一化戰略。這一戰略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。即以業務的專一化，使之能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣范圍內競爭的對手們。波特認為，這樣做的結果，是通過滿足特殊對象的需要而實現了差別化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣可以使其贏利的潛力超過行業的普遍水平。這些優勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。要追求利潤率就得犧牲銷售額，兩者之間必居其一。

波特在《競爭戰略》中還對三種通用戰略實施要求進行了詳細分析，并逐一列舉。

波特指出，公司戰略的核心，應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。在激烈的商業競爭之中，只有靈活運用戰略才能勝出。這三種戰略是每一個公司必須明確的，要選擇適合自己的一種戰略，不能徘徊其間，否則公司將處于極其糟糕的戰略地位。在全行業范圍實行差別化戰略，就必須放棄對低成本的努力。而采用專一化戰略，在更加有限的范圍內建立起差別化或低成本優勢，更會有同樣的問題。所以必須做出一種根本性戰略決策，在三種通用戰略中選擇其一。相繼采用三個戰略，則注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

價值鏈理論

波特認為，公司應視具體情況和自身特點來選擇戰略方針，同時還應該考慮連接產品或者供給的系列渠道，波特首次將這種渠道稱之為價值鏈。波特指出：企業的任務是創造價值。企業的各項活動可以從戰略重要性的角度分解為若干組成部分，并且它們能夠創造價值。這些組成部分包括公司的基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四項支持性活動，以及內部后勤、生產或供給、外部物流及配送、市場營銷及售后服務等五項基礎性活動，這九項互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。而每一項活動都伴隨著各自的派生活動，每一家公司的價值鏈相應地融入一個更為廣闊的價值體系。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”這就是波特的價值鏈理論要點。

今天，價值鏈理論已實現了新的突破，即價值鏈可以進行分解與整合。傳統的大而全、小而全的企業，在競爭中并不具有優勢，從而尋求合作，優勢互補，以實現雙贏或多贏。如一些企業從自己的比較優勢出發， 放棄某些增值環節，選擇若干環節培養并增強其核心競爭力，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程。這就是一種價值鏈的分解。但是這些原本屬于某個價值鏈的環節一旦分解獨立出來，就可能加入到其他相關的價值鏈中去，于是出現了新的價值鏈的整合，即：通過市場選擇最優的環節，把它們聯結起來，設計一個新的價值鏈，創造出新的價值。價值鏈的分解與整合作為一種經營策略，能夠保證企業獲得最大的投入產出比。

價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。”

影響與不足

波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步，都做出了重要的貢獻。他的著作風靡全球。他在美國東海岸成立的多個研究中心有應接不暇的項目，從競爭力研究到內地城市的發展應有盡有，說明了波特競爭戰略理論的吸引力。

波特戰略理論被視為20世紀80年代主流的戰略理論，但也有其局限性。他的戰略思想假設的產業結構是比較確定的，較少考慮產業變革，也沒有論述如何建立相應的長期競爭優勢。因此“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業。特別是像IT產業，技術迅速發展、產品日新月異、標準不斷變化，整個產業充滿不確定性，波特的框架已很難預測行業的競爭格局。市場經濟的快速變化使波特的戰略理論在某些方面失去了適用性。

但對中國企業來說，波特的“五力模型”和三種競爭戰略，今天仍有借鑒作用。在經濟全球化、競爭國際化的環境下，中國企業已開始認識到，那種建立在廉價原材料和勞動力基礎之上的低成本競爭是不能持久的，需要新的競爭方式。波特的競爭戰略理論為中國企業家提供了系統化的思考方式，闡明了應該怎樣建立競爭力，怎樣選擇最有利的戰場、時機和方式進行出擊。對于經營實踐具有很好的指導作用。波特坦言自己對中國并不十分了解，但他以學者的敏銳和誠懇一針見血地指出了中國經濟的弊端，在紅塔集團“2004年邁克爾·波特戰略論壇”上，波特列舉了中國經濟將要面臨的種種挑戰，在肯定中國經濟發展總趨勢的前提下，主張發揮競爭優勢，融入國際貿易體制。

戰略管理在中國

現代戰略管理在西方已盛行半個多世紀了，但在中國受關注，只是近二三十年的事。直到20世紀80年代中期，我國學術界和企業界才開始注意戰略管理。其發展歷程是隨著我國市場經濟體制的逐步完善而漸趨深化的。大致可分為以下幾個發展階段。

從粉碎“四人幫”到20世紀80年代初期，那時政治上忙于撥亂反正，經濟上尚處于計劃經濟時代，只有單一的國有企業，且無自主權，毋需發展規劃，因此也沒有戰略管理需求。連整個管理科學都未引起應有的重視。有些學者將這一時期稱之為戰略理論缺失階段。

從80年代中期到90年代初，這期間企業自主權逐步擴大，指令性計劃不斷減少，政府主管部門不再事事干預，企業需要自謀生路，考慮在沒有“婆婆”管轄下如何生存發展的問題，因而戰略管理理念開始萌芽。同時自主經營、自我發展的民營企業逐漸增多，外資企業也不斷發展，開始對戰略管理有了客觀需求。學術界逐漸引入西方戰略理論。中文版安索夫的《企業戰略》、邁克爾·波特的《競爭優勢》（前三章）等戰略論著首先問世，引起了廣泛重視。這個時期可稱為戰略管學習啟蒙階段。

從90年代中期到20世紀末，我國社會主義市場經濟體制初步建立，民營經濟和外資企業快速發展，與國有企業形成三足鼎立之勢。各類企業逐步建立現代企業制度，企業的市場觀念、競爭意識不斷增強。企業界及學術界都已意識到西方戰略管理思想的重要作用，從而開始加以消化吸收，為我所用。期間戰略管理的譯著陸續出版，整個90年代是翻譯出版國外戰略管理著作的高峰期，一直延續到2000年后，仍有眾多譯著面世。到現在，戰略管理的中文書籍已達200多種。其中影響大、傳播廣的著作，除安索夫的《企業戰略》、邁克爾·波特的《競爭優勢》和《競爭戰略》外，還有彭羅斯的《企業成長理論》，明茨伯格的《戰略規劃的興衰》、《戰略歷程縱覽戰略管理學派》，科利斯和蒙哥馬利的《公司戰略》，戴維的《戰略管理》等等。這些戰略管理經典譯著的出版發行，對國內戰略管理知識的普及和實踐的推動都起了很大的作用。國內學者結合中國企業實踐，也出了一些研究成果。可以說這是我國戰略管理的普及發展階段。

進入21世紀以后，國內社會主義市場經濟體制漸趨完善，市場競爭日益激烈，面對國際化、全球化、信息化的影響，管理科學越來越受到重視。出現了一大批專家學者，在吸收借鑒西方先進理論方法的基礎上，研究建立中國自己的戰略管理理論體系。相繼推出了一些研究成果，如華南理工大學藍海林教授主持的國家自然科學基金重點項目“我國企業戰略管理的研究”（2004）、《轉型中的中國企業戰略行為研究》（2007）等。此為戰略管理繁榮創新階段。

但總體來說，我國目前尚未形成自己完整的戰略管理理論體系。學者們眾說紛紜，莫衷一是。有對轉型期中國企業戰略管理的情景嵌入式研究，也有對動態環境下動態競爭及柔性戰略的研究，還有對制度情境的戰略研究，更有研究戰略聯盟理論、虛擬企業戰略和從系統論角度研究企業戰略管理的。推出的理論有：企業多元化、以資源為基礎的理論，核心競爭力理論，高度重視環境因素、基于人本導向的發展戰略理論，以復雜性科學為基礎的系統理論，利益相關者理論，商業生態系統理論，社會關系網絡系統理論，等等，不一而足。雖然令人有些無所適從，但對企業開闊思路、搞好戰略管理起到了推動和引導作用。

實踐中我國企業面對“高度復雜”的外部環境，不斷進行戰略調整，增強適應能力，取得了不俗的成績。世界500強企業排行榜上中國企業一年比一年多就是明證。2014年中國進入世界500強企業已達創記錄的100家，其中內地企業91家，港臺企業9家。其數量已遠超日本僅次于美國而居第二位。特別是民營企業更是耀眼。涌現了像海爾、聯想、阿里巴巴等一大批具有國際影響的明星企業。它們無疑都是戰略選擇和實施的成功者。當然，現在我國還沒有真正意義上的跨國公司，但這不是企業戰略的失誤，而主要是宏觀政治經濟體制的原因。目前，我國市場經濟體制不完善，國有、集體、私營、外資等多種經濟成分并存并重，市場競爭不規范、不平等，既有國家壟斷，又有政府干預，資源配置不合理、不公平，還有種種政策限制，致使企業難于像國外企業那樣自主制定和實施發展戰略，從而也難于發展壯大為能參與國際競爭的跨國公司。

但這并不阻礙戰略管理的深入研究，也不影響企業戰略應用的實踐。中國近20年來的高速發展以及復雜多變的市場環境，是我國戰略管理研究最豐富的土壤，可以孕育出新的理論，完善整個戰略管理學科體系。在我國，盡管現代戰略理論探討應用時間不長，但是戰略思想卻源遠流長，是戰略管理思想的誕生地。歷史上戰亂頻仍的中國，早在2500年前春秋戰國時期的著名軍事家孫武，在其代表作《孫子兵法》中，就對戰略問題進行了精辟論述。還有諸如《吳子兵法》、《六韜》、《三略》等經典古籍著作，都是體現傳統戰略思想的杰作，對于中國的戰略研究有重大意義，對中國企業的戰略管理實踐也大有裨益。展望國內戰略管理研究未來的發展趨勢，將在借鑒國外先進研究方法的基礎上，吸取我國傳統戰略思想的精華，緊密結合中國特定的社會、經濟與文化背景，努力實現本土化。在不遠的將來，中國的戰略管理理論必將溶入國際開放的體系中共同發展。

結束語

通過以上敘述，關于戰略和戰略的管理已經有了較為清楚的概念。這些都是管理學者的見解，理論性較強。凡事一提到理論高度，就有定義、原則、特性、類型等等一大堆名詞術語，使人眼花繚亂。實際上企業制定戰略并沒有理論上講的那么復雜。企業戰略管理并不是一個什么神秘的概念，而是一種分析問題和解決問題的思路，即從戰略意義上去管理企業，站在長遠和全局的角度去考慮企業發展問題，而不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的臨時應付。企業戰略實際就是發展規劃，每個企業都會有規劃，最不濟的也會有個設想。哪個企業不會做規劃，哪個老板沒有設想？決策過程也沒有那么復雜，只要決策者全局在胸，往往靈機一動就能計上心來。正如說的，只是由于決策者的綜合素質，特別是判斷能力、決斷能力不同，戰略會有好差之別，對戰略的重視程度、管理力度也有所不同。一個胸有成竹、知識淵博、深思熟慮的企業領導，往往會有奇思妙想，作出高人一籌的戰略決策。但話又說回來，了解戰略管理理論發展沿變的歷程，掌握各種戰略學派的觀點、思路、方法，對每個戰略決策者還是大有禆益的，從中可以受到啟發，得到借鑒，完善自己的實踐。至少應該樹立以下觀念。

1.戰略管理十分重要。戰略決定企業的興衰存亡，成功的企業都有成功的戰略，而失敗的企業也都是戰略錯誤所致。因此戰略管理是企業管理的首要職能，企業最高決策者必須予以高度重視，以主要精力抓戰略管理。

2.戰略規劃必須由企業最高決策層親自組織制定。只有最高決策層才最了解本企業的情況和本行業的發展趨勢，也最掌握國內外市場動態及國家的宏觀政策，而這些是制定戰略規劃的必要條件。實踐中請咨詢公司幫助制訂戰略規劃的鮮有成功之例。

3.搞好戰略決策，關鍵在于決策者的戰略思維方式和魄力。最高決策者要不斷更新觀念，審時度勢，把握機遇，集思廣益，果斷決策。

4.戰略選擇必須有正確的目標，得力的措施，并根據環境變化及時予以調整。

5.戰略目標能否實現關鍵在于執行。為此必須提高企業的執行力，讓全體員工從制訂目標開始都能了解和參與，以引導員工自覺地為實現戰略目標而奮斗。