從世界觀到方法論

李希貴/北京市十一學校校長

從世界觀到方法論

李希貴/北京市十一學校校長

第三屆“中國未來教育家成長論壇”暨“教育家成長聯盟”全國二次會議

近幾年，在教育界有一個詞語很火熱——“選課走班”，很多媒體在介紹十一學校教育改革的時候，選取了這個點進行報道。于是乎，很多兄弟學校也慕名而來，要學習“選課走班”的教學形態，回去借鑒實施。其實，現在看來，十一學校進行選課走班，只是“不得已而為之”的做法。為什么這么說？那是因為，十一學校的教育改革，使得學科對教學資源的需求越來越多，一間教室已無法滿足學科按照學習規律去調動學生學習興趣的需要，因此，我們只有讓學生走向不同的教室，即選課走班。

用這個例子來開啟今天的課題，是因為我想說明：重要的不是去學習選課走班的具體操作，而應該研究它上層的教育價值觀是什么。

實際上，十一學校是為了創造“適合每一位學生發展的教育”，從而進行的育人模式創新。這就是我們“指向每一位學生發展”的教育價值觀。如果我們沒有了這個世界觀，僅僅關注方法論的時候，就會常常出現“把經念歪了”這樣一種現象。

澳大利亞的一家金融機構——阿德萊德“儲蓄與貸款信貸聯盟”公司，有一個戰略宣言：“我們不想當第一，但也絕對不想當第三。”曾經一位公司老板告訴我：“我們要向這個公司學習，我們也想當第二。”我問他為何，他說：“我對這句話的理解不是一個方法論，而是看到了背后的世界觀。他從事的這個行當，是玩錢的，因此不想成為天下先，干前人沒有干過的事情，因為這樣的金融風險會很大。但同時，他又不甘落后，不想當第三。他時刻要求自己必須處在領軍的梯隊。”這個老板的分析很到位，他學習的正是別人的理念，而不是“不當第一，只當第二”的方法。

回到我們教育創新的過程中來，我們從國內外優秀地區和學校，接觸了很多新的東西。對這些新的東西，我們怎么看，怎么用？我認為，首先要分析它到底是屬于世界觀層面還是方法論層面，如果是方法論，那上層的世界觀又是什么？我們是需要把世界觀融會貫通，形成我們自己的追求，還是需要借鑒方法論，完善我們的做法？

在我看來，世界觀是對世界的基本看法，方法論是改造世界的方法；世界觀是方法論的理論基礎，方法論是世界觀在實踐中的具體體現。首先，在看法與做法、立場與路徑之間，我們要把它分清楚。其次，在世界觀通往方法論的過程中，我們要防止“走歪”。這是我今天要講的重點，也是我在實踐中的一些思考。我們常常打著正確的世界觀“旗號”，卻做著嚴重違背這些世界觀的方法。為什么？就是因為我們缺乏這兩者間中觀層面的原則、要素和模型。

原則——我們需要確立從世界觀到方法論的原則

為什么我們經常把“好經”念歪了？為什么我們明確了世界觀卻總是找不到合適的方法論？原因就在于我們缺乏這兩者之間的基本原則。世界觀是宏觀的，方法論是微觀的，而原則就是中觀的。中國的改革開放取得成功基于很多因素，但鄧小平思想的兩個基本原則是很重要的因素。第一是嘗試糾錯的原則。這是鄧小平經常說的一句話，“不要怕犯錯誤，錯誤改過來就好”，哪怕幾百個試驗的錯誤換來最后一個創新。有了這樣一個做事情的基本原則，膽量就會大，創新就會涌現。在這樣一個原則下，才有了改革開放。第二是構造非平衡開放系統。在全中國都是計劃經濟的背景下，鄧小平“畫一個圈”，在這個“圈里”搞創新去嘗試，允許打破平衡，這才帶來了改革開放的順利推進。

【學校突發事件的基本原則】

4月14日，籃球迷都會對這個日子記憶猶新，這是湖人對陣爵士——科比的告別賽。這場比賽之后，科比就會正式退役。告別賽的前一個晚上，十一學校的微信圈子里，學生、家長和教師都在熱議。一些球迷學生和家長甚至提出，希望在4月14日上午告別賽的時段，即十點以后全校放假，方便學生觀看球賽。教導處找我出主意。一遇到這種事情，部門就找校長商量，這使我感到沮喪。因為我們之前遇到過好多類似的情況，如奧運會、世界杯、亞運會……每一次遇到問題，我們想辦法，做方案，解決完了就了完了，而新的賽事來了，新的需求來了，我們又得重新商量。

這件事情也促使我思考，十一學校有很多明確的教育價值觀，如：一切為了學生、創造適合學生發展的教育、充分滿足學生的需求……為什么一遇到問題的時候，大家就得重新商量？我想，原因就是我們沒有告訴大家從世界觀到方法論的基本原則。這些基本原則，一直裝在我們校長的內心，甚至當我們不去主動梳理時，自己理解得也不深刻。也就導致學校的干部和教師世界觀很明確，但如何落地到方法論，就不知道了，就需要向領導請示，甚至會出現這些現象：上一次明明做過了，這次又“念歪了經”；這一件事做好了，另一件類似的事卻做得很糟……這個“看球事件”，讓我想到要梳理一下，學校突發事件的基本原則。

1.需求，滿足學生發展的需求，創造適合每一位學生發展的教育。

滿足球迷們看球賽，特別是這種具有歷史性意義的球賽，我想并不過分。但同時，我們要知道，“滿足學生需求”，一定是要滿足不同學生的需求，我們在關注一些學生的時候，不要忘記其他學生。也就是說，如果學校滿足了球迷學生看球賽的要求，十點后放假，那大量非球迷的學生，那些不喜歡籃球、甚至是拒絕籃球的學生，他們干什么？他們的需求是什么？拿另外一件事情來舉例，高考結束，很多學校都在大肆宣傳高考喜報、文理狀元，這當然是滿足了學校的宣傳需要，但卻忽略了學生的需求。有沒有想過，那些沒有考好的學生，心理狀態是怎樣的？教師是人類靈魂的工程師，除了要關注那些考得好的學生，更多地應該去關注那些顫抖的靈魂。

2.平衡，平衡各方利益。

4月14日上午，教導處拿出了一個操作辦法：不放假，不停課，但允許學生請假看球賽。請假學生事先需得到家長的同意，并抽課余時間補齊所耽誤的課程。學校給學生提供看球賽的方便條件。

在這一方案中，不難看出，平衡了球迷學生和其他學生雙方的利益，平衡了學生看球與正常課業之間的利益，平衡了學生和家長之間的利益，這也保證了辦法實施的有效性。

有了這樣的基本原則之后，我們再讓管理干部去提煉，去總結每一件事的操作方法，一般就不會出格。可以說，基本原則常常都是在實踐中逐步提煉出來的。

【校園大型活動的基本原則】

再說說學校經常會遇到的另外一個問題——校園大型活動。首先要說的是，在十一學校，校園大型活動很少，因為我們提倡的是“學生能做的事情，就不要組織去做；組織（或社團）能做的事情，就不要教學班去做；教學班能做的事情，就不要年級去做；年級能做的事情，就不要全校去做。”比如，畢業典禮由年級負責，因為年級最清楚自己的需求，在符合校園的基本規定內，他們可以放心地策劃。但是對于開學典禮，年級就沒辦法做，因為這是一個全校性的活動。類似于開學典禮、狂歡節、紅窗匯這樣的全校性活動，我們的基本原則是什么呢？就是參與性、互動性、分合性。

1.參與性。全校四千名學生，要保證人人都參與活動，很難。但如果做不到這一點，就不是面向每一位學生的校園活動。以我們開學典禮上的做法舉例：我們要請十位學生到主席臺上來接受新學期的禮物。十位學生怎么產生？我們利用現場的大屏幕滾動全校學生的姓名和照片，隨機現場抽取，保證每一位學生都有可能被抽中。那一個時間段里，每一位學生的心都是激動無比的。還有，我們要邀請一位學生或者教師到主席臺上來，按響新學年的開學鈴聲。誰來按，也不是事先規定好的，而是由學生的無人機社團，在現場從上空盤旋著拋下一個禮花，誰搶到誰就作為按響開學鈴聲的代表。那個瞬間，全校的參與性都非常熱烈。還有十一學校的“開學護照”。每一名學生都會領取一個新的開學護照，要邀請十位老師和二十位同伴簽名。在邀請的同時，也保證了每一位學生都參與了開學的活動。

上個月，我到澳大利亞去訪問，正趕上學校開學生會。全校有一千名左右學生，我要在學生會上向學生們分贈禮物。校方說：“讓學生會主席來領獎，或是我們選定一個學生來領獎吧？”我說：“不用，我自己來決定。”他們非常好奇我會怎么做，而我是希望每一位學生都參與。怎么做呢？我們同行的八位教師做了八個紙團，在每個紙團上寫下一些漢字。我事先了解到，這所學校對絕大多數學生都開設了漢語課。現場，每一位中國的代表教師向臺下扔紙團，其他老師幫忙傳紙團。我告訴大家，你們每一位學生都有可能接受這個禮物，但前提是你必須認識紙團上的漢字。如果你不認識，你可以找其他認識的同學幫助，誰認識，誰上臺領禮物。全場氣氛非常熱烈，特別是大會之后，當我游覽學校的時候，所有的學生都非常親切，主動跟我說話。為什么？因為我給他機會了，因為我讓他參與了。

2.互動性。互動性包括學生之間，師生之間以及家長和學生、老師之間，有了參與性就比較容易形成互動。比如，新學期的開學護照，要求學生寫下新學期的目標，請家長簽字認可。這個過程中，有雙方之間的平衡妥協；還要寫下對老師的期待，要與老師互相交流，這就是互動的過程。

每年的11月12日，是十一學校的道歉日。因為，曾經在這一天發生了一個故事。有一年，我們在學生公寓旁栽大樹。北京的交通規定，大卡車晚上十點后才能進市區，所以，樹運到學校時已經是半夜了，為了保證大樹的成活率，園林公司必須連夜栽好。當天夜里，就有學生給我發短信，說嚴重影響了他們的休息。我把學生的意見轉達至總務處。總務處在第一時間寫了兩封道歉信，貼在了學生公寓的門上，向全體學生道歉。這一道歉，學生馬上就覺得，我們也得道歉，不該這么計較。所以，后來這一天就成為十一學校的“道歉日”。

每年的這一天，十一的人都要想一想，有沒有無意中做了傷害別人的事情，就這個機會寫一張道歉卡。我每年的那天至少寫一張道歉卡。這樣一個道歉日，也成為了一個良好的互動載體和平臺。

3.分合性。在十一學校，全校四千人的集中活動不能超過三十分鐘，開學典禮也不例外。每年的策劃團隊最怕什么？不是怕時間不夠，而是怕好不容易時間安排妥當了突然接到通知，又要加一位領導講話。按理說，有特殊情況就應該延時，可十一的原則是“無論什么情況，全校的集體活動都不能超過三十分鐘”。策劃團隊也特別機智，他們請學生代表給領導發短信：“老師您好，特別高興您能來參加我們的開學典禮，但我們有個原則，整個流程不能超過三十分鐘。我們已經安排了XXXXX等活動，不知您的講話需要幾分鐘？”領導的水平其實都很高，一看就特別清楚，一般都用簡潔概括的話講完了。在這樣的基本原則之下，十一學校的會都是分著開的，全校的集體活動不超過三十分鐘，但在其他時間，有大量的小會滿足不同學生的需要。

按照這種梳理，我們會找到處理不同類型事件的不同原則，從而就能找到合適的方法論。我想說，教育工作的基本原則無外乎三點：學生需求、自主體驗、未來價值，這三點是具有普適價值的。例如，學校是否允許學生帶手機，這是目前家校都非常糾結的一個問題。陣營也非常清楚：一種允許學生帶手機；另一種絕對不允許學生帶手機。非常奇怪的是，這兩種做法都打著一個“價值觀”的旗號——都是為了孩子好。“讓學生帶手機，是擔心學生在未來世界落伍。”“不讓學生帶手機，是怕影響學習，影響分數。”如何判斷？如何取舍？到底哪種選擇是真正“為了孩子好”？讓我們把這個問題放到教育工作的普適的基本原則下來思考：教育應該盡量地滿足學生需求，學生只有體驗了才能成長進步，教育必須讓學生面對未來。現在，我們再來審視“帶不帶手機”的問題，能看明白了嗎？

要素——我們需要提供從世界觀到方法論的要素

不知道大家有沒有發現，當我們把某些復雜事情提煉出一些要素時，它就更容易被理解，被傳播，甚至被踐行。現在，大家都在談“核心素養”，這就是一個很好的案例。之前，很多國家都提煉出了教育的必備品格和關鍵能力，但直到歸納為“核心素養”這個詞，大家的理解就很快明晰了。還有STEM、MOOC、TED，這都是一些概念提煉出來的要素，也正是這些要素，讓這些概念風行全世界。

【處理問題的要素】

還是以“校園里允不允許學生帶手機”的問題來舉例。早在幾年前，十一學校要放開學生帶手機，允許每一位學生帶手機到校園，用手機學習。家長和教師都非常擔心，在有WiFi且信號良好的背景下，學生玩游戲的問題會非常嚴重。但這只是大人們的預判，到底對不對，誰都沒有檢驗過。這個時候，我們就需要梳理一下要素：首先，什么是問題？問題就是我們的期待和實際現狀的落差。接著，問題嚴重到什么程度？為什么這么問，那是因為，我們能接受的“問題”就不是“問題”。一位校長、一位教師如果不能跟問題和平相處、友好相處，你就很容易把學校變成監獄，因為，一定會有孩子遲到的，一定會有孩子不交作業的，一定會有孩子在墻上落腳印的……當我們認清這些時，就要討論，超過什么范圍才是問題？例如，有幾個學生遲到，有多少學生沒交作業，有多少學生在墻上踩腳印？

回到帶手機進校園的問題上來，我認為，在校園里有幾個學生玩游戲不是問題。我小時候就打撲克，而且從中學習到很多戰略知識，這對我的影響很大；我也認識很多網游的玩家，他們不僅沒有耽誤工作，還把網游的知識借鑒到首都經濟、治理、交通、規劃等相關方面，做出了很大的貢獻。所以，在我看來，學生在校園里偶爾玩一下游戲，不超出一定的范圍，是可以接受的。我詢問了一些家長和教師，他們的心理承受范圍是十分之一，也就是說，不超過十分之一的學生玩游戲，他們就覺得“帶手機進校園”不是問題。于是，我們通過各種檢查、監控匯總后發現，1月18日，有37人玩游戲；2月23日，有27人玩游戲；3月23日，有8人玩游戲；4月8日，有6人玩游戲。這一系列數據徹底打消了家長和教師心中的擔心，也更加信任學生了。因此，遇到問題的時候，提煉一些要素來幫助大家進行分析，大家就有可能更從容、干練。

【校園建筑的要素】

走進十一學校的人都會發現，建筑很有特色。這些建筑，最早可以追溯到1952年，當時由于朝鮮戰爭，我們國家還沒有多少設計師，中央就交由梁思成先生主持設計，并向蘇聯借來了少年軍校的設計師，共同設計了這樣一個風格的學校，這些特點也被保留至今，成為十一學校的特色。這幾年，我們不斷地需要建一些分校或改造分校，大家希望在建筑上能和十一學校的風格一致。這時，我們就需要分析一下，十一建筑的要素，例如：紅磚、紅瓦、紅窗、坡屋頂、大檐頭、灰脖灰腰。只要把握好這幾個要素，無論是新建分校，還是改造新校，設計師都可以在風格基本一致的前提下大膽創新，突出自己的特點。

以此類推，還可以挖掘很多事情的要素，如“開學典禮要素”：儀式感、參與感、激動人心、出人意料、30分鐘；如“狂歡節要素”：學生決定教師、校長角色、神秘感；集體開場、項目多樣、游戲化、作品變現；“十一校服元素”：深藍、灰、BNDS。

模型——我們需要建立從世界觀到方法論的模型

我們都知道“馬斯洛需要層次理論”。其實，類似的說法有很多，但都遠遠沒有“馬斯洛的需要層次理論”這么深入人心，風靡全世界。為什么？原因就在于它有一個模型，一個簡單的模型，讓人迅速了解五種不同層次的需要。

【組織變革的路徑模型】

我們設計了一個關于組織變革的路徑模型。為什么需要這個模型？因為組織變革很艱難，往往是確定目標時心潮澎湃，看到愿景時熱血沸騰，可走著走著，就遇難而退，迷失了方向。

很多學校來到十一學校參觀，很有感觸，說回去就照著做。我一般都會勸說，先冷靜冷靜。因為變革太難了，需要前期做大量的準備，其中就有態度上的準備。按照我們設計的“組織變革的路徑模型”，我們可預知，任何一個變革都要經過一個“U”型的曲線過程。第一階段：拒絕，表現為“啊？不會吧？”第二階段：對抗，表現為“誰讓你這么做的？”第三階段：探索，表現為“還可以這樣啊？”第四階段：投入，表現為“還有沒有更好的方法？”即使是再有誘惑力的變革，即使是一支再強大的團隊，這四個階段都是必須經歷的。有些人表現得很明顯，有的人則隱藏于內心。

根據這樣的階段預測，我們就更容易提前準備好對策。階段一：需要可視的支援與穩定的信息提供；階段二：需要提供從容維持和改變的方法；階段三：需要為變化所需的行動提供系統和規范；階段四：需要為信息的有效傳遞建立反饋機制。

當我們把這樣的模型交給團隊時，即使遇到問題，也會清晰地知道自己走到了哪一步，就會更理性地面對所遇到的困難。可以說，如果沒有這樣的準備，所有的變革都將是有頭無尾。

【師帶徒模型】

老教師如何帶徒弟？很多老教師把徒弟帶得跟自己完全一樣，這不是培養教師的健康之路。老教師應該教會徒弟，如何明晰學習目標、如何選擇教學策略、如何設計教學問題，等等。如果只是傳授怎樣設計教學環節、怎樣固化教學流程，永遠都培養不出超一流的教師。

我在西方的研究中找到一個“師帶徒PARR模型”，把師傅和徒弟的成長過程劃分為四個階段，包括準備、行動、反思和回顧，每個階段師傅和徒弟應該怎樣提問，應該怎樣反思，在這個模型里一目了然。

【校長勝任能力模型】

在十一學校，我花了很大的力量來培養干部。大概算了一下，九年時間里培養出了十四位校長。在這個過程中，我不斷總結反思，提煉出了“校長勝任能力模型”，然后就以這個模型來選拔和培訓未來分校的校長。

第一層次有五個要素。1.優秀教師經歷。對于曾經當過老師且教學優秀的老師，學生一般很喜歡，因此這個經歷是當校長的基礎。當然，一位沒當過老師的校長也能做得很優秀，只是在跟學科的權威、優秀教師談話時，可能對方內心是有想法的，對于你的觀點不會真正信服；2.管理能力。包括計劃、組織、監督、評價等能力；3.基層組織管理經歷。曾經當過班主任、教導主任或年級主任；4.社會交往能力。作為一所學校的校長，必須要有廣闊的人脈關系，涉及到教委、同行、專家、媒體，甚至醫院、警察等，這樣視野才開闊。5.境界。這是第一層次里最重要的東西。什么是境界，不同的人有不同的說法。但我比較贊賞的一句話是——“境界就是你能從別人的成功中收獲成就”。美國通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇說：“在你成為領導者之前，成功只和你個人的成功有關；在你成為領導之后，成功只與別人的成長有關。”所以，當一位校長，看到學生、教師成長起來就高興，這才實現了境界。

第二個層面是教學觀、學生觀和人性觀。首先說“學生觀”。學生就是孩子，孩子在成長過程中一定會犯錯，一定不是完美的。全世界的人都有缺點，我們為什么非要和孩子較勁呢？為什么不允許他們犯錯誤呢？如果學生在學校不犯錯誤，說明這個學校肯定是監獄式的管理。可以說，人一生犯錯的數量是等值的，小時候不允許他犯小錯誤，走上社會他就會犯大錯誤。其次，我想說一下“人性觀”。卡耐基的《人性的弱點》這本書告訴我，世界上沒有好人壞人之分，有些人的人性優點得到彰顯，掩蓋了他人性的弱點；而有些人沒有得到這些條件和機會，使得人性的弱點被放大。每一個人只知道不斷顯露自己“天使”的一面，掩蓋了自己“魔鬼”的一面。如何利用人性的弱點來提升人性的優點，這就是管理的重點。例如，通過待遇來撬動內部活力的呈現，才能給管理帶來契機。

第三個層面是領導力。我認為，把自己手下的員工全都變成領導的能力就叫領導力。如果每個人都感覺到自己是領導，他們就愿意帶著團隊全力以赴，在自己負責的領域里有所作為，你才有了“領導力”。校長在學校里不是做事的，而是要最大限度地少干事，給別人留空間，讓他們更好地發揮價值。我在多個單位任過職，從來沒有負責過簽字。以現在的十一學校而言，每一個部門、年級都有預算，年初預算我通過了，接下來該誰花誰花。我還和財務總監簽了個協議，委托他代替我這個校長簽字，所有發票報銷都由他來簽字。

【讓學校成為母校的模型】

在剛過去的十一學校畢業典禮上，我對即將離校的高三畢業生說，你們以后一定要回來，回到母校來，我們歡迎你們在“校友婚慶大廳”舉辦婚禮。為什么想到要建立一個“校友婚慶大廳”，是因為近兩年有越來越多的學生回學校拍婚紗照，有的還被保安給攔住了。考慮到學生們的需求，我們就建議建立這么一個“校友婚慶大廳”。大廳平時是供在校學生閱讀和休閑的地方，有需要的時候就可以用來舉辦校友婚禮。借用十一學校“思方行圓”的教育理念，我們還設置了“緣廳”和“芳廳”兩個大廳，可以用來拍婚紗照，也可以用來舉行儀式。我向學生承諾，不收取任何費用。

每一所學校都說是學生的母校，但是否是學生的母校，恐怕還得學生來界定。沒有一個孩子離家二十多年不回家看媽媽，因此，如果一個學生畢業了二十年還沒回過學校，能說這所學校是他的母校嗎？如何讓學校真正成為學生的母校，我們也建立了一個模型，包括“想念的老師”“同伴聚會的場所”“美好記憶的載體”“繼續成長的啟迪”等方面。我想，只有在這幾個方面努力，做得越來越好，越來越深刻，才會讓我們的學生真正承認“十一是母校”，而且通過行動證明“十一是母校”。

（本文系根據作者在本次論壇上的主旨報告整理而成）