房地產集團集權與分權策略下的矩陣組織應用

李　陽， 王　祎, 唐義霖

(1.西華大學建設與管理工程學院，四川成都610039； 2. 成都市第四建筑工程公司， 四川成都 610039)

?

房地產集團集權與分權策略下的矩陣組織應用

李陽1， 王祎1, 唐義霖2

(1.西華大學建設與管理工程學院，四川成都610039； 2. 成都市第四建筑工程公司， 四川成都 610039)

眾多的大型房地產集團企業越來越多地愿意采用矩陣式管理模式，可是隨著矩陣式組織矛盾日益凸顯，傳統的矩陣式模式已經不能滿足房地產集團公司的發展。文章通過研究萬科與龍湖當前的組織結構模式，發現采取集權與分權并存的管理模式能夠很大程度上彌補矩陣式的復雜性，降低工作成本，讓管理效率能夠靈活、高效。因此構建出在集權與分權混合的管理方式中企業組織結構模型，為房地產集團公司組織結構的轉型與發展提供了借鑒。

集權；分權；矩陣式；房地產集團

近年來，我國房地產企業迅速發展，許多房地產企業由原來單一的房地產開發公司逐步發展成集房產開發、施工、物業管理以及商業運營等為一體的綜合性房地產企業集團。我國現在的結構組織主要為直線制組織、職能式組織、項目型結構、矩陣式組織結構等管理模式。每種模式都有自己的特點及適用范圍。隨著市場的變化，矩陣式的管理模式受到了越來越多房地產集團公司的青睞。

1　傳統矩陣式結構的現狀和挑戰

公司會形成橫縱兩個系統，橫向系統以專業為主，縱向系統以行政為主，縱橫交錯、便組成了一個矩陣管理結構。其員工接受雙重領導，行政流程上司負責日?？己撕涂偛康臏贤?，專業上司負責員工的任免。這種組織結構方式，既滿足了房地產公司對項目的了解，又能使專業上司更好利用公司的資源，這樣可以使公司提高效率而且可以降低成本，同時，也因其良好的互動與主體參與良好的回應，而使其運營具有針對性而效果顯著。因此，這種組織結構具有高度的彈性而被房地產集團公司應用。

雖然矩陣結構受到越來越多的企業青睞，但已經不能滿足房地產集團公司的需求。本文探討的房地產集團總部獨自控股，子公司沒有共同合作的企業法人參與。一般來說集團公司管轄著眾多的職能部門，員工數量多，人員參差不齊，利益影響關系也較為復雜。因此，矩陣式管理模式不能滿足房地產集團公司各個層面的利益，除此之外，這種復雜的結構模式也有自身的缺點：第一、員工接受雙重領導，內部溝通的時間成本急速增加，員工會為了處理和兩個上司的關系花費大量的時間，工作效率降低；第二，信息路程過長，效率大大降低；第三，矩陣中職能部門經理的權力分散，側面反映項目組織管理對人員權責的劃分不明；第四，對員工的要求極高，要成為復合型人才，既要滿足職能部門的工作要求，也要對項目做出貢獻。

2　集權與分權的形成

從上述可以看出，矩陣式管理的優勢和劣勢均存在，那么如何利用矩陣式管理的優勢，在此基礎上彌補矩陣式管理的不足之處?通過對房地產龍頭集團公司的管理模式研究發現， 結合集權與分權策略能夠有針對性的彌補矩陣式管理的不足。企業完全的集權與完全的分權都是不可行的，只有結合起來才能揚己之長、補己之短。集權代表著統一，對企業的經營思路和工作辦法都實現整體化和一定的標準化，能夠合理地利用共同的資源高效的完成任務，但同時所有的資源都通過層級匯總到最高領導人來決策，這對領導的要求極高，同時也弱化了員工的主動意識，對企業的長期發展起阻礙作用。分權代表著共享，不存在以上的不足，但是不完美的分權又容易產生惡性競爭，各個分權的負責人容易因為個體的利益而損害公司的利益，因此，在集權的基礎上建立合理權力的分配，在分權的基礎上設置統一的控制協調中心才能發揮良好的效果。

3　龍湖、萬科的集權分權策略

3.1萬科集權分權策略

作為房地產的大亨，萬科的管理模式一直被行業人士模仿，萬科以先進的人力資源組織以及先進的戰略模式成為了唯一一個連續十年盈利的房地產企業。而它的運營層級組織結構上有四個層級：集團總部-區域分公司-城市分公司-項目分公司。它的總部是統籌性總部，只有在財務管理、資金管理、人力資源上集權，財務上采取中央財務制度，無論是總部還是子公司的資金流都統一的并入總部的財務部，減少了內部腐敗的現象，清晰的資金流也能讓領導層對戰略部署及時進行調整；人事上采取的是總部擁有任免任何職工的權利，形成以總部為核心的競爭力，減緩了惡性競爭的不良影響。而除此之外的其他部門則通過制定政策、制度來指導和服務。區域分公司為第二層，負責幾個城市分公司的溝通，它的作用偏向協調和部分匯總。城市分公司為第三層，并且公司部門的設置和集團總部的部門設置可以不同，城市公司可以根據地區實際情況進行調整。在財務和人力上集權，避免了城市公司內部因為隱形利益而影響了集團公司的正常運作，在其他方面充分授權了區域和城市公司，他們擁有較大的主動權，可以自主的根據區域的特性自主的制定產品策略和銷售策略，形成了區域公司的橫向的發展市場，最終在這種模式下形成了以項目為核心的矩陣式管理模式，實現了項目整體最優化。

3.2龍湖集權分權策略

相較于萬科的戰略性總部，龍湖追求的是分權策略。它取消了區域公司，直接從總部到城市公司，龍湖集團公司奉行的是高度專業化、極度扁平化、充分授權。 高度專業化體現在總部對子公司采取的是在對關鍵節點上的集權，總公司設立了17個關鍵節點，讓子公司處于關鍵節點時需要得到總部的審批，例如在取得國有土地試用證、項目開工、竣工備案、交房時，總部都會進行嚴格的把控，因為在這些關鍵節點上，就已經形成了產品的框架，而產品的框架決定了龍湖的定位和銷售。總部的統一策劃開發，決定了龍湖產品的標準性和優質性，形成了獨特的品牌效應。總部抓住最關鍵的節點進行集權控制，而在其他方面總部充分的授權，不干預子公司的運行，包括其財務問題。它所奉行的“大集團，小組織”，極度扁平化讓總部只在宏觀上進行把控，其中總部80 %的人員都來自一線或仍在一線任職。總部與子公司的管理層級精簡，信息傳遞速度快，職位不設立副職及助手，追求職責透明清晰。各城市公司形成獨立的利益主體，只與總部有聯系，充分的實施了自主權。龍湖總部更多的是一種監管和輔助作用，只對各關鍵節點的一種把控，是對有效的集權管理和充分的放權管理的綜合管控，使高度專業化形成市場競爭力，極度扁平化節約了內部溝通成本，充分的授權讓城市公司具有充足的動力，使龍湖在房地產業界讓人敬畏。

4　房地產集團公司的集權與分權策略

4.1集權策略

(1)財務上集權，財務的集權把握住了最核心的板塊，在最大程度上能多方面地對子公司進行管控，作為房地產集團公司，財務的統一性能夠使資金資源得到統一和更好的利用，子公司與子公司之間的橫向溝通變強，無論是投資還是資金流都能通過總部系統的調配達到平衡；(2)人事上集權體現在只對城市公司副經理以上的職位進行集權，子公司副經理以下的職位由城市公司自主決定；(3)產品策劃上集權，策劃管理對整個集團管控起著關鍵性作用，成熟項目在前期策劃可研上的投資非常重要，其中最關鍵的是建設必要性、建設規模、產品定位、消費者定位、投資估算等。只有上述的關鍵節點問題確定了，才能讓項目具備可行性，只有確定了正確的方向，才能使項目的管理具有方向性。

經過這三大板塊的集權主義，能夠在源頭上正確的推進項目的運行，同時在過程中有效的把總部和分公司有機的聯系起來，通過這種方式，既減少內部溝通成本，又能獲得較大的成果。

4.2分權策略

層級扁平化:層級越少，溝通路程越短，辦事效率就更快，和龍湖一樣，集團公司只設立總部—城市公司—項目公司三級管理層級，盡量減少子公司員工到總部總經理的層級，層級越少，成本越低；經營權分權:在分權管理模式下，更多的難點在于對資源的分配、內部權力的劃分問題，既要權力義務成正比，又能夠做到公司利益最大化，既使項目公司得到統一，又能使員工有積極性。一般而言，集團公司只能通過監督權、控制權和去掌控子公司，把公司的項目運營權充分的授權，子公司具有自主權才能根據地方的特色制定相應的銷售策劃，達到最好的銷售成果；職責清晰:對于子公司來說，是一個獨立的運行結構，子公司應該具有相應的職能部門，各職能部門各設立一個總負責人，不設立助手，才能做到職責清晰，對于房地產行業。核心板塊分別是成本部、銷售部、策劃部，通過不同的責任細分，權力相互制衡，既不出現內部利益沖突，又能統一績效目標讓大家共同努力。

4.3集權分權與矩陣組織綜合運用

隨著房地產市場的變化，已經逐漸過渡到以項目為核心的模式，所有的工作都是讓項目實現利益最大化的目標，因此，項目經理擁有絕對的話語權，劃分項目經理與城市公司總經理的權利就至關重要，既要讓總部、城市公司對項目進行控制，又能使項目經理團隊有自主權。因此提出了以下的組織機構建議，即結合集權與分權策略，形成了城市公司與項目經理的平衡矩陣(圖1)。

圖1　集權分權與矩陣組織

5　結論

對于開發商而言，公司利益最大化就要使收益與成本的比值最大，充分的前期策劃可以獲得理想的收益，而成本則包含了建造、管理和人力資源成本。只要在這三方面控制得當，就能使項目盈利。因此，形成以項目為核心的矩陣式管理模式，在此基礎上又充分的連接了總部和子公司是現如今房地產集團公司最需要的。而這種管理組織在傳統的矩陣式模式上充分的利用集權分權策略，既彌補了傳統矩陣式模式的不足，又能使它的優勢發揮作用。在這種綜合管理模式下，權力相互制衡，各職能部門形成了良性的競爭環境，各層級之間溝通效率更快，這樣既降低了公司的經營風險，也能讓公司持續性發展。既滿足房地產本身的特性，又能使產品最優。矩陣式管理模式是目前最有效率的組織結構，伴隨著集權分權策略，可以讓整個集團公司張弛有度，充滿活力。

[1]徐圣芳. 房地產企業集權與分權混合管理模式下的內部審計探討[J]. 中國內部審計,2014(8).

[2]李萍. 一體化運作的房地產開發企業財務管理模式研究[D].西安建筑科技大學,2013.

[3]袁重生. 基于子公司視角的央企集團管控模式選擇研究[D].首都經濟貿易大學,2014.

[4]宮述花. 萬科集團資金管理模式研究[D].山東大學,2013.

[5]余靜. 我國家族式企業管理權力分配問題研究[D].昆明理工大學,2015.

李陽(1993～)，女，碩士研究生，主要從事房地產工程造價方面的研究；王祎(1992～)，女，碩士研究生，主要從事工程造價方面的研究；唐義霖(1993～)，男，學士，主要從事土木工程方面的研究。

F272.90

A

[定稿日期]2016-03-24