刊首語　衛星應用產業的細化與分工

刊首語衛星應用產業的細化與分工

在現代社會里，任何一種產業都是由不同環節、不同企業的分工合作完成的。這實際上并不是什么新鮮事，早在19世紀，馬克思和恩格斯就根據自己對經濟活動的分析，提出了社會化大生產的理論。

學習過馬克思主義原理的話，或許都還記得其中這樣的一段描述：“社會化大生產又稱生產的社會化，是指同小生產相對立的組織化、規?；a。它表現在生產資料和勞動力集中在企業中進行有組織的規?；a；專業化分工的不斷發展，各種產品生產之間協作更加密切；通過產品的市場化和市場自動調節，使生產過程各環節形成一個不可分割的整體?！?/p>

我們很難在這里深刻討論關于社會分工的理論，然而卻完全應該提出這樣一個問題“中國衛星應用產業的分工是怎樣的？充分嗎？”

或許有人會說，衛星和衛星應用產業作為工業化時代的產物，必然是由大量不同專業分工合作的。此言不差，中國的衛星產業經過幾十年發展，形成了覆蓋結構、電子、信息、控制、環境試驗、總裝測試、測控運行、地面應用等多個領域的分工體系。但這些分工主要是工程技術上的，而不是企業經營和市場運行上的。但是如果把企業作為產業專用的個體，這個行業里還是大量存在著想搞“全產業鏈”的大型企業。他們就像農莊的“莊主”看待田地和水源一樣，想方設法把上下游企業兼并到自己的“農莊”里，并且以此為值得自豪的業績。這樣發展下去，一定會形成豪強并立的局面，那些大部分不肯被兼并的中小企業，就只能在夾縫中求生。

沒有充分的分工，就沒有產業鏈各個環節的發展與成熟。人們會奮力爭奪那些看起來利潤最豐厚的環節，而對基礎性、關鍵性的艱苦環節避而遠之。被兼并的企業往往在“莊主”的決策下，失去了自主發展和自我創新的機會。

當產業經歷了幾年的喧囂之后，人們會忽然發現，自己面對著諸多空白、短板，導致整個產業無從進步，甚至被拋離于經濟社會發展的主流。這樣的苦楚，我們在近三十年的衛星應用產業發展歷程中，已經體驗過太多次了。

因此，推動專業化分工細化、充分完善產業鏈環節，是衛星應用上水平、上規模的必由之路。如今諸多龍頭企業追求的“全產業鏈”發展模式，實際上是違背社會化大生產原理的。龍頭企業更重要的職責是培育產業鏈，建立良好的產業環境和行為準則。在這當中，細化分工、扶植專業化企業以填補空白，將是行業管理部門和龍頭企業的重要責任。

與此同時，細化分工也是企業家的職責。有經驗、有人脈、有資源的企業家，往往能比其他崗位的人更清晰地看到分工的不足與細化分工的機會，有更大的把握彌補那些缺失的環節。

在這里，我們不妨給出一個企業家與龍頭企業合作推動細化分工的成功案例。

臺灣積體電路制造公司（臺積電）是世界上最大的專業集成電路制造服務企業，它的業務非常簡單：客戶拿來集成電路設計方案，臺積電按圖作業把它制造出來。從商業模式來說，臺積電和諸多服裝代工廠很相似。但由于集成電路的技術水平和投資強度都非常大，在臺積電之前，世界上只有少數幾家大企業具備這個生產能力，而這些企業基本上都運行在“全產業鏈”的模式下，通吃設計到制造、銷售的全過程。中小集成電路企業只能帶著設計圖上門，求這些大企業代工生產。由于這些巨無霸企業有自己的研發設計能力和市場方向，他們對代工生產不是很熱心，有的時候甚至會搞拿來主義，把代工客戶的設計據為己有。

看上去，這是不是和我們的衛星產業有點相似？衛星產業的制造商、發射服務商、運營商都相對集中，中小企業創業艱難，甚至被人質疑和嘲笑。

然而集成電路產業中出現了一位改變該局面的人，這就是臺積電的創始人張忠謀。他曾經供職于這樣一家巨無霸——美國德州儀器公司。1987年的時候，張忠謀已經身居德州儀器高管，排名第三。他根據自己對業界的充分了解，認識到業界需要這么一家企業，專注于提供集成電路代工服務，而不涉及研發、設計之類的活動。張忠謀來到臺灣，動用自己的人脈和資源，建起了臺積電。但是作為世界上最大的集成電路代工廠，臺積電每年為全世界各種廠商提供400多萬片集成電路，占全球集成電路代工市場的60%，也是AMD、高通、蘋果等大型企業最主要的集成電路供應商。

臺積電從建廠到取得市場突破，再到拿下世界第一、保住世界第一，其中種種艱難困苦，媒體早已有諸多報道和評論。我們在這里要談的是另外一個問題：臺積電作為一個強大的企業，安心于做集成電路代工這一個環節；蘋果、高通、AMD作為一個強大的企業，把芯片制造這樣的核心環節放手交給臺積電，自己專注于設計和營銷。也就是“做設計的可以更專注設計，做制造的可以更專注制造?！蹦繕耸牵蠹液狭ν苿拥氖切袠I更高更快發展與更加繁榮，產業繁榮了，訂單還愁嗎？道理很簡單：最終消費者也有了更多選擇，也促進了消費。著名管理學教授邁克爾·波特，這樣盛贊張忠謀：“他不是創辦了一個企業，而是創造和成就了兩個產業：專業的半導體制造代工產業、專業的半導體設計產業?！?/p>

而臺積電的成功，還與另外一個大人物有關。那就是1988年上任的英特爾總裁的格魯夫。新官上任的格魯夫當時正果斷地、大刀闊斧地想砍掉儲存器業務，要做出強大的CPU，創造和引領消費者對電腦的需求，進而從電腦廠商的配件商成為掌握電腦產業的主人。于是，他參觀了臺積電，雙方不謀而合。（臺積電搞的是制造代工，但卻絕對重視科學和技術，而不是依靠廉價勞動力搞競爭。這是它能持續贏得成功的核心原因。這是另外一個話題，本文先不贅述。）

這樣的分工，在今天的中國衛星產業中，是很稀有的。太多企業不安心于把自己最擅長的業務做好，一旦有機會就謀求“通吃”。美其名曰，打造“全產業鏈”。然后，這其中，我們卻發現了一個不爭的事實，那就是那些專注于一個專業業務領域的企業，往往干得有聲有色，比如上海司南、西安星展以及其后勁十足的深圳海衛通等。而那些一心想著打造“全產業鏈”的企業，總是忙于內部整合、資源調配甚至人事紛爭，在內耗中丟失了大量機會。

實際上，衛星應用產業的細化分工是相對容易的。首先是已經有國外成功模式可以借鑒；其次，產業內部的硬件條件已經基本具備。比較大的困難在于龍頭企業的經營模式，更在于已經功成名就、身居高位的業界領軍者們對產業整體發展的宏偉目標。

因此，除了個別缺乏自主決策權的大型國有企業之外，衛星應用企業何必去走這條“莊主”的道路呢？無論是企業還是個人，都應該懂得一個最簡單的道理：專注于自己最擅長的，而不是花資源花時間去彌補自己的短板，往往恰恰是自己做大做強并取得最終成功的最快與最佳途徑。