熊群力 中國電科尖端變盤

孟杰

置身于關系國家安全和經濟命脈的關鍵領域，如何統籌資源，協調利益，重塑文化基因，“集中力量辦大事”，如同下一盤大棋，每一步都考驗著企業管理者的智慧與氣魄。

組建14年，中國電子科技集團公司（以下簡稱中國電科）首次晉級世界500強位居408位。

不止在世界500強，實際上，在國資委的經營業績考核中，中國電科也表現亮眼：12年蟬聯中央企業A級和4個任期連續A級企業，連續獲得“業績優秀企業”和“科技創新企業”稱號，自成立以來連續保持營業收入和利潤總額同比實現超過20%的增長速度。

2015年，中國電科實現主營業務收入1651億元，利潤總額163億元，EVA（經濟增加值）129億元。

“侏儒再強壯，遇到大個兒就會被踢翻。”中國電科董事長熊群力接受《英才》記者專訪時直言，只有體量上了一定量級，才有和國際一流企業競爭的基礎。

與5年前熊群力回到中國電科時相比，如今公司體量是當時的3倍，資產證券化率提高到了25%，集團體系化改革穩步推進。深化改革為邁進世界500強起到了至關重要的作用。

在載人航天、探月工程、國防現代化事業中，中國電科都扮演著關鍵作用。47家科研院所殷實的技術家底和優良的資產結構，使中國電科與市場中的競爭對手貼身肉搏時顯得更加自信與從容。

但另一方面，“技術唯上、科研為重”的思想和氛圍，也成為集團市場化改革道路上的“羈絆”。

中國電科與其他軍工企業相比又有些特殊，“先有研究所，后有集團公司”。2002年中國電科以原電子工業部研究院所和高科技企業為基礎組建而成，先天的“以所為本”經營模式難以形成有效的競爭合力。

“研究所太強，集團公司難管控。”相比科研院所數十年的發展，集團尚且年輕，各單位依然沿襲了事業單位式的管理模式，傳統思維猶在，集團管控力弱，看起來是“天生基因?！?/p>

這就好比手握好牌，更重要的是打好用好。因此，對于中國電科來說，組牌的方式、出牌的順序都要仔細考量。更何況置身于關系國家安全和經濟命脈的關鍵領域，如何統籌資源，協調利益，重塑文化基因，“集中力量辦大事”，如同下一盤大棋，每一步都考驗著企業管理者的智慧與氣魄。

當前，國企改革進入深水區，“1+N”一系列文件逐步出臺，央企之間的重組整合頻繁上演。中央又發布了軍民融合的頂層設計，要求穩步推進國防建設和經濟建設的融合發展。

肩負國家重任和“大國重器”的使命，又面臨市場化改革的洗禮，中國電科的全面深化改革勢在必行。

通過多年的摸索和嘗試，身處國企改革、軍工改制以及科研院所事業單位改革的大潮之中，中國電科的每一個動作都備受矚目。

走出實驗室

基于中國電科歷史和傳承，5年來熊群力帶領領導班子“對癥下藥”，穩步推進體系化改革。

全集團目前近15萬職工中，專業技術人員的比例高達56%，45歲以下中青年科技人員占專業技術人員85%。其中有11名中國工程院院士，574位享受國務院政府特殊津貼的專家；下設18個國家級重點實驗室，20個博士后科研工作站……

在中國電科組建初期，一位中央領導曾這樣評價道：“你們把錢轉化成技術的能力很強，但把技術轉化成錢的能力就比較弱。”

崇尚科研的氛圍讓絕大多數員工對搞營銷、提升客戶體驗、談市場并不感冒，而且科研院所的事業單位體制也對集團的改革有所“掣肘”。

雖然中國電科的產品很多屬于投資類電子信息產品，并不直接面向普通消費者，但通過近些年的努力，骨干團隊的市場意識有了明顯提高?！拔覀円恢焙苤匾曇粋€問題，不管是做軍工還是做政府項目，從前期做方案到最后交付，都緊密圍繞用戶?！毙苋毫ο颉队⒉拧酚浾咧赋觯骸败姽るm然是一個‘特殊的市場，但也要用市場思維，真正為客戶著想。要站在客戶的角度去實現客戶的愿望，甚至要超越客戶的期望?！?/p>

?？低暎?02415.SZ）是中國電科最為優質的上市資產，國內市值最大的安防企業，被業界稱為安防龍頭。2015年底A&S調研機構發布的全球安防領域50強名單中，?？低曃涣械诙?。

在?？低暥麻L陳宗年看來，這些年?？低暢晒Φ淖钪饕蚓褪谴罱艘惶讋e人難以復制的“創新體系”。“這套體系涵蓋了文化、管理、經營、體制等層面，別人一時半會兒是學不來的?！彼嬖V《英才》記者，“中電?？蹈袷且粋€高科技產業的孵化平臺，目的就是快速將技術推向市場?！?/p>

四創電子（600990.SH）被稱為“中國第一雷達股”，由中國電科第三十八研究所發起成立，是集團旗下以民用雷達為主業的上市公司。目前公司形成了以雷達電子和安全電子為主的業務布局。

在“平安合肥”項目中，四創電子主導了從視頻監控、流量傳輸、軟件系統、內容存儲以及后期分析一整套工程，而其中的圖像處理等技術均是來源于軍工產業。

公司目前研發技術人員占比達到45%，但與5年前相比，“員工的市場敏感度和對用戶體驗的重視度都有了很大提高。”四創電子總經理何啟躍在接受《英才》記者采訪時表示，“通過運用新技術，挖掘新需求，一些潛在的需求甚至客戶也沒有想到?！?/p>

風廓線雷達的組網布局就是其中最為典型的一個案例。以往，氣象部門對于當地空間水平風的探測主要基于本區域的風廓線雷達，而風的形成是一個趨勢，并非某一地域。因此對于系統性的風速風向及其變化的探測對于氣象預報非常重要。

基于長時間的經驗積累，四創電子提出期望“通過組網的技術，布局風廓線雷達，收集每一個站點的數據，形成整個國家空域風的探測網絡?！?

這一建議得到了客戶的高度認可，目前這項技術已經開始使用，“客戶反饋非常好，期望馬上投資立項?！焙螁④S表示。

強化“司令部”

曾經很長一段時間，中國電科沿襲“以所為本”的經營模式，各單位很難清晰定位，導致集團難以聚集資源，發揮整體優勢。

當初參與組建中國電科時，熊群力就意識到這樣的問題：“研究所強是好事，如果研究所能夠擰成一股繩，那這個家庭就很強了。如果研究所很強但是都各做各的，那就很難形成集團的整體競爭力。”

為改變這一局面，實現向“集團主導”轉變，中國電科大力推進“三個轉變”：思維方式轉變、組織方式轉變和工作方式轉變。

2015年2月，中國電科正式設立董事會，標志著集團公司開始向規范的現代企業轉型。

組織架構方面，中國電科采取了“三層架構、兩級經營”的體系?！叭龑蛹軜嫛敝讣瘓F公司總部、二級和三級單位，原則上管理層級不超過四級?！皟杉壗洜I”是一種“動態”的經營模式，指“二級子集團組建之前，實際經營實體仍然是院所；子集團成熟之后，管理權下放給子集團，集團層面不再管研究所的具體經營?！毙苋毫ο颉队⒉拧酚浾呓忉尫Q。

“層次增加，但不能把管理鏈條加長。成立了二級公司，還把原來的二級管著，不授權，二級（公司）怎么能夠成熟？二級成熟不了，深化改革、資源整合都不可能有效?！痹谛苋毫磥恚@種體系的建立是以母子公司企業化為基礎的，“目前已經有十余個研究所進行了業務整合和管理構架重構，最近還有幾個在進行，將近有20個研究所會整合進入事業部和子集團?！?/p>

以改革步伐較快的中電?？禐槔Ｄ壳爸袊娍莆迨芍须姾？导瘓F受托管理，而?？低暎?02415.SZ）、鳳凰光學（600071.SH）、?？悼萍嫉裙緸橹须姾？档淖庸?。

?？低暽鲜星埃?13名正式事業編制員工全部放棄事業編制，進入企業。如今，隨著公司業績的提升，市值的上漲，員工也獲得了財富積累，個人價值也得到了彰顯。

體制的改革也激發了市場活力，2015年中電海康實現營業收入273.41億元，利潤總額69.53億元，已經成為中國電科最重要的利潤來源。

產業鏈集中

“企業沒有主業，什么都干，或者什么賺錢就干什么，不是優秀的國有企業。”按照熊群力的想法，未來中國電科的軍工要按照“體系帶系統、系統帶整機、整機帶元器件和基礎軟件，同時，通過基礎領域核心技術和元器件的突破，推動產品和產業更新換代”的思路協同發展，產業向國家安全和國民經濟命脈領域集中、向產業鏈關鍵環節和價值鏈高端集聚，科技向基礎和前沿領域延伸，統籌技術、產品、市場成體系發展。

目前，中國電科形成了軍工電子、民品產業、國際化經營、科技創新、資產經營和資本運作五大業務板塊。

業務門類的整合也是國有企業改革的重頭戲，熊群力認為必須要突出主業。“這些年我們的主業不斷在集中，向國民經濟關鍵領域，向國家命脈的基礎性、關鍵性產業進一步聚焦。非主業、非可控、非盈利的‘三非產業就要堅決清理。國資委講要清理僵尸企業，實質就是‘三非企業中的一類?！?/p>

在業務方向的選擇上，必須緊跟集團戰略，并非什么賺錢做什么。“二級單位原則上不能做資產經營，更不做資本運作，由集團統籌運作?！毙苋毫μ貏e向《英才》記者強調，“二級單位的業務怎么定位，投資方向怎么定位？是集團來定位。不只是看資本運作的效益來評判，更要按照中央企業的屬性，進行業務聚焦。”

五大主業中的資本板塊是后來建立的。與其他央企相比，中國電科的資本板塊起步較晚，但受益于集團優質的資產以及對資本運作的重視，這一板塊的發展速度卻不慢。

中國電科財務公司成立僅三年，資產規模就達到了475億元，在229家財務公司中排名22，目前獲得了除金融債以外的全部金融業務資質。2015年財務公司營業收入12.01億元，利潤6.3億元，累計節約金融成本高達20億元，有效地提升了集團整體的資金效率。

除此之外，2014年4月成立的中電科投資控股有限公司（簡稱電科投資），已成為集團層面的資本運作平臺。

據相關公告顯示，電科投資先后參與了四創電子、太極股份、國睿科技、杰賽科技、衛士通等定向增發及募資計劃。

中國電科還成立了資產經營公司，統一整合集團的土地、房產、實驗測試設備等資產。

打造“新型智慧城市”

在去年年底烏鎮舉辦的世界互聯網大會上，中國電科自主研發的“新型智慧城市”產品和服務令人印象深刻。與航天、航空等防務產品相比，中國電科涉獵的業務空間也更加廣闊，進軍“新型智慧城市”就是最好的體現。

目前，中國電科8家上市公司都是軍民融合的重要支撐力量。據熊群力介紹，現在子公司（或科研院所）超過百億規模的已經有6家。

當前，各路資本重金布局智慧城市，吸引了互聯網、大數據技術、通信等行業的巨頭，甚至不少金融投資公司也開始殺入這一市場。

在熊群力看來，目前絕大部分的“智慧城市”業務還停留在信息化的初級階段，“一定程度上解決的是自動化的問題，比如資源、數據、信息，變成可處理、可存儲、可調用的。而真正的智慧城市就是通過信息和數據的處理、信息的融匯，產生新的信息，這些信息是圍繞著居民的實際需求，主動為用戶提供有價值的解決方案?！?/p>

中國電科于去年在國家網信辦的指導下提出了“新型智慧城市”的理念，并與深圳、福州、嘉興等首批試點城市簽署了戰略合作協議。

新型智慧城市不是簡單的信息化問題，它一定是信息技術、信息系統、信息產品支撐下的智慧產品?！靶滦汀敝腔鄢鞘惺呛统鞘鞋F代化相結合的，首先要有城市發展理念的創新，才有新的智慧城市。

與傳統意義上的智慧城市相比，新型智慧城市的“新型”主要體現在：一是與城市的改革發展、城市治理體系和治理能力建設有機結合，緊跟改革與新時代腳步；二是采用安全可信的信息技術與產品，將各種各樣的數據整合起來搭建成一個大平臺，為社會提供更加便捷、高效的服務。

將城市的改革發展與城市的治理體系和治理能力建設進行有機結合，利用網絡與信息化手段，中國電科提出“六個一”建設理念，即一個開放的體系架構、一張天地一體化的城市信息服務柵格網、一個通用功能平臺、一個數據體系、一個高效的運行指揮中心和一套統一的標準體系。這是中國電科以后提供服務的方向，也是自身的優勢所在。

熊群力強調說，統一的標準體系、通用功能平臺和運行指揮中心是新型智慧城市運行的關鍵所在。

首先要制定一套統一的標準體系，與深圳、福州、嘉興等首批“新型智慧城市”試點城市開展戰略合作，并以此為契機，加快制定形成新型智慧城市的統一標準。

其次，要建設一個通用功能平臺。中國電科提出構建一個數據開放共享和融合利用為核心，利用云計算、大數據、物聯網、數據融合、網絡安全等技術，將城市應用的共性能力集成到一起，做到共享、開放、安全的通用功能平臺。進而實現信息互聯互通，同時建立信息安全和公共安防體系。

再次，要建立一個城市運行指揮中心。通過該中心，從城市狀態實時監測、城市異常智能預警、關鍵問題智慧決策、重大事件協同處置、事件深度學習、預警和決策模型自動訓練等六方面，實現以數據和認知驅動的城市運營管理新模式。中心建成后，可以隨時觀察掌握實際狀況，對可能出現的問題能及時自動預警，像大腦指揮手腳一樣靈活快速地指揮調度各個業務部門。

近期，中央提出要大力推進“經濟建設和國防建設融合發展”，其中特別提出要注重融合共享，到2020年形成軍民深度融合發展的基礎領域資源共享體系。這一頂層設計也被稱為新時代“軍民融合”的發展綱領。

從當初鼓勵“軍轉民”，到現在不少“民參軍”，一些民營資本開始涉足軍工產業。

在中國電科的二、三級企業中很多業務和民營企業合作，三級企業里還有民營資本參與。雖然民企對于軍品的使用環境、使用要求等方面還沒有深刻理解，但“中國電科可以通過與他們的深度合作，推動雙方更好地落實軍民融合深度發展戰略。”熊群力向《英才》記者表示，未來將是軍民融合共享發展的態勢。

借力資本

為了順應集團的改革節奏，中國電科旗下上市公司近年來資本運作不斷。目前中國電科旗下共8家主板上市公司，一家新三板公司——中電科微波通信（837555，5月27日成功在新三板掛牌）。

上市公司的資產整合也是頻繁上演，通過資本市場整合科研院所優質資源，實現集團的戰略目標。

今年3月，四創電子（600990.SH）公告稱擬以61.68元/股向華東電子工程研究所定增1818.89萬股，作價11.22億元收購博微長安100%的股權。博微長安業務涉及中低空警戒雷達和海面兼低空警戒雷達裝備，機動保障裝備及糧食倉儲信息化改造等軍民用產品研發、制造和銷售業務，其中警戒雷達裝備業務收入占比最高。

“預計整合完成后，對公司業績提升達到30%左右。資產整合目前正在走審批流程?！焙螁④S說道。

通過5年的努力，當前中國電科上市公司總資產超過500億元，資產證券化率提高了10個百分點，截至去年底已接近25%。

但在熊群力看來，集團“資產整合的速度還是太慢”，特別是在裝備新能源、基礎元器件、儀器儀表等領域尚無上市公司。

熊群力期望資產證券化率達到50%以上，也就是說還有很長的路要走。更為特殊的是，集團旗下上市公司，多數原本都屬于科研院所?！拔覀冇泻芏噘Y產屬于事業資產、軍工資產，保證國家任務，還有安全保密要求，所以這一塊的運作不是很快。隨著國企的全面深化改革，以后的步子會快一點?！?/p>

而對于民品產業，熊群力期望盡快推向資本市場。去年中國電科從中海油手中接回了天津力神，主要從事包括鋰電池在內的新能源產業，“類似這樣的企業，我期望他們盡快上市，通過資本市場加快發展步伐?！?h3>再造文化基因

強大的企業集團，應該擁有強大的文化基因。

邁入世界500強，中國電科也意識到在新的起點上，需要重新塑造自己的文化品牌?！耙粋€優秀的企業，必然具有優秀的文化?！?月10日，中國電科企業文化與品牌發布會如期舉行，熊群力親自闡釋自己對文化傳承與自信的理解，也為集團開啟了進軍下一個目標的文化理念。

伴隨著新中國的成長，中國電科的文化傳承也深刻洗染著每個時代的印記。戰爭時期，中國電科的業務起始于雷達修配；改革開放中，“軍民結合”的時代背景為軍工電子事業提供了良好機遇；信息化新時期，以形成具有戰略性、基礎性及先導性的電子信息產業為核心力量，軍工電子國家隊和國民經濟信息化建設主力軍的引領作用日漸突出，形成了“自力更生、創新圖強、協同作戰、頑強拼搏”的預警機精神。

這些優秀文化為中國電科發展發揮了“基石”作用。如今，新一代科技革命正在孕育興起。

“時代的發展，軍事需求的變化，以及歷史規律都決定，中國電科需要不斷優化文化理念，必須與新戰略匹配，要在傳承的基礎上與時俱進。”熊群力說。

首先要打造“CETC中國電科”企業主品牌。發布會上，中國電科啟用了全新的LOGO，集團上下對此都高度認可?？梢哉f，集團品牌影響力的提升，在國際合作和海外市場開拓中起到了關鍵作用，一些子公司“走出去”也更為順暢。

在中國電科的眾多品牌中，“空警”系列預警機家族，已經躋身世界一流行列；“魂芯”高性能微處理器，在各型國產裝備中擔當重任；“賽博衛士”系列化產品，維護國家網絡空間安全。

目前，中國電科已經形成電科防務、電科網信、電科安防、電科航天、電科能源、電科交通、電科裝備、電科基礎八個領域品牌支撐的“1+8”的品牌布局，以及“一主多元”的品牌體系。

進入世界500強是一個新臺階，而在熊群力看來，中國電科全體員工要為實現“世界一流科技強企”而努力。在采訪中，他多次強調每個人都要有追求卓越的意識和理念。

在具體要求上，中國電科提出以“引領電子科技、構建國家經絡、鑄就安全基石、創造智慧時代”為新競爭格局下的企業使命。

冷靜分析，與世界一流企業相比，中國電科在體制機制、國際化運營、市場意識方面還需要努力。而作為“軟實力”的核心，企業文化的再造和重塑至關重要，追求卓越對于中國電科來說，時刻不能放松。

從競爭到競合

如果說每年保持20%增速，是中國電科整合旗下資產的外溢效果體現；那么進入世界500強，就是其能夠站在更高層次與世界強手平等合作的重要標志。

背靠集團的影響力，統籌其他兄弟公司的資源，一些子公司在國際化業務的拓展中也嘗到了“甜頭”。

四創電子成功中標老撾的城市安防項目，負責規劃、設計、工程以及維護。除了技術的進步以及產品的更新換代外，最主要的原因就是“能夠以集團的名義，聯合集團內其它優質資源，一起出海。”何啟躍對此深有體會。目前四創電子在老撾的辦事處，也成為了集團面向東南亞的“窗口”。

集團層面的國際合作也進一步加快，在去年的西雅圖中美互聯網產業論壇期間，熊群力與微軟CEO納德拉會談，雙方正式簽署了合作備忘錄，共同為中國政府機構和國有企業提供操作系統技術與服務。

熊群力向《英才》記者表示，期望中國電科與行業巨頭實現“從競爭到競合，再到引領行業發展”的轉變。

按照國資委“世界一流企業”應具備的13個基本要素，中國電科2012年自我評估13個要素平均得分約為2.5分，滿分是5分，在現代企業治理結構、激勵與約束機制、國際化運作能力等方面仍存在較大差距。

這些就是熊群力及他的團隊下一步努力的方向?！笆濉逼陂g，中國電科制定“一五五三”戰略。其中實現“國內卓越、世界一流”的科技強企成為首要目標。同時，全面推進深化改革，努力提升市場化運營水平。

業務層面，圍繞“安全、智慧”兩大事業，構建以防務、民品、國際三大市場為牽引的核心業務格局。挺進世界500強，只是邁出萬里長征第一步，未來熊群力希望能通過市場化手段和集團化整合，發揮出旗下高端資源的真正潛力。

獨家高端領袖訪談軍工企業改革命題

整合痛點

《英才》：你提出的“體系化改革”，如何理解？

熊群力：我們這一輪體系化改革，整體上是按照企業化、市場化、現代化推進的。2013年，我提出要完善“三層架構、兩級經營”，很多人不理解，說什么叫“三層架構，兩級經營”？

舉個例子，原來我們是研究所，往上就是集團公司，經營就是這兩級?，F在一些研究所要整合到一塊，形成一個子集團（事業部），這就出現三層架構。

但是我期望只能兩級經營，對于同一件事情，只能在兩個層面里，要么就是子集團成熟了，交給子集團，不再管研究所，研究所的具體經營行為不能管。如果子集團沒成熟以前，這個架構里面實際的經營實體仍然是研究所。

不能把管理鏈條加長，成立了二級公司，還把研究所管著，還不放手，二級怎么能夠成熟？二級成熟不了，改革就不可能有效。

《英才》：你回到中國電科5年多。與5年前相比，最近的整合是否更加順利？

熊群力：我在電子行業工作接近30年，回到中國電科又工作了5年多，從資源角度來講，中國電科的人力資源、科技資源，都具有非常獨特的優勢。但是整體上還沒有充分發揮這些資源的潛力，需要整合，需要改革。深化改革對中國電科來講是非常重要的命題。

科研院所、軍工單位改革和國有企業改革，是不完全一樣的。不是說只要把軍工企業改革搞成就行，也不是單純的科技事業單位的改革，也不是一般國企改革，這三件事都有一定難度，但是電子科技恰好融到一塊。

2011年底我們就形成了初步的改革思路，解決事業單位的企業化、市場化，解決集團化問題?？蒲袉挝坏钠髽I化運營，要市場化。軍工也是一個市場，軍工是一個特殊的市場，同樣要有市場思路、要有競爭思維，要成功最重要的是真正以“客戶”為中心。

《英才》：這幾年，中國電科是如何解決“先有研究所，后有集團公司”的歷史問題？

熊群力：中國幾乎很少有單體研究所的產值做到超過百億的。研究所強是好事，集團公司管控弱，就難免各自為戰。我們的著力點，就是要讓研究所擰成一股繩，讓“中國電科”一同變強。絕不能各做各的，要真正實現戰略管控、業務協同、資源共享。

我們的二級企業，已經開始學會站在集團的位置上思考，相互協同，共同打造市場競爭力。

與世界一流掰手腕

《英才》：進入世界500強后，你如何考慮下一步的布局？

熊群力：500強只是一個臺階，我們已經登上了，下一步要真正把集團打造成世界一流的科技強企，這就是我們的目標。我特別突出科技這一源動力，集團發展最重要的動力就是科技創新。

現在我們正在做全面的深化改革，因為我們在體制機制改革、在資源配置、在人才使用上，都需要更進一步，向世界一流邁進。

《英才》：現在差距主要在哪里？

熊群力：對國有企業來講，主要還是在體制機制上面。國有企業既要堅持中國特色社會主義和黨的領導，也要用好現代企業的基本制度，這兩者結合好，我們會更有優勢。

《英才》：科技產業瞬息萬變，曾經的摩托摩拉、諾基亞等科技巨頭，如今江河日下，你會有強烈的危機感嗎？

熊群力：我們沒有“倒”的危機，但我們有“發展”的危機，在跟世界一流企業相比的過程中，如何真正作為一家中央企業代表國家參與國際競爭，為企業尋求更大發展空間，也為國家的發展貢獻力量，從這個角度來講，我們確實有危機感。

我們的使命和任務跟國家戰略一致，危機是在發展中怎么能夠跟競爭對手或者跟合作伙伴真正平起平坐，甚至引領競爭對手和合作伙伴?，F在只是在某些領域，能夠跟競爭對手平起平坐，或者將競爭對手變成合作伙伴。這已經是很大的進步，希望能夠在未來某一個時刻，引領技術和市場。

《英才》：美國是信息技術發達的市場，中國是信息應用發達的市場和全球信息產業的市場。這種局面對中國電科有什么影響是什么？

熊群力：美國企業在科技創新，在技術引領上，迄今為止仍然走在全球前列，而中國的電子信息技術仍然有很大差距。

但是到現在的時代節點，中國的應用對產業、對技術創新的拉動，影響力越來越大。通過30多年的發展，中國電子信息技術本身的創新能力已經開始積聚。以前是難以望其項背，現在至少有一部分可以并肩。現在已經有不少電子信息應用技術，中國人走在前列，不僅僅是商業模式，還有很多基礎技術的東西。

《英才》：軍工企業在國際合作方面會遇到更多障礙嗎？

熊群力：我們跟美國企業界需要聯手。有些跨國公司在中國投入不小，要想更好地發展，就應跟中國企業合作，因為中國巨大的應用需求和應用市場本身對產業、對技術有著巨大的推動力。

只有真正融入中國，才能在中國獲得回報。簡單地認為“我是強者，我帶著技術來，你就得把市場給我”，最后技術并沒有真正開放，而人家的市場給你開放。朋友之間吃虧一次可以，吃虧十次人家就不干了。

產業界現在在思考，這么多年以市場換取技術沒有獲得成功，反過來，外企也得反思一下，你是不是真正作為共贏者，融入了中國發展之中？還是僅僅作為投機者，只帶著產品來，不帶著技術來，卻希望一直獲得高回報？！

加快改革頻率

《英才》：現在中國電科的資產證券率是多少？

熊群力：這5年資產證券化提高了10個百分點，達到了25%。

《英才》：你理想中應該達到多少？

熊群力：應該在50%以上。

《英才》：比你的預期是慢了還是快了？

熊群力：從這10個點來講肯定是慢了。雖然總體來看，8家上市公司資產增長很快，但整合的頻率還不夠快。

我們的資源需要整理，另外還得處理好節奏。集團很多資產屬于事業資產，首先得保證國家任務，保證國家安全，這一類資產證券化進行得不是很快。下一步隨著國企的全面深化改革，這個步子會快一點。

現在只有8家上市公司。但不要簡單地為平臺而平臺化，進入資本市場不是目的，是通過資本市場發展拿到資源，支撐長遠發展。回報股東才是目的。絕對不是通過資本市場放大以后，賺完錢跑了，負責任的企業不是這樣。國企更不能干這種事情。

今后按照我們的戰略和產業布局，會把握好節奏。原則上一個產業板塊，會有一個上市公司作為支撐和主要載體。