農村學校骨干教師流失問題及應對策略

高建偉

摘 要

近些年，農村骨干教師流失問題已成為教育界廣泛關注的話題。農村骨干教師流失問題既關系到弱勢學校的生存與發展，同時也關系著數千萬農村留守兒童的教育質量。造成農村骨干教師流失的原因是多種多樣的，有來自于學校的客觀原因，也有來自于骨干教師的主觀原因。歸根結底是農村學校在各方面不能滿足骨干教師日益增長的物質和精神需要所致，所以，要想留得住骨干教師同時能夠有效吸收外界的教師資源，根本措施是不斷提高農村學校的自身實力，不斷提高農村學校的硬實力和軟實力。

關鍵詞

留住 農村學校 骨干教師

黨的十八屆五中全會指出，我國將在2020年全面建成小康社會，“十三五”時期是全面建成小康社會的決勝時期。全會指出，我國要不斷提高教育質量，促進義務教育均衡發展。然而，當前我國農村學校骨干教師流失問題對農村教育質量的提高發起了嚴峻挑戰，嚴重制約著義務教育的均衡發展。為了應對這些挑戰，我們首先要分析農村骨干教師流失的深層次原因。

一、農村骨干教師流失的原因

1.客觀因素：物質需要難以保障

（1）硬件設施，設備尚不齊全

硬件設施、設備是教師進行教學工作的基礎。齊全、完善的教學設施設備有利于骨干教師教學水平的提高，有利于提升農村骨干教師的滿意度，有利于增強農村學校對骨干教師的吸引力。由于農村學校發展的滯后性，農村學校的硬件設施、設備的供給缺口仍然很大。部分農村學校已擁有教學樓，但操場仍然是土質結構，體育課上教師和學生的活動會造成塵土飛揚，一旦遇到連雨天氣，體育課將無法進行。音樂教師則更為不幸，因為她們沒有任何一架鋼琴、電子琴可用。這些硬件上的缺乏既不利于學生的全面發展，同時也給骨干教師的教學工作造成了很大的困難，直接導致了農村學校吸引力不足、教師滿意度的下降。

（2）經濟收入低，生活質量差

古往今來，一個人的經濟地位和掌握的權利決定著其生活質量、在家庭的地位、社會的地位。在農村學校，骨干教師的數量占全體教師總數的20%，但卻創造了農村學校80%的業績。如果按照業績來計算教師的工資，那么骨干教師的工資應當明顯高于普通教師。然而，農村學校教師吃的是“大鍋飯”，不論他們勞動多與少，工資都是相等的。更重要的是，農村教師的工資相比城市學校而言是非常低的。微弱的經濟收入使他們的生活質量根本無法達到小康社會應有的標準，部分農村教師由于生活所迫不得不從事有限的農業生產，這些都導致了他們的社會地位比較低下。生活質量無法保障導致部分教師內心產生“厭教情緒”，工作不久便有“跳槽”的想法。

2.主觀因素：精神需要難以滿足

物質需求不能滿足是影響農村骨干教師流失的重要因素但不是唯一因素，大量農村骨干教師選擇流動，更重要的原因是他們的精神需要難以得到滿足。

（1）自我價值難以實現

青年骨干教師大多畢業于高校，他們都有著一展宏圖的理想、不斷發展進步的抱負，但農村學校的現實條件阻礙了他們自我價值的實現。一方面，由于農村學校的生源大量流失，學生數量的不足、質量的下降，造成骨干教師很難切實提高學生的學業成績，骨干教師付出了大量努力但仍然教不出優秀的學生，看不到應有的勞動成果。另一方面，農村教師在職位晉升、職稱評定上存在很大困難，難以實現自身的才華。理想與現實的差距使他們開始懷疑自己、學校，不得不審視農村學校究竟能給自身帶來什么。

（2）自尊需要難以滿足

首先，農村學校骨干教師得不到學生的認可。當前有大量農村學校成為了所謂的“留守學校”，留守學生占學生數量的比例較大。留守學生因為遠離父母，缺少父母的管教，再加上祖輩的溺愛，大多難以管理。一部分學生存在著輟學、曠課、逃課現象，部分學生存在“隱性輟學”現象，他們無心上課，經常和同桌切切私語、做一些和教學毫不相干的小動作來打發課堂時間。他們無視教師的存在，甚至有學生因為教師的教導對教師進行毆打。其次，得不到學生家長的認可。家長認為學生的成績差、品行不良完全是學校和教師造成的，他們忽略了自身的影響。再次，得不到領導的認可。農村學校的領導者管理方式較為陳舊、落后。一些領導只安排工作，有一點小事就開會，并且從來不照顧教師的主觀感受，不知道如何讓教師團結起來、如何激勵教師，如何激發骨干教師的工作積極性。

（3）個人發展受限

對于教師而言，從教學工作中獲得的經驗是可以受用一生的。適量的培訓和指導可以讓青年骨干教師獲得教學知識和經驗，但由于一些農村學校缺少這些應有的、必要的指導和培訓，使農村學校骨干教師的發展受阻、發展空間過小，加大了農村骨干教師與城市骨干教師的教學差距。所以，部分教師為了自身能有更好的發展、更好的前程產生了調走的想法。

3.城鄉差距與競爭效應

我國的城鄉二元結構決定了城鄉政治、經濟發展的不平衡性，城鄉之間各方面的發展存在著很大的差距，教育也難以擺脫其影響。城市學校的校園環境、物質待遇、學生質量、管理模式都優于農村學校。俗話說：“人往高處走，水往低處流。”這些因素的共同作用導致大量骨干教師紛紛涌向了城市學校，甚至于剩下的一些教師受到調走教師的影響也無法安心從事工作。

城鄉學校之間的競爭產生了兩個效應：其一，農村學校骨干教師大量流向城市，優質教育資源不斷向城市學校集中，處于弱勢地位的農村學校的教育質量被進一步削弱。農村學校不得不采取“待遇留人”“感情留人”“事業留人”三種策略竭盡所能去挽留骨干教師，然而，這三種策略在城鄉學校辦學條件的“推拉”合力作用下，往往收效甚微。其二，農村學校教育質量下降，學生也隨之流失。大量農村學校學生向城市集中，出現了城市學校超大班額、農村學校“被掏空”現象。甚至部分農村學校因為學生數量的嚴重不足爆發生存危機。流走的農村學生的家庭距離城市學校甚至超過百里，城市學校的生活和學習產生的費用給身處農村地區的家長帶來了沉重的負擔。部分農村學校只留有為數不多的學生和不愿離開家鄉的教師。學生數量的不足進一步削弱了骨干教師的工作積極性。這樣，在教師和學生流動的共同作用下，農村學校想要提高自身的教育質量可謂舉步維艱。

二、留住農村骨干教師的策略

1.“長留”還是“短留”

農村學校為保障其教學質量需要留住一批骨干教師。“留”是個相對的時間概念，可以在短期留人，也可長期留人。留多久最好？美國著名學者庫克通過大量調查統計繪出了一條組織壽命曲線——庫克曲線，如圖1所示。從圖中可以看出，一個研究生從參加工作開始，創造力會歷經增長期、高峰期、衰退期和穩定期四個時期。當創造力進入穩定期時，如果不改變工作崗位和環境，創造力將會呈下降趨勢。庫克曲線實質上告訴我們：為了保障員工創造力不斷提高，應在其創造力進入穩定期時，也就是說員工進入到一個崗位上4到5年，應及時將該崗位上的員工變換工作崗位或讓其退出。也就是說，人才流動對一個部門的長足發展是很有必要的。同樣，農村學校骨干教師也是如此，工作4到5年，需要進行合理的流動，才能有助于教師成長和農村教育事業的發展。但是，農村學校因為自身實力、吸引力的不足，青年骨干教師加入后不久便從崗位上退出，而學校卻無法彌補這些空缺。因此，為短期內留住青年骨干教師，就必須不斷提高農村學校自身實力，既包括硬實力也包括軟實力。

圖1

2.增強農村學校的硬實力

（1）建設標準化農村學校

與城市相比，農村學校的規模較小。我們可以研究農村小規模學校的辦學標準，依據這個標準去建設標準化的農村學校從而完善農村學校硬件設備、設施的配置。當然，不同的農村學校面臨的主要問題是不同的，建立標準化農村學校須要針對農村學校的個別差異。如果農村學校的生源長期相對穩定，則可放心大膽去實施標準化建設。對于那些生源不斷減少和爆發生存危機的農村學校，將來可能會被撤并，則應該加強教師隊伍的建設，保障教師和學生的數量達標后再進行標準化建設。標準化的農村學校既包括標準化的教學樓、教學設備、餐廳、操場，也應包括與教師數量相匹配的標準化教師住房，這樣可以讓教師“以校為家”，提高骨干教師對農村學校的情感。

（2）分級提高農村學校教師的收入水平

提高農村教師的收入水平是保障教師“下得去，留得住”的重要手段，收入上的優勢可在一定程度上彌補農村學校存在的缺陷。根據農村學校所在地的經濟發展水平可將農村地區劃分為三級偏遠地區、二級偏遠地區、一級偏遠地區，教師的收入水平應隨之逐級提高。例如，同一區域內三級偏遠地區農村教師收入是該區域城市教師收入的1.25倍，二級偏遠地區農村教師收入是該區域城市教師收入的1.5倍，一級偏遠地區為1.75倍。

（3）規范招生制度，留住學生

學生的數量和質量對骨干教師才能的發揮有著十分重要的影響。當前我國部分地區招生制度存在不規范性，這不僅強化了人們分數至上的觀念，而且擾亂了正常的招生秩序，使得農村學校的學生數量和質量不斷下降，影響農村學校的良性運行，導致城鄉教育質量差距進一步加大。因此，地方教育行政部門應規范本轄區的招生制度，力求通過規范的招生制度為農村學校留住足量的學生，從而使農村學校閑置的教育資源得以充分利用，讓農村學校骨干教師有用武之地，從而為他們能實現自身的價值提供必要保障。

3.提高農村學校的軟實力

農村學校的硬實力對骨干教師的吸引是有形的，而軟實力對骨干教師的吸引是無形的。軟實力指的是農村學校的文化系統，包括績效文化、領導文化和團隊文化。

（1）建立績效文化，調動積極性

要想調動骨干教師的工作積極性，農村學校需要從“平均主義”的利益分配困局中跳出來，根據教師德、能、勤、績的優劣決定教師的獎懲和晉升，建立適合自身發展的績效文化，突出骨干教師的功績。績效文化的建立要遵循公正、公平、公開原則，并且對教師進行績效考核體現在薪酬上，否則績效和薪酬都會失去對教師激勵的作用。當然，建立績效文化的最終目的不是單純地進行利益分配，而是促進學校與教師的共同成長，提升骨干教師的數量與質量。

（2）改造領導文化，提升幸福感

校長在學校的管理中處于主體地位，一位優秀的校長甚至可以改變一所學校的命運，校長對處于不同發展階段的教師的管理方法應是不同的。校長的管理應是利他主義的，即管理過程中首先要考慮師生的權益和組織目標是否能夠順利實現。墨子說：“愛人者，人必從而愛之；利人者，人必從而利之。”如果農村學校校長在處理日常事務中首先考慮的是組織和師生的切身利益，那么他的個人魅力定會在骨干教師的心目中放大拔高。對于從教不久的青年骨干教師，首先要組織適當的、適量的指導與培訓，前期的指導和培訓可有效促進教師的專業化。青年骨干教師在工作、學習、生活上可能會遇到各種問題，校長應及時給予支持與鼓勵，從而培養骨干教師對校長深厚的感情，提升其幸福感。

（3）打造團隊文化，增強向心力

教師團隊管理具有靈活性大、效率高等優點。農村中小學可打造自身獨特的教師團隊文化，發揮團隊精神提高骨干教師的向心力，促進骨干教師的專業發展。教師團隊首先要樹立共同目標，如建立學習型組織幫助整個學校組織教學質量的提高。其次，優秀的骨干教師應作為團隊領導者發揮其骨干作用，為其他成員的教育教學工作提供切實的幫助和支持，建立彼此間的信任。再次，要促進教師團隊的溝通與交流，及時清除團隊成員間的溝通障礙，開發多種溝通渠道，如微信群、QQ群等，使教師之間能夠充分交流，從而保障成員間知識和技能的充分共享。

參考文獻

[1] 周鈞.農村學校教師流動及流失問題研究現狀與發展趨勢[J].教師教育研究，2015（1）.

[2] 田悅.農村中小學教師流動：歸因與對策[J].泰山學院學報，2008（5）.

[3] 王梓林.如何留住高職院校的骨干教師[J].中國職業技術教育，2004（14）.

【責任編輯 鄭雪凌】