華為繼續上升，聯想繼續衰落？

華為繼續上升，聯想繼續衰落？

《易經》中有這樣一句話“取法乎上，得乎其中；取法乎中，得乎其下”。說一個人制定了高目標，最后仍然有可能只達到中等水平，而如果制定了一個中等的目標，最后有可能只能達到低等水平。所以，無論是治學還是立事，一定要志存高遠，并為之努力奮斗，才有可能登峰造極。

這是上一年度的事了，關于中國兩家標志性制造企業——聯想和華為的輿論充斥網絡，起因是聯想集團的第2季度報告毫無懸念地以慘敗收尾，而與之相對的華為業績卻光鮮亮麗。華為與聯想，一南一北；一個主攻電信設備，一個主做電腦，此前幾乎沒有什么交集，但隨著雙方智能手機業務的興起，風云際會。兩大公司、兩種文化展示出了不同活力，也成就了不同的傳奇。

數字并不那么重要，但數字的顯性基因透露了隱性問題

2015年11月中旬，聯想集團發布了第2季度財報，銷售收入122億美元，虧損7.14億美元。聯想給出的解釋是重組費用5.99億美元及清除智能手機庫存費用3.24億美元。然而難以令人信服，回看1季度，聯想集團銷售收入107億美元，凈利潤1.05億美元，利潤率僅1%。而上半年聯想集團合計銷售收入229億美元，虧損約6.09億美元。

事實上，從聯想2013年以來的財報看，雖然營收仍在緩慢增長，但其利潤自2014年第3財季攀上2.6億美元高峰后，就一直處于下降的通道，2014年第4財季是1億美元，2015年第1財季是1.1億美元，而現在卻是虧損7.14億美元。

而華為集團上半年銷售收入1 794億元人民幣（約289.82億美元），同比增長30%，營業利潤率18%，即323億元人民幣（約52.18億美元）。如果說從銷售額上看，華為超過聯想有限，但是在利潤上，華為則遠遠甩出聯想很遠。

從業務層面看，在聯想擅長的PC業務上，未來面臨的趨勢不容樂觀。統計數據顯示，2015年第3季度聯想PC的出貨量僅為1 499.5萬臺，較2014年第3季度的出貨量1 562.3萬臺下降了4%，而此前的第2季度，聯想PC的出貨量為1 344.4萬臺，較2014年第2季度的出貨量1 453.5萬臺下降了7.5%。

問題，只能從文化層面去找

如果說這是PC市場遇冷的大環境所致，那么與以聯想為代表的PC廠家相比，蘋果自2014年第三季度以498.2萬臺出貨量擠進PC前5強后，2014年第4季度便以575萬臺的出售量及同比增長18.9%的增速繼續挺進。到2015年第3季度，便以560萬臺的出貨量占到了全球市場份額的7.6%，在整體市場同比下降的一片哀嚎中，神奇地達到了1.5%的同比增長。

再說智能手機業務，這也是國內同行們對華為和聯想津津樂道對比的關鍵所在。根據權威調查機構Trendforce統計，華為在國內手機銷售（出貨量）市場份額為18.7%，聯想則為12.7%。問題是，聯想進入手機行業已經超過10年，手機是聯想最重要的根據地市場之一，而華為進軍手機市場也就僅僅四五年的時間。

如果說單從數字上就能斷定一個企業的成敗那是不現實的，但是這些數字背后反映出來的更多是企業在變革中的諸多亟待解決的問題。

問題，只能從文化層面去找。

一個講生意、講管理、講企業；一個講情懷、講精神、講詩。

有人說，只有自主研發的創新才是核心，有人說省時省力的并購重組才能加快企業發展。不管是哪種聲音，不可否認的是，華為和聯想的發展戰略都成就了其輝煌的歷史里程。

聯想集團創始人柳傳志曾說：這是一場賽跑。跑在前面的人說：“你在后面吃土吧。”他跑得快，我在后面吃土，這沒錯。咱們現在必須狠下心來，踏踏實實在后面“吃土”，但心里的希望是做“領跑”。聯想對這條道路執行得很堅決：從跟在IBM后面組裝電腦，到12.5億美元收購IBM的個人電腦部門；再到29億美元收購摩托羅拉移動；23億美元收購IBMX86服務器業務。

而華為則走了一條自主研發和創新的新路。報告顯示，華為以3 442件的申請數超越日本松下公司，成為2014年申請國際專利冠軍。

相比雙方的研發費用也可見一斑，據不完全數據統計，在過去10年中，華為研發投入累計達到1 880億元人民幣（約200億美元），2014年研發投入約395～405億元人民幣，在銷售收入中占比高達14.2%；而聯想2015財年的研發費用占比僅達到2.6%，其余年份均低于1.9%。過去10年，聯想累計投入研發成本44.05億美元，尚不及華為去年一年的研發支出。同時，在華為17萬員工中，研發人員占到45%。

在關鍵技術的獲取能力上，聯想一直是行業詬病的對象，但是很多時候時機也很重要，就像是“在對的時候做對的事”才能獲得超預期的效果一樣，華為和聯想的不同選擇除了特定時期的歷史背景，更多的還是企業本身文化的使然。

任正非想的是做一家世界一流企業，為中華民族爭光，所以華為骨子里不功利，研發投入狠，做一切事都狠。

價值觀不同，一切都不同。

聯想上市了，華為不想上市，但2家企業都很成功，只是程度不同

對于上市和非上市，中國社會有一種病態的理論：上市代表企業大并且運營能力好，不上市代表企業小并且運營能力差（難怪互聯網企業爭相上市）。這一論調在華為和聯想的身上卻出現了反轉。

聯想走了一條跨國公司常規的上市公司之路，作為上市公司，經營層雖然也有股份，但對投資人負責則是第1位的。客觀而言，聯想集團和聯想控股的股權結構，相對于很多國有絕對控股和更多家族式企業而言，比較均衡和合理。

與聯想不同，華為不是上市公司，這里面既有歷史原因，可能也有任正非的主觀意志。為遵循3要素，柳傳志不惜以“分封制”來分流組織壯大之后成長起來的人才。華為則通過認準航道，集中全力推進來釋放成長壓力——“力出一孔、利出一孔”是任正非的名言。

不管是制度的差異還是技術的博弈，華為和聯想的不同道路，都是“存在即合理”，它們分別是各自領域國家政策條件下的理性選擇，也可以說是中國改革開放2種道路在企業的投射。

在口誅筆伐之下，世人可能忘了“瘦死的駱駝比馬大”的公論，但誰又能說僅僅憑借那些數字，就能宣判聯想的死刑呢？或許在聯想移動換帥之后，“失之東隅，收之桑榆”也未可知。

但是，不變化，肯定不會看到更成功的結果。

曉云說

聯想是一個超級聰明的企業，審時度勢的高手，要做的是一個非家族的家族企業。華為沒想那么多，傻干而已。

聯想和華為，與我們所有的企業同處一個國家體制和經濟體制之中，他們所經歷的，我們或多或少也有體驗。是什么原因讓我們的企業在大致相同的環境和政策條件下有如此不同的發展和境遇？

文化，只有文化，才能夠做出較為準確的回答。