2016年馬云要干什么？

文/李光斗

2016年馬云要干什么？

文/李光斗

2016年馬云要干什么？阿里巴巴要實施逆向O2O，開設天貓實體店。2015年是中國的“互聯網+”元年，不擁抱互聯網就要被時代淘汰，企業紛紛“觸網”融合謀求轉型。一時間，互聯網經濟迅猛發展，馬云成為新時代的電商英雄。現如今，馬云要將天貓實體店搬到街頭巷尾，這一新布局讓很多互聯網企業驚慌失措。新一輪以O2O為先鋒的互聯網大融合浪潮是否即將襲來？

大融合時代，巨頭占有一切？

2015年8月，中國零售業發生了20年來最大的合作案：阿里巴巴集團宣布投資約283億元人民幣參與蘇寧云商的非公開發行股，占發行總股本的19.99%，成為蘇寧云商的第二大股東。這也就意味著，天貓產品將通過蘇寧實體店展現在消費者眼前，線上和線下零售融為一體。蘇寧線下店面的“天貓化”看樣子是在下一盤很大的棋？

阿里入股蘇寧，對蘇寧無疑是利大于弊的，否則也不會冤家牽手。阿里的資金注入、大數據共享都為蘇寧帶來更加精準的營銷數據參考。而馬云也可以借蘇寧的線下渠道與京東抗衡，并助其加速渠道下沉，深化在農村市場的品牌影響力，進而擴大市場占有率。可以說，阿里與蘇寧的聯手雙方都獲益。對阿里來說，更是一石二鳥。

京東與阿里向來是“你方唱罷我登場”，就在阿里與蘇寧化干戈為玉帛的前兩天，早就聽到風聲的京東果斷宣布43億元入股永輝超市10%的股份。京東看中的是永輝超市生鮮品產業鏈的優勢，彌補京東在生鮮市場的短板，同時也將京東線上與線下的百貨業務打通。這也算是應對阿里的一個差異化手段，你布局電器我占領生鮮，在互聯網融合方面互不相讓。

一邊是阿里與京東電商巨頭之爭，另一邊，傳統零售業布局較早的萬達與百度、騰訊合作，也正緊鑼密鼓的嘗試互聯網融合下的O2O布局。百度和騰訊本身都在通過線上線下的O2O模式實現資源互補，騰訊的大眾點評、百度的百度糯米等都是在原有團購業務基礎上深入開展互聯網融合。這種巨頭收購布局的策略在一定程度上加快了互聯網的深度融合。

市場經濟從一開始的渠道、商業和服務三足鼎立，到互聯網時代，互聯網經濟的誕生給了傳統經濟一記重拳。商業與服務就可支撐一個企業，渠道可有可無，眾多實體經濟紛紛尋求轉型互聯網。現如今線下渠道在大數據等互聯網基因注入以后，其作用又重新受到重視，無論是京東還是阿里，都寄望能在這種線上線下的融合中占得先入為主的渠道優勢。

從單打獨斗到深度融合

海爾是傳統企業融合互聯網的典型，不僅有網絡、渠道、服務、商品和體驗，而且有自己的客戶數據庫。近年來，海爾積極謀求互聯網融合，為此還引入阿里巴巴作為自己互聯網融合方面的引路人，借助阿里巴巴強大的電商平臺、大數據等，向互聯網融合方面穩步推進，讓人們對白色家電巨頭在互聯網時代的表現充滿期待。阿里巴巴當然也深知同海爾這樣的制造業巨頭合作，能夠在線下基礎服務等方面借鑒經驗，為今后更加成熟的布局線下和互聯網融合打基礎。

除了同阿里巴巴合作，海爾還創立了“日日順”這一渠道綜合服務品牌。這個平臺不僅為海爾自己的產品提供服務，而且還為其他品牌提供配送、維修等服務。同時，海爾有自己的商城和線下體驗店，消費者在線下體驗店里試用商品，然后在網上下單，海爾日日順會在最短的時間內在最近的提貨點將產品直送到家并負責安裝，直到顧客滿意。可見海爾在互聯網融合方面，走在了其他品牌的前面。當然，美的與小米的合作、京東與格力的合作也正在逐步展開，制造業的跨領域互聯網融合是大勢所趨。

與海爾不同，順豐嘿客的O2O似乎并沒有那么順利。2014年，快遞巨頭順豐速運在全國鋪開名為“嘿客”的便利店，首開518家。為了完成最后1公里的客戶服務，順豐搭上了一年20億元的成本經營這些店鋪。順豐的快速物流優勢毋庸置疑，但沒有導入流量的渠道是順豐的弊端，所以嘿店模式并不被看好，線下店鋪還在運營，網上唱衰論已經使“嘿客”關店潮雪上加霜。

對于用戶流量，小米有著天然的優勢。2015年年初，小米聯合創始人之一洪峰就表示，小米要做一個購物中心“Mall”，而非具體的O2O業務，他要把客戶與商戶連通起來，提供更便捷的服務。有人開玩笑說：“小米簡直就是一個打著買手機的幌子開百貨商店的電商平臺。”這樣講不無道理，從推出小米電視、小米盒子和小米空氣凈化器等產品，到后來高調入股美的電器，無不反映出小米在互聯網領域的江湖地位。可以說，小米正沿著“入口—關系—生態”的路徑開展自己的互聯網融合之路。

同樣作為競爭對手，樂視以視頻為切入口也在布局自己的O2O生態，除布局手機業務、樂視體育外，樂視汽車等互聯網融合的概念也不斷被推出。而在三四五線城市，樂視則選擇尋找合作伙伴打造自己的樂視體驗店，以提高在這些城市的市場份額。

互聯網時代融合有深有淺，形式多種多樣，布局有大有小。海爾、順豐、小米和樂視為我們提供了多種融合的可能模式。究竟哪種模式能夠走得長遠，沒有人敢妄下定論，或許國外的一些先行者可以給我們一些借鑒。

他山之石或可以攻玉？

Argos是英國一家電商，它覆蓋了英國2/3的家庭，之所以獲得如此高的市場占有率，是因為它采用“線下目錄銷售+B2C+O2O”的模式。顧客可以隨時通過網絡查閱附近的門店和商品目錄，也可以到門店下單、付款、提貨，整個購物過程不超過10分鐘即可完成。既節省了超市運作成本又節約了顧客的時間，以信息代替庫存精準便捷，這種模式在國內尚未有企業做出實質性的嘗試。

日本曾經有一項針對網絡用戶的調查，結果顯示，到家電賣場體驗過后有74%的用戶會選擇在網上訂購產品。但在中國這個數字恐怕就沒有那么高了，雖然網絡的送貨到家和7天無理由退換貨等承諾能在一定程度上吸引消費者，但假貨等問題卻很難贏得消費者信任，誠信問題成為擺在電商巨頭面前的一道鴻溝。據了解，2015年“雙十一”購物狂歡節銷售額沖破900億元之后，關于淘寶網退貨率奇高的傳聞也甚囂塵上。

互聯網經濟瞬息萬變，線上線下融合是眼下電商發展的市場選擇。阿里與蘇寧的抱團雖然能獲得短暫的繁榮，但長久來看，淘寶網假貨問題不解決，失了信譽也一樣會喪失消費者和市場。海爾等傳統企業與互聯網的縱向深度融合，已經為阿里巴巴和京東等巨頭的大融合提供借鑒。渠道、商品和服務環環相通，任何一環都需要花大力氣逐一解決。互聯網融合雖然艱險，但大勢不可逆轉。

(本文作者系中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家、品牌競爭力學派創始人、華盛智業·李光斗品牌營銷機構創始人)