金立“復盤”

趙艷秋

互聯網思維也會遭遇天花板，手機行業想要破局就要走出這座“迷宮”，實現某種程度上的回歸。

“互聯網電商是手機行業的迷宮。”金立集團董事長劉立榮如是說。

幾年前，小米在網上開賣手機，一時間，不單是手機行業，甚至在各行業都掀起了一股“互聯網思維”的風潮。此間，馬云和王健林、雷軍和董明珠曾為電商能否占到中國零售市場半壁江山、輕資產的互聯網企業能否打敗重資產的傳統企業而分別打賭。

喧囂熱鬧不斷繼續，但在2015年下半年，手機行業似乎達成共識一—互聯網思維也會遭遇天花板，手機行要走出這座“迷宮”，實現某種程度上的回歸。

金立曾是國內品牌在國內開放市場的先鋒。不過，在互聯網風潮下，這種在開放市場、層層渠道的模式，被認為是要被“革命”的傳統模式。

過去3年，金立也在大潮之下摸索轉型。像其他手機企業一樣，金立將互聯網針對的年輕時尚一族作為重點，打造產品系列，試圖從以往專注的商務人群拓展開來，實現全覆蓋；同時也推出電商品牌，設法在互聯網上建立陣營；另外，金立還與運營商探索合作模式。不過，這其中很多嘗試并沒有達到預期的效果。

時隔3年，對互聯網思維熱浪下的企業轉型，劉立榮進行了一次“復盤”。

線下

“小米剛開始出來的時候，我們都看不清楚。”劉立榮回憶道。

馬云和王健林曾打賭“10年后電商能否占到中國零售市場的半壁江山”。“現在來看，馬云會輸，線上一定到不了50%，大家已經認同電商一定是有天花板的。在手機行業，這個天花板大概是20%，也就是線上銷售不會超過20%。”劉立榮在談論這個觀點時用了幾個“一定”。

2015年底，在金立年度重點產品M5 Plus發布會上，劉立榮提出了手機品牌生存論一一不存在純粹的運營商品牌，不存在純粹的線上品牌，也不存在區域性品牌，只有全球開放市場決定品牌生存。

他認為“能獨立成長、放在哪里都能生根發芽”是品牌的本質。純粹依靠運營商政策和定制的品牌是不存在的，也不存在純粹的線上品牌，線上品牌一定要走向線下市場，而線下市場是由各種各樣的零售店組成。

“零售店的面積有大有小，能夠容納的品牌數有限。要生存就必須在零售店這個競爭環境中獲勝。”深諳線下渠道運營的劉立榮說，“很小的店，可能只能放3個牌子的手機：中型的店，能放6個牌子；超大型的店，才會有十幾個牌子。這就是為什么我認為，手機行業不會只存在兩個品牌，也不會存在20個品牌，而是6個-10個品牌。”

如今，在手機的線下市場，金立、OPPO、vivo有著較為深厚的代理體系。勢頭很猛的華為計劃在2016年重點培育四到六級線下渠道。小米雖然號稱網上賣手機，但實際上，至少85%的機器都通過線下渠道銷售出去。線下體系能力，成為擺在每家手機企業面前一個不得不做的事。

“這是件好事，競爭又回到了我們的優勢地盤，你懂、你會，你就一定占優勢。”劉立榮說。3年前，他曾說過，同行在三到五年內很難學到金立10多年來積累的代理體系。

金立的代理商們，要么是與劉立榮從功能機時代就合作的戰友，要么是金立培養的人自己出去搭的班70金立成立13年來，這批代理商一直在與金立合作。在這個代理體系中，人和機制保障了從上到下的利益鏈和對顧客的服務能力。

代理商與金立之間也形成了一種罕見的信任關系。2012年，當金立向智能機轉型時，代理商手中的一些功能機庫存就由他們自己消化。這是其他企業做不到的。

如今，在印度、尼日利亞等海外市場，金立也在建立這套線下體系。雖然非常辛苦，但這給企業的持續發展奠定基礎。

劉立榮也沒有放棄過從2012年開始轉型拓展的運營商和電商渠道。

當年，劉立榮不贊同走運營商集采道路，因為他堅持的理念是企業要有利潤生存。金立當時提出了一個模式一一把運營商政策疊加在金立產品上，在金立渠道體系中銷售。“由于金立堅持做下來，之后三大運營商基本都采取了這個模式，把產品補貼放到各個品牌產品上，發揮各個品牌自身在開放市場的能力。”劉立榮說。

不過，劉立榮也坦承，金立與運營商的合作規模沒有達到自己的預期，問題主要出在產品規劃和競爭力上。“但201 5年后，市場上是全網通產品，各個手機企業做起來技術難度相差不大，產品應該不存在問題了。我想，我們在運營商市場上會發力”。

劉立榮堅定互聯網化是必須的，但電商渠道“營銷意義要大于銷售本身”。

“經過這幾年的各種嘗試，金立回歸實體經濟，回歸實體渠道，回歸品牌本身，回歸產品本身，回歸用戶本身。”劉立榮一連用幾個回歸總結說，“我認為，要在這些本質要素上，再+互聯網思維。”

回歸

2013年前后，劉立榮身邊的人和金立分銷商的說法是“劉總淡出了金立”。那段時間，金立在市場上很沉寂，產品不多，銷量從2011年是OPPO和vivo的總和，到被兩者反超。

對淡出一事，劉立榮不愿多談，而是稱自己“主要在投資領域做了一些事，位于前海的金立大廈已經完成鋼結構封頂，也和騰訊一起投資了前海微眾銀行，有一些收獲”。

雖然遭遇一些狀況，但跟隨金立多年的代理商們仍信任劉立榮的戰略制定能力。一位天津代理商說，劉立榮“下得一手好圍棋，淡出是跳出棋盤之外看公司運營。而且，經過這段時間的摸索，金立終于找到了突破點”。

對此，劉立榮認為，金立“不是找到了突破點，而是回歸到一條正確的道路上來”。

“2014年，我們走時尚、超薄路線。但是后來證明，這并不是金立品牌沉淀下來的東西。”他說。之后，金立放棄時尚、超薄系列品牌，回歸原來的商務路線。從推出的新品來看，產品定義很清晰，側重商務人士所需的長待機、大屏、辦公、出國助手等功能，但產品設計較為時尚，也能覆蓋部分輕商務人群。“我覺得這是金立品牌正確、自然的選擇。”

劉立榮坦言自己最艱難的時刻是放棄ELIFE品牌。“畢竟我們做了兩三年，也做了以億元為單位的投入，全部把它抹掉是很困難的。”不過，他立刻補充道，“但我們也必須要這么做。”

華為是劉立榮尊重的企業。“前幾天，我與友商做過一次交流，我覺得華為手機品牌的成功，不是華為手機運作得成功，而是華為把這么多年的品牌沉淀和積累轉移到了手機上。這是它做得最成功一點”。

現在，劉立榮也堅持金立的品牌傳承。他透露，金立在定義下一代產品時，“我甚至要求他們要做得粗獷一些，不要過于細膩秀氣”，這是金立品牌過去的積淀。他也提到華為不久前推出的MateS，覺得它過于婉約，“那不是OPPO可以做的嘛”。

金立可以算是國產手機行業生存時間最長的品牌。“13年來，我們從來沒有光鮮過，但我們一直堅強地存在。我們不會去和別人比風頭，比光鮮，也可以說，金立是不爭朝夕只爭長久，我們只會和別人比誰活得更長。”劉立榮說。

最近，他一直在內外部場合強調三個論斷“品質先于價格，收入先于成本，生存大于一切”。“我覺得這個論斷，對我們實體經濟的經營，非常具有參考意義”。它強調不能為了把價格做低，而犧牲產品品質和用戶體驗；而企業家做經營決策時，要先開源，后節流，采取積極進取的戰略。“特別是在經濟環境惡劣的時候，往往是采取了積極進取的企業，最后獲得成功：采取了保守收縮戰略的企業，很快死亡”。

劉立榮在回顧的過程中還提及天宇。“坦白來講，2006年時，天宇和金立在國產手機中是兩家做得比較好的。但一路下來，天宇出了問題，金立還在。其實，金立采取的是比較積極進取的策略，而天宇采取的是越來越保守的策略。”劉立榮分析說。而在積極進取策略上，不得不提及華為。“從經營是進取還是保守角度來講，我們與華為是一致的”。

現在，金立的研發團隊已從功能機時代的兩三百人增長到近1500人。“這是一種比較大的進步。”金立是較早嘗試使用2.5D玻璃、全金屬、指紋識別等技術的企業。除了硬件外，在金立新推出的手機中，可以看到金立圍繞產品定位開發的軟件，像出國助手、企業郵箱、故事鎖屏、兒童模式等。

“另外，我們與很多廠家不一樣，我們在生產制造技術上堅持投入。”劉立榮說。在東莞，金立投資15億元建立全國最大的單體智能終端制造中心。“很多人說要輕資產，我覺得工廠是很有價值的，自己投入工廠、制造技術，提供上萬個就業機會，本身也是一種成就、一種責任”。

在戰略回歸后，金立分銷商說，2015年下半年，金立再次起勢，產品有些斷貨；包括與運營商，特別是聯通合作項目，產品供不應求。“其實，起來會很快。”經歷過起伏的劉立榮顯得風輕云淡。

如今，位于深圳前海在建的金立大廈，價值已經翻了近3倍，“但我覺得這件事無論怎么做都沒有成就感，我的成就感來自我自己的事業，也就是金立本身。”

進入智能手機時代，手機行業一直處于一個動態過程中，開始是中華酷聯、現在是華米歐Vo“任何產業的發展，不可能只有兩個階段，至少有三個階段，才會比較穩定。但第三個階段是誰呢？我希望有金立。”劉立榮說。