實體店的變遷：我們還處在Day One階段！

孫先風

零售實體店具有新型而切中本質(zhì)的定位啟迪。

讓我們暫且先拋棄“數(shù)字時代零售實體店面臨巨大尷尬”那樣的陳詞濫調(diào)。

為什么一定要認為實體店受到數(shù)字商務(wù)趨勢的擠兌而注定式微？為什么僅僅讓它們擔負針對線上零售“拾遺補缺”的角色定位？以下這些案例將有望顛覆我們的固定思維模式，為零售實體店打開一段“回到未來”（Back to the Future）的一一新型而切中本質(zhì)的一一定位啟迪。

在歐洲，化妝品零售品牌KIKO可謂時尚界的一位新銳。她的商業(yè)模式也絕非走尋常路徑。直到最近，化妝品產(chǎn)業(yè)在成熟市場的渠道大體上一分為二：“高街品牌”往往在專業(yè)連鎖店或大型百貨公司的專柜上銷售，顧客在購買前有機會試妝、并且獲得美容顧問咨詢服務(wù)：而較便宜的品牌則常常在藥妝店或超市內(nèi)走貨，對顧客的服務(wù)支持極有限。KlKO則是將上述兩種模式完美結(jié)合一一她既通過不斷變化產(chǎn)品在實體店鋪中的陳列來鼓勵消費者頻繁光顧、并走“快時尚”的平民價格路線；同時又提供美妝建議與咨詢服務(wù)。

自1997年作為意大利Percassi零售集團的一個子品牌經(jīng)營至今，KIKO的營收已達4.32億歐元。僅在法國市場，15-24歲年齡層的消費者一年間在KlKO購買的化妝品數(shù)量已經(jīng)與絲芙蘭持平，而后者（作為奢侈品巨頭路易威登集團旗下的多品牌美妝零售連鎖店）每年營業(yè)額據(jù)稱是無人能出其右的46億歐元。

在KlKO銷售的所有美妝產(chǎn)品均為自營品牌，而且店面采用相同的現(xiàn)代設(shè)計。垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)確保KlKO能常年保持貨品齊全。基于其傲人的經(jīng)營業(yè)績，KlKO獨特的渠道模式也受到了同儕的仿效：如今Benefit和LOccitane（以護膚品為主）等高端品牌均已將重點放于自身專賣店直銷、而收縮依賴第三方渠道的銷售；法國零售商Nocib6則于2014年開始也試水主營自身美妝品牌的概念店；就連全球最大的化妝品集團歐萊雅，也不停推動“dermacentres”其專事銷售如Vichy和La Roche Posay這樣自營品牌的開店步伐。

如果說KlKO的成功秘笈在于線下實體店的跨界融合模式產(chǎn)生了魔術(shù)效應(yīng)，那么，在三星電子的零售店，則正在上演的是線上與線下無縫對接的創(chuàng)新融合。

三星電子充分認識到，如今顧客完全不同以-往的消費模式和期望使得傳統(tǒng)零售商的“短板”暴露無遺。不順應(yīng)變化就意味著無法生存。只有勇于嘗試和挑戰(zhàn)現(xiàn)狀者才有機會成為未來領(lǐng)軍者。為了與消費者的“購物之旅”全程無縫對接，三星電子強調(diào)其新型的實體店鋪“將電子商務(wù)（e-commerce）、移動商務(wù)（m-commerce）、實體購物（physical shopping）三者的精髓相結(jié)合”，凸顯出便利、互動和個性化體驗。

舉例來說，在柏林的概念店，三星與耐克合作，在店中提供顧客當一名球場明星的體驗一一消費者可以在虛擬環(huán)境中試穿T恤、足球鞋和短褲，并走向“球場”接受傳球指導和來自歡呼球迷的喝彩，最后還可以重播個人比賽集錦的視頻。在維也納，三星與RAG品牌在店中建立了交互式購物目錄（還可與社交網(wǎng)絡(luò)同步互動），顧客通過瀏覽2.5米觸摸屏輕松選購心儀商品、并加入購物車，一鍵轉(zhuǎn)移到他們的移動設(shè)備端就可完成購物之旅。

在實體店內(nèi)設(shè)立“數(shù)碼商城”也是應(yīng)對如今商業(yè)地產(chǎn)租金螺旋向上、突破物理空間限制的對策。三星電子在門店中創(chuàng)建了“無盡走廊”和“可購物窗口”，例如，消費者想要購買一臺新的冰箱時，互動展示屏上會出現(xiàn)廚房不同擺設(shè)的真實場景，便于顧客挑選最適合的顏色、并且十分清楚冰箱與其他廚房家電將如何占位。三星電子相信如此一站式服務(wù)將使購物變得比以往任何時候都更容易。

總部位于歐洲的零售業(yè)咨詢公司KantarWorldpanel出版研究報告稱，“我們正在見證一場在零售實體店和線上平臺間巨型的資本重新部署，以及實體店鋪欲求以全新姿態(tài)卷土再來的‘反擊具體而言，過去經(jīng)常在物理門店購買的商品如今已遁形，店內(nèi)銷售與服務(wù)的本質(zhì)也永久性改變，他們正在迎接服務(wù)于更渴望便捷、高效和體驗感的購物者。”該報告繼而稱，“線上與線下店的整合目前只能說還在‘嬰兒期，究竟怎樣的數(shù)字柜臺/實體店鋪（Digital Shelf/Store）才是代表未來？一一可以說，我們?nèi)缃駜H僅處于DayOne階段。”

不是嗎？跳出盒子思考未來才是王道。法國數(shù)字傳播咨詢機構(gòu)Emakina集團CEO曼紐爾·迪亞茲（Manuel Diaz）便認為，在商業(yè)格局大變遷時代一一零售商與其將目光聚焦在如何將線下運營悉數(shù)“數(shù)碼化”（這個路徑即便做到最佳，也僅僅是追隨者），不如重新思考建立一個獨特的“存在目的”（find a new purpose inthe digital world）。

迪亞茲以實體銀行機構(gòu)為例，進一步闡述道：無謂地花心思糾結(jié)于網(wǎng)絡(luò)銀行對傳統(tǒng)銀行業(yè)的沖擊毫無建設(shè)性，不如深耕自身核心優(yōu)勢以及客戶紐帶而進行“投入再造”。“比方說，一個企業(yè)家愿意花一整天時間在巴黎與客戶會面，何不將這樣的會晤安排在銀行進行？如果能這么做，無疑將是一個增加銀行在其客戶眼中價值的體驗歷程。”

“無論是小城市抑或是異國首府一一傳統(tǒng)銀行往往有著廣泛的網(wǎng)點布局，加上精致而職業(yè)感的環(huán)境氛圍，它們完全可以成為創(chuàng)業(yè)家的‘雷格斯（注：歐洲知名的為小企業(yè)提供聯(lián)合辦公場地的品牌），”迪亞茲表示，“企業(yè)家不可能到處都設(shè)辦公室，但銀行卻有。這就是一種服務(wù)。一種幫助方式。它也體現(xiàn)了提升個人體驗契約的內(nèi)涵。”

而另一個演繹“回到未來”之風的實體店強勢回擊的操作來自于沃爾瑪。她推出的“預(yù)算優(yōu)化捕手”（Savings Catcher）盡管很容易被誤讀為一個升級版的“會員積分卡”或者單純的APP比價工具，然后，在零售業(yè)專家看來，它的內(nèi)“芯”抱負遠不止于此。

對于供應(yīng)商方，沃爾瑪實際構(gòu)建了一個關(guān)于消費者購買行為的大數(shù)據(jù)庫（因為顧客掃入購物條上的條形碼是使用‘捕手的實體動作之一），藉此可幫助品牌供應(yīng)商進行精準營銷活動；而對于消費者方，‘捕手實際上就是一款全面的預(yù)算和購物清單管理工具，這尤其契合沃爾瑪本身目標客戶群（即中低收入者）的需求，從而使沃爾瑪有望“順理成章地拓展到另類理財月日冬領(lǐng)域”。

除此以外，‘捕手的玄機還在于個性化定制商品價格。尤其在美國、英國、加拿大、智利等沃爾瑪亟需從完全的、成熟透明的、打折盛行的競爭態(tài)勢中殺出生路的市場，‘捕手的作用是繞開法律界定的個性化定價限制，提供消費者“數(shù)字化討價還價”的機會一一從而贏得競爭格局中的有利位置。