經銷商這次是真的熬不住了

劉春雄

銷量增長乏力，廠家壓貨壓到絕望，轉型又無望，不干也就在情理之中。

最近到一個縣快消品的經銷商商會去了一趟，約20個會員，有兩家熬不住，不干了。在其他地區一了解，還不是孤例 。但凡入會的都是干得不錯的，沒有入會的熬不住的可能更多。

這兩家熬不住的經銷商，代理的品牌還真不錯，不干的原因就是看不到希望。不僅如此，廠家的壓貨更是壓到絕望 ，轉型又無望，不干也就在情理之中。

3月赴成都“春糖”之前也做過一次經銷商調查，當時得出三個結論：規模越大，經銷商越不賺錢；品牌越強，經銷商越不賺錢；公司化經營，反不如夫妻店賺錢。

我把這種現象稱為經銷商的“整體性困惑”“集體性束手無策”。因為做大規模、做大品牌、公司化經營， 既是我們的提倡，也是經銷商的努力目標。經銷商熬不住并最終放棄的現象，真的會越來越多。

我曾經發問，經銷商不做了，他們準備去干什么呢？他們又能干什么呢？如果不是絕望，多半還會熬下去的。

廠家困境“傳導”到商家

盡管近幾年電商對很多行業的影響很大，但快消品經銷商熬不住，還真不能責怪電商。以我的觀察，電商在快消品領域所占份額幾乎可以忽略不計。

經銷商的整體困境，大約是由銷量增長乏力甚至下滑、新戰略大單品缺乏和人員費用上漲三個因素決定的，但這并非經銷商熬不住不干的理由。

經銷商最難受的還不是銷量下滑或虧損，而是廠家壓貨。如果說過去壓貨能壓出空間的話，現在壓貨就是明知不可為而為之。壓貨形成大量臨期品，大量時間不是在正常銷售，而是在處理問題。

2014年廠家銷量下滑，很多人認為不正常；2015年銷量持續下滑，人們認為下滑已經是正常的了。2013年可能是多數行業產能的頂峰，但是在2016年的銷售目標中，多數廠家的銷量目標還是要增長的。

在“主流換擋”沒有完成的情況下，靠傳統產品壓貨很難。但是，誰又能有更好的辦法呢？如果是小廠家，還真不敢壓貨，它們也沒有資格壓貨，倒是那些有品牌力的廠家，自恃品牌力強，壓貨不止。這就解釋了為什么越是做大品牌的經銷商越難受。

現在不像以前。以前經銷商對未來是有預期的，增加人員、增加車輛、增加投入，還是能夠帶來銷量增長的。但是現在，經銷商沒有預期，經營趨向保守，不增加人、不增加投入，在不轉變經營方式的情況下，壓貨解決不了問題。

經銷商與廠家面臨的都是歷史性的困難，所不同的是，多數經銷商是沒有遠大理想的。當增長乏力時，保守經營也能接受。然而，那些大品牌是不接受保守經營的，越是經營情況不好，廠家的壓力越容易傳導到經銷商那里。

盡管經銷商經營困難有多種原因，但壓貨無疑是壓跨經銷商的最后一根稻草。

廠家轉型乏力影響經銷商

在以往的經銷商成長中，廠家起著很重要的推動作用。主要有兩方面：

一、 產品推動

一個好產品，帶動一批經銷商崛起。但是中央喊“調結構”多年了，我們自2014年就提出“主流換擋”，重新做戰略性大單品，“每個行業都要重做一遍”，但廠家反應遲鈍，總是以大環境不佳作為借口。

我認為，多數行業銷量下滑已是常態，非換產品不足以解決目前的問題。但是，或許那些大老板忙于所謂的戰略，沒有把產品當作最大的戰略。對于沒有解決產品問題的廠家，我建議經銷商逐步放棄，因為這樣的廠家是沒有希望的。

我想提醒廠家，與其把資源和精力放在壓貨上，不如把精力放在新點開發和大單品的推廣上。短期看，壓貨有效；長期看，壓貨無用。這是早就有的共識。但有短期業績壓力的營銷系統，寧可把資源放在解決短期業績問題上，也不愿做長線工作。

要解決這個問題，只有公司最高層出面，從戰略角度進行調整，加大推廣新戰略大單品的力度。或許業績短期會下滑，但回轉會很快。

二、經營管理推動

在經銷商的經營管理和人才培養上，過去廠家扮演著啟蒙者、培訓者、指導者的角色，甚至有的廠家派人進駐當經銷商的“影子總經理”。

然而，在目前經銷商的經營困境中，我們卻看不到廠家所扮演的角色。更有甚者，在現在的轉型中，廠家比商家更遲鈍 。

經銷商因為視野所限，他們的希望往往是廠家灌輸給他們的；他們現在的絕望，很多時候也是廠家傳導給他們的。在價值鏈中，如果廠家不能帶動經銷商進步，而是通過壓貨的方式榨干經銷商，經銷商熬不下去的時候，就是廠家快崩潰的時候。

在此我提醒廠家：過去壓貨或許能壓出銷量增長，現在經銷商沒有成長，壓貨是難以帶來銷量增長的，但有可能壓垮經銷商。經銷商熬不下去了，廠家能獨善其身嗎？

抓住轉型紅利是出路

誰率先轉型，誰就能獲得轉型紅利，并且借此脫困 。我了解的一些經銷商轉型還是有效的。

有個經銷商做了個比喻：過去講從坐商向行商轉變，多數人轉型不了，那些率先轉型的商家就發展起來了，這就是轉型紅利。現在，幾乎所有商家都是行商，車銷就是行銷的結果。當大家都轉型時，紅利就消失了。

現在經銷商的經營模式都差不多，所以基本不存在模式紅利。以目前經銷商公司化的管理體制，經銷商的人員效率很難提升。人員效率怎么提升呢？這就要轉型，通過轉型獲取轉型紅利。目前比較有效的是兩個轉型方法：

第一個轉型方法：利用Saas系統實現從車銷到訪銷。

車銷效率低下雷同，相信經銷商們都知道。能不能實現訪銷，是檢驗經銷商能力的一大標志，因為訪銷能大大提高效率。在銷量增長乏力的情況下，提升效率非常關鍵。但是從車銷到訪銷是個痛苦的過程，短期內銷量下滑很正常，有的甚至下降一半。

據我了解，比較優秀的經銷商，一般已經實現了訪銷。普通的經銷商可能很難實行。這將成為判斷經銷商前途的一道考題。

第二個轉型方法：利用B端平臺提升效率和降低成本。（此處因涉及B端運營的商業機密，暫不詳述。）

從我實地了解的情況看，B端做得好的商家在提升進店率、提高銷量和節省費用上還是很可觀的。但是，做B端比做訪銷更難。打個比喻，訪銷只要過一道關，B端平臺卻要過四道關。

正因為關口難過，所以轉型成功的經銷商才有轉型紅利。

經銷商從公司化經營到平臺經營

縣級經銷商的公司化經營，目前已走到極限，其作用甚至已經走向它的反面。因為經銷商普遍存在管理能力差的問題，所以公司化的經銷商不僅效率低，而且激勵效果差。變公司化經營為平臺經營，很多經銷商已經嘗試成功。

所謂平臺經營，就是把拿工資資金提成的員工，變成拿利潤的“二老板”。經銷商是“大老板”，員工是“二老板”。

老板是世界上唯一不需要激勵的人，老板是自我激勵；老板不是拿工資資金提成，老板是拿利潤的；老板是不需要管理的。

怎么把員工變成“二老板”？就是把二、三線品牌，或一線品牌的二線產品（品類）承包給員工，然后與員工利潤分成。

員工成了“二老板”，公司就變成了平臺。平臺有兩項功能：

一是融資，即老板給“二老板”融資，比如拿錢進貨；

二是提供平臺支持，比如把一線品牌拿在手里，把硬通貨、剛需產品拿在手里，二線品牌或二線產品的經營，需要一線剛需產品配合。

一旦把員工激活，也就把市場激活了，經銷商也就解困了。

經銷商熬不住，不是一兩家，不是個案，一定是一批。這意味著經銷商一定會形成新的整合。整合并不一定是壞事，每個轉型的關頭，總有一部分崛起，有一部分掉隊。但轉型關頭環境的變化，才是我們真正需要認真了解厘清的。這不僅僅是經銷商的問題，也是廠家的問題。

編輯：

蘇丹 （微信號：amysudan）