中臺戰略能否重構阿里

何菲

被寄予厚望的“大中臺、小前臺”戰略，能在多大程度上重構阿里的機制？

“中臺”好象一夜之間成為了熱詞。

去年12月7日阿里巴巴集團CEO張勇（逍遙子）向公司全體員工發出的一封公開信，宣布啟動中臺戰略，構建符合DT時代的更創新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制和業務機制：作為前臺的一線業務會更敏捷，更快速適應瞬息萬變的市場：中臺將集合整個集團的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐……

這封在網絡上廣泛流傳的公開信的中心是提出了“中臺戰略”。細算起來，“中臺”很可能是一個生造出來的詞。英文中frond-end對應“前臺”，back-end對應“后臺”，相應地，middle-end應該對應“中臺”，但這個英文詞本身就很罕見，而“中臺”則幾乎聞所未聞。

關于這個詞的討論熱度會漸漸消褪。然而，但對于阿里來說，變化正在開始。

馬云的推手

去年年中時段，馬云帶領阿里巴巴集團的高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公司Supercell。

這家號稱世界上最成功的移動游戲公司，以“部落戰爭”（Clash of Clarts）等游戲知名。2015年6月，軟銀收購Supercell 22%股份，估值高達55億美元。當時Supercell擁有大約150名員工，平均每人創造了3600萬美元的估值。

Supercell是一家典型的小團隊模式的公司。員工組成獨立的小團隊，稱之為CeIl（細胞），這也是公司名字Supercell（超級細胞）的由來。團隊自己決定做什么樣的產品，然后在測試階段判斷是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個產品，再進行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。團隊研發的產品失敗后，不但不會受到懲罰，甚至會舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學到了東西。

Supercell的模式對中國的一些互聯網公司產生了很大的影響。巨人網絡公司董事長史玉柱在出席2015年員工年會的時候說：“Supercell年稅前利潤15億美元，這么大公司究竟有多少人7到我們拜訪那天為止是169人，其中研發人員一半，包括舊金山的研發團隊，而且它還是一個跨國公司，在中國有分支機構，兩個人。5個人就能組成一4"N目團隊，單位作戰效率非常驚人。”

他還提及了和馬云的交流：“過去幾個月我和馬云單獨在一塊的時間比較多，我們一起探討關于公司架構的問。信息時代的公司架構到底應該是什么樣的架構？我舉一個例子：在二次世界大戰的時候，美軍在打仗的時候以一個師或一個軍，幾萬人作為一個作戰單位：到了越南戰爭的時候，美軍的作戰單位已經變成幾百人的營了，總參謀部直接把一個命令下到一個營去完成；等到伊拉克戰爭的時候，美軍作戰單位已經變成了一個班，而一個班真正的戰斗人員不到一半，剩下都是拿著對講機、拿著手提電腦去完成指令。作戰組織的演變趨勢是這樣一個過程，我想公司組織的未來也會是這樣。”

此之前的2015年4月23日，在阿里巴巴北京員工大會，馬云也提出了自己的憂慮：“已經8000人了，我們如何建立一個強大的公司管理、運營系統，能夠讓大家得到足夠的支持，使大家有歸屬感、使大家有真正加入阿里生態系統的感覺，這些問題其實困擾我很久。”

7個月之后，嘗試開始了。

架構進化

圍繞著上述戰略，阿里進行了一系列的組織架構調整：成立阿里巴巴集團中臺事業群，包括搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部。阿里巴巴集團零售電商事業群，包括淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門。阿里媽媽、云計算和菜烏三大事業群，將更為獨立地發展。另外，組建集團平臺治理部，重組集團公關部和商家事業部。

張勇在信中特別提到了這次架構調整“是年輕一代阿里人全面接過接力棒的開始”。但是，對于“符合DT時代的更創新靈活的‘大中臺、小前臺”這一概念本身，信中并未詳細說明。

雖然沒有官方解釋，但是通過回顧阿里巴巴此前的一系列行動和其他公司的類似戰略，對“中臺戰略”進行粗略的描述，仍然是可能的。

傳統的公司以業務為分類進行組織。各業務部門負責業務線從研發、制造到銷售的流程。公司的財務部、市場部、人事部、行政部等，為業務部門提供支持。事業部制度是傳統的業務架構的一次進化，每個業務部門在財務上獨立核算，部門之間的業務來往，通過部門間的資金流動來完成。公司對業務部門的考核通過盈利情況來實現。這種制度通過嚴格的財務考核保持了對業務部門的壓力，同時也給予了業務部門很大的權力，在一定程度上避免了傳統公司架構中的官僚主義和推諉現象，提高了效率。但也容易導致業務部門權力過于集中，而部門之間的爭斗，往往損害公司的整體目標。

“中臺戰略”可以視為傳統架構的再一次進化。這一戰略的關鍵在于，從按職能劃分的組織轉變到以服務為目的的組織。“前臺”包括接觸客戶的銷售人員和直接面對需求的研發人員，在傳統架構中，即業務部門的核心業務。“中臺”指對前臺提供支持的部門。在傳統架構中，財務部、人事部等中臺提供的服務雖然必不可少，但是離業務很遠，也并不重要。隨著商業模式和技術模式的不斷進步，研發變得越來越復雜和龐大，和客戶直接相關的部分也相對越來越小。

以在DT時代打造“商業基礎設施平臺”為己任的阿里巴巴，將數據運營能力和產品技術能力作為重中之重。傳統架構中的業務導向，無法再支撐這一目標。解決方法就是，將數據運營和產品技術力量從前臺剝離，成為獨立的中臺，轉變為前臺提供服務。前臺則得到精簡，保持足夠的敏捷度，能夠更快和更靈活地滿足業務需求。這就是“大中臺、小前臺”。在這種架構下，中臺不但對前臺提供至關重要的支持，而且是整個公司的核心競爭力。

懸而未決的問題

中臺戰略提出的時間尚短，阿里似乎也無意向外界透露更多的信息。不過，一部分資深的業界專家，已經開始密切關注此事。

“中臺戰略的方向可能是對的，但是仍然有太多懸而未決的問題，”老宋，某著名科技公司CTO如是說。老宋擁有20余年的技術研發和管理的經驗，在企業信息管理領域深耕多年。阿里的中臺戰略一經提出，他就敏銳地捕捉到了其背后的東西。

“大中臺”作為一種趨勢毋庸置疑，但在操作上仍然存在困難。

首先，如何決定中臺對前臺支持的優先級呢？老宋指出了阿里此舉需要解決的第一個問題。在“大中臺，小前臺”的架構下，中臺提供的服務是基本固定的，而前臺可能有非常多的小團隊。其中有的承擔著公司最核心的業務，不容半點差錯，有的只有初創期的demo產品，但可能—飛沖天，成就公司的明天。有的前臺要求相對簡單，有的前臺可能必須要求中臺為他們定制服務才能滿足需求。在中臺資源有限的情況下，按怎樣的順序來滿足這些前臺需求，很難有一個確定的標準。“如果沒有確定標準的話，無可避免地會導致部門之間的爭斗，出現按照領導權力甚至私人關系來影響支持的優先級的情況。這樣會產生新的官僚主義，完全違背了中臺戰略的初衷。”老宋表示了他的擔憂。

更重要的問題是對中臺的考核。對前臺的考核，可以簡單地以項目的成敗作為標準。但是，由于中臺和前臺的分割，這個標準無法簡單地適用于中臺。“一個中臺的服務支持了一堆前臺的業務，其中有些死掉了，有些成功了。如何評價中臺起的作用？無法準確回答的后果將是，中臺部門既不用承擔太大的責任，也不會有多大的發展前景。結果有能力、對自己有期望值的人都去了前臺，中臺變成了一個養老院，而事實上中臺才是對人的能力要求最高的。”老宋坦言，“其實這種事情已經在某些公司發生過了。如果阿里的中臺戰略最終失敗，最有可能的就是沒有能夠解決考核問題。”

中臺戰略在阿里是否能夠成功，都將決定未來公司的興衰，也將決定綁定在這一戰略上的高管們的命運。

對于中臺戰略在阿里的成敗的預測，專家們都不太愿意正面給出回答。有肯定阿里主動進行轉型勇氣的，也有對戰略在阿里的落地持悲觀看法的，認為阿里具有超強的執行能力，但是“大中臺、小前臺”這樣的企業架構，本身是和阿里多年發展而來的企業文化相悖。

無論怎樣，企業發展到一個臨界點上，進行這種方式的重構可能是不可避免的。在起跑時各執一詞的預測結果終還需看實踐落地的成效再論英雄。