海爾的成長之路

消費者總是對這家中國電器制造商趨之若鶩，即便它在擴張世界版圖的過程中

不斷地重塑著自我。

從QQ空間到騰訊微博，直至其他社交平臺，你會發現一共有3000萬回復指向了這樣一個簡單的問題：“你需要什么樣的空調？”而在這場逾67萬人參與討論的網絡對話當中，你當然會發現一些“涼”的答案，或者更準確地說，是“涼而不冷”。這一從網上眾多回復中所析出的概念，最終成為了海爾2014年推出的高級家用冷熱空調及空氣凈化一體機“天樽空調”的品牌標語。許多亞洲消費者并不喜歡傳統空調溫控制冷的效果。他們更傾向于“涼，而不冷”。當然這一概念不僅僅是關乎溫度。在中國，大多數空調制造的冷氣往往十分干燥并攜帶著灰塵，設備工作的噪音也十分之大，有的也容易成為傳播疾病的溫床（細菌可以在空調系統內生存）。更加重要的是，這些設備看起來，呃，就是普通的空調。

天樽空調則毫無上述缺陷。這款方尖碑造型的裝置帶有一個小型風洞，直接從所在房間內部吸取空氣。它還連接了因特網，這樣消費者在回家路上就可以通過他們的智能手機預先給房間升降溫。也許有的顧客會樂于看到空調上的光環隨著空氣質量提升由紅變藍的效果，但是他們并沒有意識到自己需要這個功能。一旦他們親眼見證之后，便立刻著迷其中。這款產品所瞄準的消費人群在此之前沒有引起東西方任何一家公司的注意，而他們所代表的很可能遠不止一個小眾市場。

通過對消費者多方面深層次的洞悉，海爾在設計制冷設備的過程中踐行了自身的核心準則：“客戶服務領導力”，即必須通過給予客戶最需要的（但不一定是他們意識到能實現的）來塑造企業未來。甚至在中文廣告宣傳中啟用“涼而不冷”標語的這一決定就反映了這一準則。這是用戶自己的話，而不是市場營銷專家憑空構想出的口號。

同樣突破陳規的是這款設備誕生過程的跨功能本質。當市場部員工還在整理用戶網上交流的觀點時，制造部已經開始考慮其對生產的影響，采購部則開始就供貨可行性直接與供應商展開對話，而售后部門也在制定相應的跟進計劃。正是由于他們從一開始就緊密工作在一起，所以各部門經理才能一致前進，并在可能的不協調發生時及時處理。這樣，產品在設計并研發后就能夠盡快推向市場，而不是等待每個部門把工作完成后再把成果“扔過隔墻”，交給下一個部門。與此同時，各個公司職能部門的代表則直接與顧客展開對話，從而為公司的消費洞察能力增加一個嶄新的響應維度。

海爾迅速推出天樽空調的動作是公司自上世紀九十年代末期起運行軌跡的一個縮影。公司以下述幾個與眾不同的能力著稱：對消費需求的精確理解能力，尤其是在中國和其他新興市場：能夠快速創新生產滿足消費者需求電器的能力：在復雜的中國市場環境中所磨練出的管理復雜經銷網絡的能力；以及包括能夠按客戶所需規格實現交付的自動化工廠在內的高度執行能力。這些特質在中國尤其有效，并得以幫助海爾在此戰勝惠而浦和美泰克等更有經驗的家電公司。實際上，海爾的卓越實力，特別是其強調“我們能做什么和我們是誰”而不是‘我們賣什么和我們如何盈利”的理念，展現出了那些成立于新興經濟體、意圖在全球范圍內獲得成功的公司所必備的素質。

海爾的能力體系

海爾是思略特關于獨特能力及其一致性研究項目中所詳細分析的十二家公司之一。

價值主張：海爾在市場中的競爭方式（價值主張）自張瑞敏上世紀八十年代中期成為海爾首席執行官后得以逐漸拓寬。公司首先充當了行業領軍者的角色，依靠其品質口碑在中國長期保持著市場份額優勢。隨后他們轉型為一家定制型公司（按客戶需求改進產品）和方案供應商（幫助消費者解決水質和家裝問題）。現在的海爾不僅出售家用電器，也提供相關服務，以適應中國消費者的需要，而在其他市場則更是如此。海爾通過精于以下四類分化能力來展現其競爭方式。

海爾是目前世界上成長最為迅速的家電供應商。自2011年起，海爾始終穩坐世界范圍內白色家電市場的頭把交椅。隨著其在華高檔品牌卡薩帝的推出以及在美日歐影響力的與日俱增，這家市值380億美元的公司已經擺脫了價值決定價格的小眾家電市場，轉而與知名公司的一線品牌直接競爭。這是通過維持一個連貫一致并極具實力的公司來實現的。海爾始終如一地堅持為消費者解決困難的企業核心價值觀，并以創造力和熱情持續重塑著自身。

客戶服務領導力

海爾的成功在很大程度上要直接歸功于張瑞敏，他自1984年起任職公司首席執行官。在三十年的任期中，他所專注打造的客戶服務領導力既能為公司帶來穩定，也同樣可以推動海爾渡過變革期。正是憑借張瑞敏的提議，海爾才從未將自身僅僅定位于產品制造商，而是作為一個客戶問題的解決方案提供者。在最初的那段時間，這種理念意味著國產商品的質量和可靠性帶到了全新的高度。隨后，它為海爾帶來了更加細致的定制化生產和全新的服務類型。正是因為這一理念簡單易懂而又經久不變，所以它才能成為所有員工在決策時的可靠指南，即便是面對新科技與新競爭者這類顛覆性的市場挑戰時亦是如此。

為了達成自身目標，海爾持續培養并嘉獎高質量人30公司如同一塊磁石，—直吸引著中國最有才華的工程師與商業精英。在中國的社會與文化環境之中，海爾的手段尤其值得關注。當張瑞敏最初掌舵之時，這個國家才剛剛自毛澤東的思維模式中展露出來，成功依賴于企業家個人的努力、承認個體的不同之處和論功行賞這類概念還相對陌生。海爾在培訓員工和呼喚創新方面投入了大量的工作，尤其是對一家中國公司而言。

盡管海爾已經取得了成功，也滿足于自八十年代起就未曾改變的核心價值（以及CEO），他們卻從不自滿。張瑞敏很早就證實過變革會是一種生活方式，而不是某些即將劇終的劇集所必然經歷的大結局?！拔覀兾ㄒ凰木褪俏覀円粺o所知”，張瑞敏說，“如果你無法超越自己，你終將被其他人超過?！?/p>

事實上，海爾已經對自己進行了至少四次徹底改造。第一次發生在上世紀八十年代期間，當時公司決定從產品質量上凸顯公司差異。第二次發生在九年代，則是采用客戶響應創新，開始（但不限于）制造滿足客戶特殊要求的商品。第三次在新世紀之初，打造了自下而上的組織結構，讓自主管理的團隊進行決策。第四次變革則仍在進行，海爾正將自己重新打造為一個真正基于互聯網、面向全世界的公司。類似舉措此前就少有公司嘗試，更不用談實現了。

張瑞敏并不是獨自發展出了這套管理方法。從一開始起，他就展示出了對于高效管理的強烈熱情，并研究了前沿學者和觀察家的著作，尤其是杰出的管理學作家彼得·德魯克。他從德魯克那里學習了很多，比如經商的目的并不是贏利本身，而是吸引并滿足顧客的需求。如果一名顧客能夠被更好的產品或服務所爭取，那么對其他人也是一樣。這就好比機構的股東能被增長的利潤所贏取，而雇員總能被上升的收入打動。在青島與張瑞敏及其同僚們的會面可能會采取管理研討會的形式：訪問者也會受到有關海爾管理革新的無休止提問。張瑞敏自己常常會做筆記，并且頻繁地將這些理念應用到海爾上一先是小范圍實驗，隨后推廣到整個公司。

打造優質品牌

海爾成立于二十世紀三十年代，在八十年代張瑞敏妙手回春之前，一度接近破產。在那時，西方家電市場在持續增長35年后，需求已經趨于放緩。西方制造商為了彌補業績，紛紛向新興的中國市場投來熱望的眼光。當時大多數中國家庭都缺乏基本的家用電器，而本土廠商所能提供的產品既缺乏吸引力也無法滿足基本的質量要求。憑借強勢的品牌效應和相對精良的工藝（全自動冰箱和微波爐剛剛引入市場），海外制造廠商相信他們會在廣州、北京、上海這些城市享受一段輕松時光。

但是中國本土的廠商卻通過大幅降價來瘋狂地捍衛國內市場。絕大多數國外競爭者，甚至幾家嶄露頭角的國內制造商都無法與之抗衡。通用電氣公司由于預見到了價格戰，直接選擇放棄進入中國市場。其中一家贏下這輪大戰的公司就是青島家用電器公司，這是一家生產洗衣機等多種家電設備的小公司，當時剛剛涉足冰箱業。在此后的多年間，公司對名稱多次更改，但卻總是坐落于青島這一位于北京和上海之間的海港城市。

由于正值中國對于冰箱需求強勁的階段，海爾的產品幾乎全線脫銷。當年的中國消費者對于產品質量的預期相當之低，甚至新產品買回來就做好了報修的準備。即便如此，公司還是瀕臨危機。產品線的月交付量只有80臺左右，其中許多還無法工作。工廠破敗異常，以至于員工被告知不要躺在地上休息，而供暖還要靠燒墻取火。在連續三位總經理迅速下臺之后，35歲的副經理張瑞敏被要求尋找合適的接班人。遍尋無果的張瑞敏最終勉為其難自己接下了這個擔子。這一無心插柳之舉后來被證明是幸運的。張瑞敏頗有遠見地預測到了中國中產階級的崛起，以及大眾對于冰箱和其他一系列高端名牌創新產品的興趣。這些產品將由中國制造，卻足以匹敵乃至超越其西方競爭對手。

就在張瑞敏接任不久，一名顧客就向工廠寫了一封信抱怨冰箱的毛病，這開啟了張瑞敏職業生涯中最為著名的篇章之一?！拔野哑房氐娜藥У搅藗}庫里，”張瑞敏后來回憶道，“倉庫里剛好有400多臺冰箱。我們一個一個進行檢查。一旦有任何問題，我們就把它們拉出來。最后一共拉出來76臺故障冰箱。我想要改變（對我們產品質量的）看法。如果產品離開了工廠，它們必須是一流的?！?/p>

張瑞敏帶領著半信半疑的員工將76臺有缺陷的冰箱帶到工廠外的大街上一字排開，然后用大錘當眾把它們砸成了碎片。他們都清楚他本可以把冰箱都賣掉，或者惠贈給當地的官員。然而傳遞的信息已經很明顯了。青島家用電器公司再也不會生產無法讓他們引以為傲的產品。相反，他們會打造替消費者解決困難的電器。第一個問題就是國產冰箱的不可靠性和低劣質量。

不久之后的1985年，這家公司就和德國制造商利勃海爾建立了合資企業，并就此接觸到先進技術。他們將公司更名為青島一利勃海爾，以期博得德國制造的品質與威望。在1992年，公司通過重新命名為海爾強化了這種聯系。即便在合資終止之后，這一名稱仍然保留下來。海爾，作為德語詞Liebherr后半截的中文音譯，被選為公司名稱，部分是因為這一名稱便于記憶，而且在漢語和英語中都很悅耳。

在公司的首次改革中，不少互助強化措施與精細管理決策為日常實踐提供指導，最終讓轉變更易于被接受。例如，張瑞敏著手打造了一套注重績效與追責的思維模式來提升產品質量。他從提質運動中借鑒了許多慣例與實踐以實現持續的改良。在二十世紀八十年代中期，這是首次在日本以外的產業中觀察到這一現象。張瑞敏還通過名為“全方位優化管理（OEC）”的系統實現工資與績效掛鉤，這一方式在中國前所未見。每天員工都要用紙筆記錄質檢結果，產出直接對應工資。這為公司給“每人、每天、每件事”設立目標與管理成果提供了一個簡便的方式，同時也可以激勵員工持續挑戰自己先前的表現。

在接下來的30年里，OEC的運作能力為海爾贏得了行為學專家喬治·科里瑟（George Kohlrieser）、蘇珊·戈茲沃西（Susan Goldsworthy）和鄧肯·庫姆（Duncan Coombe）口中用于大膽變革的“堅實基礎”。舉例來說，公司設法專注于零瑕疵的物流，從而實現了低存貨量、短供貨期和低運營資本的結果。在之后的數年中，盡管新的商業模式不斷被引進，OEC所帶來的自律化思維卻從未被拋棄。與此相反，這種思維在種種雄心壯志之下不斷擴張，員工們已經習慣于一步一腳印，最終達致豐功偉績。

夾縫創新者

在上世紀九十年代末期，一位中國鄉下農民向海爾抱怨他的洗衣機總是積滿灰塵，無法正常運轉。當地分銷商派遣的技術人員抵達農民家中后，發現他不僅用洗衣機來洗衣服，還會用來清潔地瓜。當時農業市場早已被批準在國內開放，而干凈的蔬菜往往能賣到更好的價錢。維修人員立即向海爾總部匯報了當地這一愈發普遍的情況。受此啟發，公司很快發行了一款蔬菜洗衣機，旨在應對清洗薯類時的額外灰塵與泥土。

在同一時期，海爾的研究員發現許多中國人與西方消費者并不一樣喜歡每天在家手洗內衣。他們認為把內衣和其他衣服與公用洗衣機分開顯得更加衛生與謹慎。針對消費者此類需求，海爾推出了一款小型低功耗洗衣機“小神童”，能夠輕松適應狹小擁擠的市區公寓。這款洗衣機最終非常暢銷，尤其是在有新生寶寶的家庭中。

這些事件開啟了海爾的第二階段改造：全新的客戶響應創新模式。改造非常及時，因為此時質量已不再是國內的重要區分指標了，其他公司已經迎頭趕上。張瑞敏在來之不易的工作紀律和與之伴生的績效工資制度的基礎上，建立消費者與員工的聯系。而為了徹底瓦解他所稱的各職能部門間的“隱形墻壁”，張瑞敏將具體的項目指派給了一個個由不同部門人員所組成的小組。他通過引入“市場鏈”（基于麥克爾·波特的價值鏈理論）回避了這種矩陣結構中的沖突。這一鏈條使得海爾的所有個人，無論其職能，都可以將他們的動作直接追蹤至市場。這些市場鏈取代了獨立的職能部門，成為核心單位。

這也是張瑞敏將海爾打造成一個全球企業的階段。他采用了毛澤東的“農村包圍城市”戰略來應對這一挑戰，也就是通過率先占領競爭較少的小眾產品市場來增強實力。公司充分利用了自身客戶響應創新的優勢。1997年，在意識到美國大學生宿舍的需求后，海爾在美國推出了迷你電冰箱。2004年，海爾又推出了酒類冰箱。2000年前后海爾連本帶利的賭博最終讓其成功躋身美國主流家電制造商。與此同時，海爾還在巴基斯坦銷售著專為清洗厚重長袍研發的特大號洗衣機。

所有此類增長的幕后關鍵都是海爾以客戶為中心的運營體系。基于消費需求的迅速創新，正如2014年發布的天樽空調那樣，已經屢見不鮮，因為各部門都在并行工作。公司研發、市場和銷售間的緊密結合模式在美國市場同樣行之有效。美國的研發工程師在設計新產品的過程中被要求與顧客直接對話，而他們的工資也取決于所設計產品的銷售業績。

親密度和企業家精神

在2005年，張瑞敏意識到多數海爾在國內的競爭者也已達到了可以接受的售后響應水平，公司必須在價值主張上再一次進行創新。他認為海爾苦于生產新商品時不必要的滯后與產量預估，尤其是在估測錯誤的時候，代價十分高昂。而這一后果應該通過增進對消費者需求的密切認知來盡量避免。員工現在必須比顧客還要了解他們自己，或者，按張瑞敏的話來說，“實現用戶零距離”。

親密度比響應能力要更加復雜，第三次變革要求員工更加貼近顧客。由此海爾將他們的組織結構轉變為許多名為“自主經營體”的自組織工作單位。他們最關鍵的三個功能，市場、設計，生產，現在都應當直接面向顧客。與指導員工應當做什么不同，自主經營體的經理為員工提供服務，給予他們在滿足顧客需求時所需要的資源與指導。這一結構最小化了上級層面決策的制約，使公司更適應新興市場的需求。張瑞敏甚至宣布這次組織模型的轉變即便有業績和利潤下滑的預兆也要進行下去。為了成功，即使必須動用之前所獲的利潤也要在所不惜。

這一新結構被證明是成功的，而自主經營體仍然是海爾最基本的組織單元。每一個經營體由10到20個人的團隊組成——有時集結于一個地方，而有時是虛擬在線——團隊成員來自不同的智能崗位并因為一個特殊任務集聚在一起，并采取損益問責制。他們擁有自己獨立的會計核系統，雇傭和解聘員工、設置費用內部規則以及獎金分配方面的完全自主權，并可作出通常由獨立職能部門來形成的運營決策。

海爾分三級組織自主經營體。第一級自主經營體的任務是直面市場，理解顧客需求，為顧客提供適合的產品。第二級自主經營體負責支持第一級，為他們提供資源與指導。第三級自主經營體的管理者是業務部門經理或職能部門經理，他們負責制定公司戰略，確立全組方向。一個典型的一級自主經營體通常由銷售、研發、市場和財務人員構成。每個人無論其職能，都應當經常與消費者交流。

對于張瑞敏和其他海爾人來說，這一組織架構明確地代表著他們為了防止技術變革造成破壞而做出的努力。他們想要確保高管層能夠盡早注意到任何破壞性的，尤其是那些來自內部員工的警報，并迅速而輕松地應對新局面。這樣，信息在海爾公司由顧客（自上而下）流向協調者的時間被最小化了。由于研發和市場人員在同一個自主經營體內工--作，所以他們會經常會唔，尤其是考慮新產品的時候。銷售人員始終保持與顧客密切接觸，所以他們可以以較小的誤差預估訂單數量而不是依賴預測。產品一旦開始鋪貨，會首先送達等候名單里的顧客，隨后才會覆蓋零售點。借此方式，海爾保持了較低的存貨量，節約了倉儲花銷和運作資本。

自主經營體并不會被永久分配給特定的產品或角色。他們之間存在著內部競爭：參與者必須對感興趣的項目進行申請。優勝者的選擇標準會基于他們的產品質量與服務理念、商業模式的吸引力以及營銷計劃的可行性。例如當海爾做出生產三開門冰箱的戰略決策時，所有員工都被邀請通過提交商業計劃和解釋成功產品模型的方式來競爭項目主導權。目前，公司價值15億美元的三門冰箱業務正是由那次競賽的優勝者，38歲的蒲顯開所領導的。他雖然相對年輕，但是憑借對產品創意性的描述而被選中。擔任這一職位后，隊伍的組建、內部生產商和營銷商的尋找都完全取決于他?，F在的他負責監管這個海爾口中的“共同利益集團”。這一集團包括了價值鏈上公司內外所有的人員伙伴，他們都承諾協助他的隊伍。

所有自主經營體的活動都通過內部合約來維系。例如當三門冰箱經營體需要中國某一區域的市場調研數據時，他們會向其他數家提供這類服務的營銷經營體提出議案，甚至在海爾外部尋找資源。各經營體的體長都深知他們不可能閉門造車研發出最尖端的科技，所以他們樂于接納開放創新的概念，在各個方面與各類組織展開互相合作一一這就是海爾為何與世界頂尖院校和研究機構合作的緣由。

為了給自主經營體提供人才，海爾創造了一個內部勞動力市場。現在，具有合適技能的員工將以恰當的數量在恰當的時間被引向組織的正確崗位。相對于分配固定的工作，公司在考量員工過往貢獻的基礎上，為他們提供了一系列的工作機會?！皩徍说某潭刃枰恍┻m應，”負責為海爾在中國運作零售店的海寧祥集團董事長付海寧說，“一開始，可能是有點痛苦，因為這種不斷挑戰的文化可能會讓你覺得你的所作所為與過往業績不被賞識。后來你才意識到，這是如何在競爭異常激烈的市場中保持領先地位的必要條件?！?/p>

基于網絡的平臺

在經歷再三變革之后，海爾看起來一點也不像傳統意義上的當代綜合企業。它的文化——在堅守其客戶服務領導力核心原則的前提下，去擁抱而不是抵制變化一是公司目前最重要的資產。

然而張瑞敏今年甚至在質疑這種程度的創新是否能夠成功。受到近來網絡創業公司成功浪潮的影響，他決定啟動第四次革新，這一次，是關于互聯網。在海爾內部這叫做“網絡戰略”。即使是自主經營體，上一次變革的重點，也要遭遇劇變。張瑞敏提議廢除當前的二級經營體，這是目前大多數中層管理人員的大本營。之后公司將成為一系列平臺的集合，其中的每一個都能依靠相互間的支持與合作應對消費者市場中的變化。

海爾的新方法涉及公司的開放，密切合作的對象不僅是客戶，也有世界各地的創新者，甚至包括了競爭對手?！斑@一平臺可以幫助我們吸引一流的資源，”海爾PAC空調平臺的研發總監雷永峰如是說‘：研發資源可以基于一所大學或一家技術公司。在過去，我們與三菱等供應商的關系可能主要是我們去給他們提出新空調壓縮機的規格，而現在，他們可以親眼看到我們的客戶要求。這一直觀的視角能讓他們反應更積極，從而協助我們創新?！?/p>

水質凈化則是海爾合作范圍擴張的又一例證。公司通過與以色列的技術商斯特勞斯集團成立合資公司踏入了這一業務領域。斯特勞斯提供了技術，而海爾則專注于市場、分銷和服務。隨后海爾擴大了其平臺，接納了許多其他研發伙伴。例如，他們與陶氏化學共享了20項水凈化專利。

結果是海爾達到了一個爐火純青的新境界，遠超以往。例如，該公司現在使用互聯網來制定產品在中國的售價，無論線下線上?？蛻裟軌蜻x擇產品顏色組合、功能（如冰箱內隔板的數量和布局），還有輔助設計元素（高端家電上的閃爍圖樣），工廠則按訂單定期生產。這一過程就如同選購汽車配件一樣自由，甚至選擇項還要更多。

互聯網也使得客戶更愿意購買凈水器。這一產品只通過咨詢銷售。海爾代表接受了專門培訓，能夠通過查找復雜資料來了解各地區不同的水質問題，并針對性地安裝化學污染物的過濾器。公司的網站上張貼了中國22萬個社區的水質情況，并設有一個動態的消費者交流區。“我們希望人們能夠在海爾找到所有與水相關的答案。”海爾水處理公司的總經理曲桂楠說?；谄淦袼〉玫某晒?，該公司目前正在探索與地方社區建立伙伴關系，以社區為范圍管理他們的凈水工作。

互聯網讓海爾公司能夠擴大其服務的盡職范圍。它提供了集中安裝服務作為所有家電銷售的一部分（在中國非常罕見）。電器中應用了監控信號，能夠在設備故障的時候引導跟進電話。公司還保持和顧客的個人聯系，以防監控忽視了一些引起不滿的原因。與客戶密切的聯系幫助海爾將許多中檔家電（原海爾）產品線的消費人群遷移到了更高端的品牌卡薩帝中?！靶畔⒈犬a品更有價值”已經成為海爾人上下一致的口號。

“我們為中國家庭提供了信息，”海爾凈水平臺的社交媒體總監江漢科說，“我們也受益于這些互動。他們讓我們更好地了解用戶需求。用戶可以看到所在社區的水質情況，并使用這些信息來選擇最適合他們的過濾器。雖然我們沒有設立基于業績增長直接目標的線上資源，但它的確有這個效果。盡管業務開展才不久，然而自從引入在線資源后，我們的業績已經增長了四倍。”

張瑞敏認為這種大規模的變革必然會有極高的風險：“如果處理不當，（公司內部）將會有一場地震。”但他也堅信這是唯一的做法。惟其如此，在這個每一次勝利都會催生新問題的時代，一家如此之大的公司才會成功。任何一家大公司的終點，他說，都是“一步步地失去控制?！睋Q句話說，張瑞敏認為海爾也不例外。所有主要的團體都將不得不學會如何維持自身的身份、產品質量和服務，以及與客戶的關系：與此同時他們要做好失去一切的準備。海爾在這個新世界的作用將是一名探路者：他們已經是中國第一家在全球范圍內領先的消費品生產公司。很快，如果張瑞敏又一次正確的話，海爾將成為世界上第一家有著自身獨特創新管理體系的公司。

[作者比爾·費舍爾（剛J Fischer）是瑞士洛桑國際管理學院創新管理學教授。此前，他曾擔任中歐商學院執行院長和教務長。翁貝托·拉戈（Umberto Lago）是意大利博洛尼亞大學管理學副教授。劉方（Fang Liu）是瑞士隆奧資產管理公司投資分析師，曾任瑞士洛桑國際管理學院助理研究員。本文由思略特公司授權刊載。]