“互聯網+”時代的企業管理進化

對于傳統企業來說，移動互聯網時代變幻莫測，企業成長周期縮短，環境劇烈變化，戰爭形勢形勢越來越緊迫，不轉型等死，轉型又貌似找死，所有有轉型欲望的企業都陷入無比糾結的困境。如何適應移動互聯網時代的變革，如何采取必要的措施和適當的節奏進行斬釘截鐵的轉型，如何處理傳統業務與轉型業務之間的關系呢？從管理的角度來講，我們認為企業在進行互聯網化轉型時應把握以下6個要素。

一、高度扁平、節點相連的網狀結構

傳統意義上的組織形態通常包括直線制（一種最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構）。其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形同直線）、直線職能制（以直線制為基礎，職能部門參與管理）和事業部制（遵循“集中決策、分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，有相對獨立的經營單位）。傳統的組織通常采用金字塔科層模式，即所有決策從上到下，需要正式的流程和完整的文件來決定崗位、任務和職能，每一個階段的工作績效必須進行評判，每個層次的管理必須嚴謹。

而在互聯網化時代，需要消除層級觀念，發揮群體智慧；需要比競爭對手更快實現創新和進化；需要推動探索一發現一驗證的精益創新和快速迭代；需要基礎層面的溝通和執行更加高效。以科層為導向的組織結構在急劇變化的移動互聯網時代必將拖累企業的發展，只有扁平化、網絡化、垂直化、分權化、民主化、社會化、國際化的組織結構才能確保企業高效靈活運行，才能極大激發組織成員的創新能力。實踐證明，隨著時代的進步，管理效率要求越來越高，組織結構逐漸趨于扁平（見圖3）。

因此，面對開放性創新的需求，傳統企業需要與合作伙伴、供應商、員工、顧客共同創造價值，將內部自組織和外部平臺模式相互聯系。以企業的內部資源為一個個節點，呈現網狀結構與外部相連，通過連接人才和市場直接刺激內部全員創新，通過內部市場化和市場內部化尋求外部資源的吸納和平衡。

二、富有激情、勵志創新的機制設計

傳統企業所中意的是高度專業化的員工和高度執行力的團隊，但是，在移動互聯時代，真正需要的人才應該具有高度創新性而非執行力，高度學習敏銳度而非高技術、高專業，尤其需要具備創新能力和變革能力的人才。善于總結教訓、不斷試錯并靈活調整策略的管理者，敢于做出決策并具備英勇無畏的管理勇氣的領導者，在高度不確定的環境中，往往會為企業所需要。

不僅人力資源管理體系的重點發生了變化，激勵體系也發生了更為重大的變化。在過去，金錢是最重要的激勵因素，但在互聯網時代，真正讓大家愛上工作的動力因素是：有挑戰性、獲得認可、責任感以及個人成長。因此激勵和釋放員工的激情、熱情和才能變得無與倫比的重要。

1.采用新型的管理體系

對于互聯網化轉型的人才，合伙人機制很可能取代職業經理人機制，成為知識擁有者建構自身舞臺的主流范式。正如喬布斯所說“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。我把大約1/4的時間用于招募人才。”如果只有一群散兵游勇，缺乏創造力、缺乏敏感度、缺乏勤奮，互聯網化的轉型就會死在起跑線上。因此選擇一位合適的領導非常重要，他將成為互聯網化轉型的主要支撐，一個人才或許就能顛覆一個產業。

參與互聯網化轉型的員工，是知識型人才，深受互聯網價值觀熏陶，他們渴望得到贊揚，渴望對知識成果的認可。據Edison Research調研數據顯示，當代18～24歲年輕人對工作更看重是否有意義，而對是否高工資視為其次（見圖3）。此外，他們對細節極其敏感，對合作卻相當遲鈍；崇尚互聯網文化的民主、開放，對紀律、嚴謹非常厭惡。因此如何去管理他們，成為傳統企業互聯網化轉型的重要課題。

建立適當寬松、平等和更加民主的環境。互聯網的員工天生就是玩家，而不是小兵；天生是自主的個體，不是機器人。這個時代不需要更好的管理，而需要自我管理的復興。因此營造一個寬松、平等和民主的環境是提升員工創造力的必要條件。

激發自我、貢獻比資歷更重要的意識。“互聯網+”時代，自我選擇而不是強行分配任務，自我定義組織而不是自上而下的管理，源自內心的滿足而不是外部的經濟刺激將會激發員工創新熱情和貢獻精神。此外，將傳統企業的傳統權力移交到員工手中，讓他們依靠自身的判斷力和主動性，對市場的變化、創新的速度進行敏銳的反饋，以此獲得成就感。

保持對成果的關注。及時關注知識工作者的成果，使他們有機會和時間，向他們的朋友、家人、消費者展示其成果，如同小米賦予工程師的榮譽一樣，能進一步激發其創新動力。此外，對員工開發的數據（除保密數據外）高度透明，讓員工能夠清晰了解自己的貢獻和其他團隊的排名。為每個員工公布公司的戰略目標，并與員工個人目標結合。

用游戲化思維激活管理。當工作讓人覺得是在玩的時候，人才會創意無限。人只有在享受樂趣時，熱情、想象力、創造力才會釋放，才會蓬勃而出。在移動互聯時代，最成功的企業或許是那些學會將工作和娛樂的界限劃分得不那么明顯的公司。在移動互聯時代，游戲化思維可以激發人們在工作中的創造性和與他人共同完成工作任務的協作性，以及在不確定性的未來中探索和迭代發展的興趣。

2.建立有效的績效管理體系。

很多人說互聯網企業“沒有KPI”。實際上，在移動互聯時代，績效考核繼續存在，不過產生了一些變化。谷歌沒有KPI，但是有OKR，它的主要核心是目標和主要成果（Object and Key Result）。每一個員工設定自己的目標，并設定一系列的主要結果。小米公司也是有KPI的，只是并非以財務指標（如銷售額）作為目標和考核指標，而是以客戶對產品的體驗滿意度為指標，如手機維修1小時完成、配送速度在2天之內、客戶接通率為80%等。互聯網企業即使有強大的KPI考核，也無法避免知識工作者“人在崗位心在外”，也無法考核員工的偉大創意價值幾何。

一個傳統企業如果能夠借助移動互聯網與消費群體產生更多的接觸面，從產品開發到發布，從銷售到改進，形成一個消費者參與的閉環，將績效考核面向消費者，那么便能很成功地擴大消費者的體驗面，從實體產品上升到服務產品，從服務產品提升到體驗產品，從盈利導向改變為成長導向。

三、開放創新、與顧客共享的創客鏈

互聯網時代，消費者就是生產者，不僅僅希望參與產品的購買和分享環節，也希望介入生產環節。當顧客全程參與價值鏈的所有環節時，顧客和企業之間就形成了相互依存的關系。通過企業與顧客的共同創造，企業可以更加充分地了解消費者及其消費趨勢的變化。從某種程度上來說，消費者已經演變成品牌的創造者。

在互聯網時代，知識、產品和服務的生產已經成為越來越多人可以參與的集體活動，現在的創客作為消費者也作為生產者，已經逐步從外部的社會化演化為內部的工具化。當企業員工和外部創客聯合在一起時，其產生的創新效率和生產力足以讓互聯化轉型中的企業進發出新的動力。

另一方面，在移動互聯時代，企業僅僅依靠內部資源進行高成本的創新活動已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。全球化的“開放式創新”正在逐漸成為企業創新的主導模式。比如寶潔公司，將開放式創新作為法寶，其50%的產品創新內容來源于外部。其研發部旗下建立了“聯系與發展”部門，主要負責與供應商、大學、研究機構、大公司、中小企業甚至是競爭對手合作研制產品，同時借助在線技術轉讓YetE.com和InnoCentive匿名發布技術需求，或者出售內部研發成功但未能投產的技術。寶潔在開放式創新的基礎上，成功融合互聯網而成就了創新的核心競爭力。

四、試錯容錯、全員實驗的創新迭代

在傳統企業互聯網化轉型的進程中，沒有模板可以套用，沒有成功的經驗可以吸取，很難在起步階段就能預測到未來幾年的情況，也根本沒有辦法一開始就走對方向。如果要轉型成功，根本不可能依靠最初的設想、戰略或規劃。成功取決于不斷試錯，直到找到一個有效的路徑和方法，這就決定了在互聯網化轉型的道路上，應該更為廣泛的去探索、去試錯，在運動中不斷調整自己的戰略。

在移動互聯時代，由于環境的變化比規劃的速度要快得多，你根本不知道你做的東西用戶是否喜歡，只有讓市場檢驗，然后不斷完善，發現問題立即迭代，才有可能成功。所以傳統的面向未來的五年規劃性質的戰略已經失去了意義，需要一年時間的完美規劃并且五年中毫不動搖實施的時代已經遠去。

當未來的方向高度不確定時，戰略的制定就要具有高度的靈活性。傳統的管理，被管理者是按紀律、制度和體系完成高度執行力的工作，而移動互聯時代，如果沒有容錯文化，不具備包容多樣性的文化特征，不鼓勵質疑和變革，創新的環境和氛圍就不會存在，也無法激發員工對轉型的關注和共同參與，轉型的成功率會大大降低。

此外，互聯網化轉型還具有三個特點：轉型的速度比質量更重要，轉型的行動比論道更重要，轉型的好錢比壞錢更重要。創新是一項概率游戲，企業做得越多，越有機會獲益，所以不要力求做完美主義者，將產品原型先扔出去，用起來，讓別人給反饋，然后再快速進行調整，融合到新版本中，通過一次又一次的迭代，不斷地讓產品功能豐滿。成功取決于不斷的實驗，實驗是創新的關鍵，實驗的次數越多，創新成功的可能性越大。此外，在轉型中不要一開始把所有的錢投注在最初的策略上，等到發現策略錯誤時，已經無法挽救或重新開始了。在轉型起步階段，以最少的資金找到一個可行的策略，等待企業慢慢成長，這種情況是“好錢”；在最初策略投入的錢越多，越容易把企業推到懸崖邊上，越想立即掙到快錢，這種情況是“壞錢”。

五、因趣而生、內外鏈接的工作社群

在互聯網時代，當企業內部員工和外部消費者為一項有價值的事業、工作或產品聚合在一起的時候，而且這個自組織所產生的成就能夠分配給每一個參與者的時候，熱情會蓬勃而出，這樣的自組織就是工作社群。

工作社群的領頭人是在組織、醞釀、執行創新產品過程中自然產生的，他用自己的專長、經驗、工作聲望去吸引追隨者，領頭人無須通過選舉、授權、安排產生。領頭人利用其影響力，營造一個共同目標和價值觀下的合作、創新、共享的環境，協調人與人之間的關系，促進節點與節點的協作，調動每個人的創造力和創新力。

當企業的組織戰略變成分布式、扁平化、網絡化，每個人都能面對市場，每個人都可以發揮自己的價值，企業邊界就會模糊，一個個工作社群就能在一個大企業的資源平臺上形成社群類的組織架構。當企業的資源平臺是一個緊密聯系消費者的架構，又是一個開放性創新的系統時，企業的互聯網轉型就具備了組織上的基礎。

六、邊界消失、多方共享的生態平臺

傳統的企業未來將演化為一個商業生態系統。因為企業掌控某一核心能力，在利益共同體里，吸引并組織大家在一個價值鏈上共同創造價值。正所謂十億美元做公司，百億美元做平臺，千億美元做生態。未來考驗企業的不是其單打獨斗的能力，而是與整個生態的協同能力。

在這個生態中，每一個企業都有自己獨特的位置和競爭力，不僅僅生態幫助自己成長，自己也為整個生態做出貢獻。因為生態的存在，企業自我控制命運的能力將不斷下降，更多依賴于生態的生長，而沒有融入生態或營建生態體系的大多數中小型企業將處境尷尬。

傳統企業互聯網化之后，企業之間的競爭都可以轉向平臺型發展，利用平臺已有的優勢，廣泛進行合作伙伴間橫向或縱向的合作。但是如何造就一個合作伙伴共同創造、供用戶自由選擇的平臺，這才是重中之重。在企業邊界不斷突破的情況下，如何突破組織的力量，吸收可以吸收的資源，團結可以團結的力量，形成抱團的一個個生態圈，已經成為移動互聯網時代的管理進化和互聯網化轉型的重要方向。

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戈爾：扁平網格狀組織的受益者

美國戈爾公司是一家國際化的公司，該公司主要利用含氟聚合物（戈爾擁有獨特的聚合材料——聚四氟乙烯）作為發展的基礎來研發各種產品。其銷售網點遍布全球，曾榮獲“全球最佳跨國職場”稱號。戈爾公司的原則是“由聽得見炮聲的人和靠近戰場的人做決定”。作為一家典型的B2B公司，在某些產品方面能夠做到提前一年就進入市場并占領先機，是非常不容易的事情。

戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒有管理層級和組織結構圖。幾乎沒有人擁有頭銜，沒有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經營單位是小型的、自我管理的團隊，他們擁有兩個共同的信念——“賺錢，快樂”。比爾·戈爾構想的公司是“網格狀”的，沒有像梯子那樣的層級。而在網格結構下，同一層面有多元的節點，有密集的人與人之間的聯結，使得信息可以流向各個方向，不需要中間層的過濾。在網格結構下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過特定渠道”。

戈爾獨有的“小團隊工作制”極大地縮短了繁鎖的審批確認流程，下一步該如何決策通常由同事自己決定。扁平的組織讓信息流動的速度加快，這為快速決策提供了基礎，而網格狀的工作模型也為準確決策打下了基礎。