LE公司的BSC積分制績效評價體系設計

張亞容

(湖南工業大學商學院，湖南株洲412000)

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LE公司的BSC積分制績效評價體系設計

張亞容

(湖南工業大學商學院，湖南株洲412000)

績效評價是人力資源管理的一項重要活動。目前我國企業多采用結果性、財務性指標進行百分制扣分式評價，存在一定的片面性。積分制方法將傳統的扣分方法轉換為加分式，更有利于調動員工工作積極性，同時平衡記分卡(BSC)從多維度設計評價指標，注重過程性，能夠實現績效評價各方面的平衡。以LE公司為例，采用積分制及BSC相結合的方法設計一套績效評價體系，有助于企業績效水平的提高。

績效評價體系;積分制;平衡記分卡

一　引言

績效評價是企業調動組織成員積極性，強化員工執行力，提高企業效益的重要手段。從我國企業的績效評價現狀來看，大多數企業采用經濟型指標評價員工的工作情況，并且這些指標多帶有結果導向，缺少對工作過程的評價。另一方面，傳統的基于百分制的計分方法以“扣分制”為主，員工只承擔不犯錯誤、不被扣分的消極責任，不出錯就能得基本分，對具體工作中的成績與效果難以全面評價，工作實績也得不到體現和確認，在實際管理中不利于員工積極性的調動。因此，根據我國企業績效評價的普遍現狀，設計一套既能全面評價員工表現、又能起到積極的激勵作用的績效評價體系，具有重要意義。

二　BSC積分制績效評價體系的定義

積分制管理是根據事先確定的工作分值標準，按照員工完成工作任務的數量和質量，對員工的工作數量與質量用分數表述出來，在考核周期內以員工最終積分多少作為員工績效評價結果的一種考核方式。［1］這種基于員工實際工作量而設置的計分方式屬于一種加分制的管理方法，鼓勵員工多勞多得，按質論價，對于提高員工積極性，激發他們的工作熱情有著良好的推動作用。

平衡記分卡(BSC)是將企業戰略目標通過分析和梳理，逐層轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為戰略目標的完成建立起擁有可靠的執行基礎的績效管理體系。平衡記分卡把對企業業績的評價劃分為財務、顧客、內部經營、學習與成長四個部分，它不僅是一個指標評價系統，而且還是一個戰略管理系統。［2］

BSC積分制績效評價體系的構建是在積分制管理和BSC的基礎上，將兩種績效管理方法相結合，從財務、顧客、內部經營、學習與成長四個維度評價員工考核期內的工作表現，并以積分的形式評價指標完成情況的績效評價方法。這種方法可以為企業提供多個評價維度，不僅僅是財務要素，還包括了客戶、內部經營、學習與成長等其他方面，克服了企業以往只從財務角度考評的缺點，不僅注重員工短期績效的提升，更注重長期的發展。同時突出了顧客與員工績效之間的平衡，強調利潤、員工流失率等定量績效與客戶滿意度和實效性等定性之間的平衡，更加強調員工的教育培訓。［3］并且能夠真正實現“多干多得分，少干少得分”的績效評價目的，容易在企業內部形成一種爭相承擔工作任務的局面，從而提高全員的執行力和經營業績。這種方法將員工在工作中的行為統一于企業的整體目標下，更利于企業績效的提升和員工的個人發展。

三　LE公司績效評價體系設計

LE公司是一家以汽車零配件加工組裝為主要業務的汽配公司，公司在職人員94人，組織結構為直線職能制，在總經理職位下下設財務部、辦公室、采購部、營銷部、生產部、技術部和售服部七個部門，其中生產部又分為機加部和裝配部兩個部門，每個部門由部長一人、副部長兩人、基層員工三個層級組成。組織結構圖見圖1。

圖1　LE公司組織結構圖

LE公司原采用的績效評價指標主要側重于技術和生產方面，只是注重對工作任務的完成情況進行評價，其主要作用是監督和控制，不能滿足公司當前的管理需求。同時，由于LE公司原來采用的是扣分制的記分方法，導致員工工作積極性不高，容易激發員工排斥心理，將績效評價看作是對他們的監督，而沒有起到促進公司整體和員工個人發展的作用。因此，根據LE公司發展需求，并結合行業現狀，根據BSC和積分制原理設計一套更加合理高效的績效評價體系，有助于提高LE公司績效水平。

(一)基本思路

1．根據LE公司年度績效目標和重點工作任務，將總目標層層分解，形成部門績效目標。以BSC為依據，從財務方面、顧客、內部經營、學習與成長四個方面將部門績效目標梳理成為具體的評價指標，構建部門績效評價指標庫，指標庫包含本部門所有的工作職責;

2．從技術含量、負荷強度、重要程度、頻率等維度合理確定每項評價指標的基礎分值及評價標準，實現指標量化到具體分數;

3．考核期末，考核人根據員工的工作完成情況，從指標庫中摘取評價指標，并根據評價標準對工作進行評審打分，實現對工作數量和工作質量的控制;

4．考核人計算員工的累計積分，對積分結果充分應用，作為員工招聘、培訓和發展、晉升等方面的參考依據。

(二)設計績效評價指標庫

在目標分解的基礎上，根據BSC的財務、顧客、內部運營、學習與成長四個評價維度均衡設計評價指標。績效指標的制定，由管理層根據關鍵績效指標法(Key Performance Indicators，KPI)分解出每項工作完成的關鍵成功要素，通過提煉和歸納將對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，指標的確定需從具體性、可衡量性、可完成性、現實性、時限性五個方面綜合考慮，使績效指標更易操作與衡量。

以辦公室為例，基于BSC設計的部門績效評價指標庫如圖2。

圖2　辦公室績效評價指標庫

(三)制定績效評價標準及基礎分值

由LE公司管理層、各部門負責人及員工代表共同設計各績效評價指標的評價標準及基礎分值。評價標準是指如何對績效指標的完成情況進行評價而制定的準則，基礎分值是指每項績效指標達標后應得的分數。基礎分值的設定是考核人在打分時的參考依據，員工按照標準實績完成可以得到滿分即基礎分值，完成情況不達標的根據脫標程度的不同分別扣減一定的基礎分值。

基礎分值的確定采用多維度評價法。評價人分別從技術含量、負荷強度、重要程度、頻率等四個維度來對各指標打分，每個維度設定五個打分等級。考慮到LE公司以往的績效評價指標實績情況，各維度按照30%、10%、40%、20%設置權重。第k個指標基礎分值的評價標準見公式:

其中，xij表示第j位評價人對第i個維度的打分，wi表示第i個維度的權重。

以辦公室績效考核指標庫中的費用預算控制率為例，基礎分值的評價過程見表1。

表1　費用預算控制率指標基礎分值評價表

同樣地，對各部門績效評價指標庫中的所有指標按照上述流程設定評價標準及基礎分值，充分參照行業先進指標水平，使評價指標具有較強的引導作用。以辦公室為例，評價標準及基礎分值見表2。

(四)實施績效評價

評價實施工作是績效指標設計的重點，關系到指標設計的有效性。首先，考核期末，由員工自行向考核人申報該考核期的完成工作項目，同時提交相關記錄及工作成果;其次，由考核人集中對提交項目進行審核，考核人嚴格執行LE公司的績效評價標準進行打分，打分時從完成質量及完成數量兩個方面進行評估，并根據計算公式得出每項指標的得分，打分標準見表3。

計算公式:

績效得分=60%×基礎分值×工作質量得分權數+40%×基礎分值×工作數量得分權數

得出每項指標的績效得分之后，由考核人填寫每位員工的本周期績效指標評價表，并對下階段的工作提出意見。同時，績效評價的實施也是對績效指標設計的落實及驗證，實施情況的好壞能夠對評價指標體系的合理性做出評估，避免指標設計的失衡現象。因此，在實施績效評價的過程中，管理層應及時對員工提出的意見進行商議，根據實際情況的變化定期調整評價指標及評價標準，使績效評價體系更合乎實際。

表2　辦公室績效指標評價標準及基礎分值

表3　績效指標打分標準

(五)工作積分計算及應用

在考核人對被考核者的工作情況進行評估打分之后，由考核人將員工的考核成績進行加和匯總，作為該員工該考核周期的工作積分。得出工作積分之后，將同一級別的工作人員分別進行排序，得出LE公司該周期的績效排名。考核人組織定期公示績效排名，被考核者對工作積分或績效排名有疑問的要及時向考核人反映，考核人收到反饋的七日內對反饋問題進行討論，需要調整工作積分或績效排名的應及時進行調整。績效排名可用于員工的薪酬發放、評估獎項、職業發展、教育培訓、崗位調整等公司相關人事事項。

四　績效評價的保障措施

(一)成立績效管理工作組

績效管理工作是公司良好運作，業績提升的關鍵，應在完善的績效評價體系設計的基礎上成立績效管理工作組，統一協調監督LE公司的績效管理工作。績效管理工作組可以由總經理擔任組長，辦公室部長擔任副組長，各部門部長組成工作組成員，調配好公司的績效管理。由總經理擔任組長，能夠增加公司全員對績效管理工作的重視程度，同時由辦公室牽頭管理工作，負責對績效計劃的制定、績效全程輔導、績效評價實施、績效結果反饋、績效結果應用五個流程的統一規劃實施，各部門部長作為績效管理工作組成員，負責組織好本部門的績效管理工作，在跟蹤輔導的過程中，研究并提出績效評價意見和改進措施。

(二)簽訂績效目標責任狀

績效目標作為員工一定時期內工作的目標，對員工具有指引作用。［4］績效目標完成的優劣不僅影響員工個人的積分結果，更對公司整體業績與未來發展有著密切的聯系，因此，激發員工完成績效目標，提高他們的工作積極性尤為重要，簽訂績效目標責任狀可以有效實現這一目的。首先，各部門部長應與總經理簽訂績效目標責任狀，對考核期內的工作目標做出承諾;其次，各部門員工與部長也需簽訂責任狀，不僅能夠提升員工的主觀能動性，還可以明確個人工作目標。績效目標責任狀的內容根據LE公司總目標及重點工作計劃層層分解制定，包含平衡記分卡的財務、顧客、內部運營、學習與成長四個方面。

(三)實施績效溝通制度

績效溝通是提升績效管理效果的有力措施，管理層應該定期與員工進行績效溝通，指導、幫助或支持員工完成工作任務，實現員工個人績效和公司整體績效共同提高，達到“雙贏”的局面。在績效計劃制定階段，通過與員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對公司的意義，提高員工在工作執行中的主動性和有效性;在全程輔導階段，通過管理人員和員工的持續溝通，強化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執行能力和工作績效;在評價結果反饋階段，通過雙方加強溝通，分析績效實施出現的偏差，并提出改進計劃。通過不斷地溝通和交流，能夠促進員工和管理者之間信任和合作關系的發展，從而創造良好的公司氛圍。

(四)建立相應的積分結果應用體系

績效評價結果的應用涉及人事管理的各個方面，包括獎金分配、工資調整、層次晉升與職位調整、教育培訓和指導員工職業發展等，對于提高員工的工作積極性，促進個人發展，從而提升公司業績有著積極的促進作用。在得出考核期內的績效排名后，可以采用強制分布法將績效排名劃分為幾個等級，每個等級對應不同的薪酬獎金，從而將積分結果運用于薪酬分配，實現對員工的短期激勵;通過對員工在一定時期的績效積分的分析，可以將積分結果應用于職位調整;通過對積分結果的記錄分析，查找員工知識不足的項目，及時調整公司培訓計劃，將積分結果運用于教育培訓;通過績效積分反饋和談話，管理層應對員工的個人發展提出建議和指導，促進員工的職業發展。

五　結語

績效評價工作是衡量企業績效、提升經營業績的有效措施，而績效評價體系的設計正是評價工作有效實施的關鍵。［5］從LE公司的財務、顧客、內部運營、學習與成長四個維度出發，采用關鍵績效指標法設計了一套完善有效的績效評價指標，增加了績效評價的科學性和公正性。同時，在設計績效評價體系時，采用具有激勵作用的積分制管理方法，使高績效的員工得分高，低績效的員工得分低，真正做到了“獎勤罰懶”。通過BSC積分制績效評價體系在LE公司的構建，可以激發員工的工作熱情，提升公司整體績效，為其他企業績效評價體系設計提供參考。

［1］孫李，李建華．基于“工作積分制”的績效考核在班組中的應用探索［J］．安徽電氣工程職業技術學院學報，2012，6(6):56－58．

［2］弓亞玲．人力資源績效考核方法研究與應用［D］．北京:北京交通大學，2007:36－42．

［3］王昌銀．企業業績評價方法改進的探討［J］．安徽大學學報(哲學社會科學版)，2008(5):151－156．

［4］陳群．績效評估在企業價值管理中的作用［J］．集美大學學報(哲學社會科學版)，2002(3):41－45．

［5］陸遠權，鄭代新．基于戰略的企業績效管理體系構建［J］．中北大學學報(社會科學版)，2009(2):59－62．

責任編輯:李珂

Performance Evaluation System Design of LE Company based on the BSC－Points System

ZHANG Yarong
(School of Business，Hunan University of Technology，Zhuzhou Hunan 412000 China)

The performance evaluation is an important part of human resource management．At present，our country enterprises has some limitation by using result and financial indicators to evaluate in a deduct fraction way．The points system，which transforms traditional penalty method to adding fraction，can motivate the staff．At the same time，the balanced score card can evaluate the employees work situation from the multi－dimensional and process orientation，as well as achieve the balance of performance evaluation of each aspect．Taking LE Company as an example，adopting the points system and balanced score card to design a set of performance evaluation system can improve the company's performance evaluation．

performance evaluation system;points system;balanced score card

F243

A

1674－117X(2016)03－0110－05

10．3969/j．issn．1674－117X．2016．03．021

2015－12－23

湖南工業大學研究生創新基金項目“平衡計分卡在LE公司績效管理中的研究與應用”(cx1508)

張亞容(1990－)，女，河南南陽市人，湖南工業大學碩士研究生，研究方向為人力資源管理。