第二屆中國質(zhì)量獎獲獎組織介紹（四）“精品工程生產(chǎn)線”
——中建一局的質(zhì)量管理模式

第二屆中國質(zhì)量獎獲獎組織介紹（四）“精品工程生產(chǎn)線”
——中建一局的質(zhì)量管理模式

中國建筑一局（集團）有限公司（下稱“中建一局”）成立于1953年，起源于新中國第一支建筑國家隊，總部位于北京，現(xiàn)有員工2.47萬人。中建一局在建設中國第一高樓深圳平安金融中心時完成全球首次混凝土千米泵送，在建設水立方時采用世界首創(chuàng)不規(guī)則多面體空間鋼架結構，首創(chuàng)項目法施工和小流水段施工，首批建成工業(yè)化建造體系，具有特級資質(zhì)和房屋建筑、基礎設施、投資開發(fā)、設計采購四位一體能力，在超高層、超潔凈、超大型工程建設領域處于國內(nèi)領先地位，主持研制11項國家標準，引領建筑生產(chǎn)方式變革和綠色施工發(fā)展，填補了多項國家空白。2014年營業(yè)額760億元，利潤總額15億元。獲國家科技進步一等獎等國家級科技獎19項，魯班獎46項，國優(yōu)獎40項，詹天佑獎11項。

獲獎概覽

中建一局具有強烈的質(zhì)量、品牌、創(chuàng)新意識，以“成為中國建筑行業(yè)最具國際競爭力企業(yè)”為目標，追求全球領先的工程質(zhì)量，堅持嚴控“生產(chǎn)過程”才能出“精品工程”的理念，創(chuàng)造了“精品工程生產(chǎn)線”的質(zhì)量管理模式，即“目標管理→精品策劃→過程控制→階段考核→持續(xù)改進”，引領企業(yè)發(fā)展，持續(xù)打造精品工程，取得了突出成效。該模式將“建設精品工程，為顧客和社會創(chuàng)造價值”的質(zhì)量理念有機融入企業(yè)“1135”發(fā)展戰(zhàn)略（即一個目標、一個戰(zhàn)略、三大建設、五個領先；參見圖1），準確把握建筑施工行業(yè)特點，以目標管理、PDCA等質(zhì)量管理理論為基礎，把工程建設過程看成“生產(chǎn)線”，總結并發(fā)展出獨具特色的工程質(zhì)量管理方法，強調(diào)過程質(zhì)量控制、注重質(zhì)量關鍵點檢測、發(fā)現(xiàn)問題及時改進。該模式適應了建筑施工行業(yè)質(zhì)量管理需要，對解決建筑領域突出問題，規(guī)范建筑行業(yè)發(fā)展，提升建筑行業(yè)整體質(zhì)量水平，增強建筑企業(yè)社會責任具有重要價值，具有在全行業(yè)推廣的必要性和可行性。

圖1　“1135”戰(zhàn)略體系示意圖

質(zhì)量管理經(jīng)驗

中建一局為保證“精品工程生產(chǎn)線”模式實施，加強條件保障，構建了技術及管理人才、設備供應、物資采購、勞務用工等資源管理與服務信息平臺，確保了質(zhì)量管理措施在項目施工一線落地。

實施品牌興企戰(zhàn)略，致力行業(yè)領先。從四個維度推進品牌建設（參見圖2），將產(chǎn)品質(zhì)量視為品牌建設的生命線，建立了以行業(yè)領先、顧客滿意為核心的一整套管理體系，采取了一系列與之相適應的措施。注重提升“追求技術可能之極限，滿足顧客夢想之需求”的技術實現(xiàn)能力、質(zhì)量保障能力和低成本競爭能力，積極引領行業(yè)發(fā)展。注重節(jié)能、環(huán)保、安全等建造技術的開發(fā)和應用，積極承擔社會責任。注重將產(chǎn)品質(zhì)量在設計中滲透進去、在制造中體現(xiàn)出來，增強從優(yōu)化設計到售后服務的體系能力。

建立標準化的集團、子企業(yè)和項目三級質(zhì)量目標體系。中建一局堅持目標引領與底線管理并舉，確保工程質(zhì)量最低達到行業(yè)中等以上水平，明確結構工程100%獲得屬地結構工程質(zhì)量獎項、竣工工程100%達到集團“精品杯”質(zhì)量標準。

根據(jù)質(zhì)量目標要求，識別工程難點、特點、風險和合同要求，按照優(yōu)質(zhì)、安全、綠色、節(jié)能、環(huán)保和先進的圓桌，策劃實施路徑。依據(jù)集團“大平臺”搭建項目組織機構和配置人力資源、遴選勞務、物資、設備和機械等資源，優(yōu)化設計和施工組織文件，形成精品項目的整體實施方案。

按照PDCA循環(huán)方法（參見圖3），建立樣板制、質(zhì)量三檢制、實測實量制、質(zhì)量例會制和質(zhì)量獎罰制等五項工作制。確保按照施工組織設計文件施工、各級技術交底、物資和工序檢試驗、規(guī)定人員參加驗收、施工和質(zhì)量驗收記錄五項工作100%做好。集團、子企業(yè)、項目部通過質(zhì)量信息平臺結合現(xiàn)場檢查方式對質(zhì)量管理行為和工程實體質(zhì)量進行實時監(jiān)控，及時糾偏。

建立以項目管理效果為核心的二級質(zhì)量管理考核體系。企業(yè)集團從質(zhì)量管理制度、資質(zhì)、技術、過程、效果等五個維度全方位評價子企業(yè)質(zhì)量管理效果。子企業(yè)從保證體系、產(chǎn)品策劃、過程控制、技術資料、工程實體等五個維度對項目部的質(zhì)量管理效果進行考核獎懲。

以檢查、考核結果為依據(jù)，及時處理相關質(zhì)量問題。廣泛開展QC小組活動，分析系統(tǒng)質(zhì)量問題，組織培訓，預防同類問題再次發(fā)生，實現(xiàn)工程質(zhì)量持續(xù)改善。集團和子企業(yè)每年召開質(zhì)量管理評審會，分析質(zhì)量管理考核結果及質(zhì)量管理信息，做出工程質(zhì)量改進、資源調(diào)整、制度調(diào)整、目標調(diào)整等戰(zhàn)略管理決策。

圖2　品牌興企戰(zhàn)略示意圖

圖3　PDCA循環(huán)方法示意圖

高度重視制度落實，突出強化質(zhì)量管理保障措施。針對下屬企業(yè)層級多、差異大、項目多等特性，企業(yè)強化集團高層強力推進，著力打造信息化資源共享平臺，優(yōu)化配置全集團人才勞務、建筑物資、工程技術、管理方法等資源。其中，突出強化勞務實名制信息化和“自下而上、按需儲備、納優(yōu)清劣”的勞務準入制度，確保質(zhì)量優(yōu)良。積極探索實施將勞務工人納入企業(yè)體系內(nèi)管理，建立培育成長機制，促進農(nóng)民工向穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)工人轉(zhuǎn)化，使勞務公司成為企業(yè)穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴，確保了各項質(zhì)量管理制度在建筑施工最末端精準落地，從而實實在在地保證了工程質(zhì)量。