如何度過家電業調整期

如何度過家電業調整期

2015年，家電市場低迷，美的集團前三季業績卻逆勢飄紅，收入、利潤雙增長。美的集團董事長兼總裁方洪波預計，美的集團2015全年收入，除家用空調因過去幾年行業的泡沫有一定下滑外，其他所有業務都處于歷史上最好的水平，包括冰箱、洗衣機、小家電、物流等。

為何美的能逆勢增長？

方洪波在接受《第一財經日報》記者獨家電話采訪時表示，“美的轉型得比較早，2011年、2012年就開始推動戰略轉型，所以能保持業績的穩定增長。家電業已經進入調整期，‘身強體壯’、做好準備的企業或許能找到更多機會。”

美的轉型

美的的轉型主要包括三個方面：一是產品領先。如何把產品做得與眾不同？美的近年增加技術投入，提前研究未來2～3年的產品，調整人才結構，鼓勵各種創新。

二是效率驅動。近年美的員工大量減少，人均銷售收入、人均利潤卻都不斷提高，不只是人少了、制造更精益了，而是人、財、物全方位提升效率，勞動生產率上升的速度超過工資上漲的速度。2011年、2012年，人工、福利等薪酬占美的收入12%，現在占6%。

制造過程方面，首先是產品型號精簡，美的風扇原來國內市場有150多種型號，后來精簡至20-30種型號。美的已在上海張江設立了消費者行為研究中心；其次是標準化、模塊化、通用化，供應商的零部件型號也減少；第三是精益制造、柔性生產，最近美的在順德的工廠與美國公司合作新的精益制造方式，生產效率得到了進一步提升。

流通過程方面，美的生產線下來的產品，可以直接到銷售終端。2016年6月30日前，美的將在全國范圍內，實現“端-端”的全渠道物流配送。比如，美的湖北60多個空調代理商，原來有各自的倉庫，都要提前備貨。現在由安得物流統一配送，有要貨需求，24～48小時內即可配送到。

這背后是大數據的支持。方洪波說，“我們全價值鏈實現了數據化經營，比如凈水器，消費者喜歡哪個型號，用戶的區域結構、年齡結構、男女結構和收入結構，都一清二楚。”總之，是全流程、全價值鏈的效率驅動。

三是全球化經營。美的2015年出口跟上一年持平，海外收入占比40%，主要得益于產品結構改善，增加高附加值的產品，從OEM到ODM、OBM。

“雙智戰略”

美的在2015年提出“雙智戰略”，除了智能產品，還做智能制造，目前已與日本安川成立了兩家合資的機器人公司。方洪波坦言，美的不會盲目上馬無人工廠、黑燈工廠，不會進入所有機器人領域，重點會放在工業機器人、服務機器人。

他向《第一財經日報》記者透露，美的已經成為全球四大機器人公司之一KUKA的第二大股東，持有庫卡近10%的股份；同時還入股了一家國內機器人制造企業，持股近20%；美的與安川成立的兩家合資公司，將分別做工業機器人、服務機器人。未來，美的的工廠將率先大量運用合資公司生產的工業機器人，下一步再向其他行業滲透。“服務機器人領域，我們選擇了三個類型，可能明年還會有新的摸索，總體還處于剛剛起步的階段。”

美的智能制造的未來，是否會走向C2B定制？對此，方洪波表示，從大規模制造、按需生產、規模化定制，到個性化定制，需要一個過程，一下子做個性化定制是夸大其辭。“現在洗衣機的經銷商先報訂單計劃、打款，我們再生產；未來，可以小規模定制；最后才會到個性化定制。洗衣機定制化生產，小天鵝正在試點，效果不錯。”

而從智能產品看，美的智能家居戰略在2015年節奏有所放緩。方洪波對本報記者表示，智能家居需要一些外部條件，才能真正實現大規模商業應用。“什么是智能家居、用什么系統、應用場景是什么，大家都在摸索。美的智能家電業務，從來沒有停止，2015年比以往投入更大、做的工作更多。美的智能家居工程師現在有30～500人，所以2015年成效更豐富。”

智能家居的框架，一是智能硬件，目前美的所有事業部的任何產品，或多或少都有智能功能，可用WiFi等聯接，模塊兼容阿里、京東等系統，帶有新型的智能功能，涉及空調、冰箱、電飯煲等。二是軟件系統，人-機器、機器-機器、機器-云平臺之間，用什么聯系方式、什么通信協議，需要軟件系統協調。三是假設美的現在有10萬個智能硬件向云端傳輸大數據，很快將達到100萬個、500萬個、1000萬個，這將是一個龐大的系統，所以美的要建自己的云平臺、大數據系統。

“硬件、軟件、云端系統三方面，構成美的智能家居系統。”方洪波透露，2016年美的將發布全系列的智能家電和美的智能家居系統，與所有外部系統聯接，這些需要厚積薄發。

轉型阻力

為了推動智能化，2014年底美的與小米聯姻，但過去一年“美米聯姻”的實際動作似乎比較平淡。對此，方洪波表示，不開放、不合作不行，美的是不排他的，包括與小米、阿里、騰訊的合作。

“今天我們熟悉的一切管理模式都已經被互聯網顛覆，包括制度、組織、企業文化、經營方法等。如何定義競爭優勢？什么是大企業？什么是好企業？如何評價企業的潛力？你可以說美的是大企業，但相比阿里、京東還不夠大，它們的市值達到上萬億。一些虧損企業市值有1000億，美的是盈利的市值反而沒那么高。一切的評判標準都發生了變化。而美的轉型，阻力重重，引入小米，是帶來外部的思維。智能家電的合作，是水到渠成的事。美的不定期地派一些員工到小米總部工作交流，這個行為也是希望推動組織、思維上的變化，真正與互聯網思維對接。”

組織、文化再造方面，美的將原有的10多個事業部精簡為9個事業部，并在此基礎上強化物流平臺、國際化平臺、用戶平臺，實現資源協同。方洪波認為，互聯網時代，組織一定要高度扁平化，一切以用戶為出發點，才能對市場做出快速反應，“企業后端一定要具備柔性能力”。

海外市場，是中國龍頭家電企業未來更大的增長點所在。美的家電出口，從OEM到ODM再到OBM，大量代工產品出口，在積累過程中，逐漸了解了海外市場需要什么樣的產品、通過什么渠道購買。“歐美日韓的家電企業都在轉移生產、研發，我們來承接，現在到OBM階段了。如何做自主品牌？我認為可以在海外租賃、購買當地品牌。”方洪波表示，繼南美等新興市場之后，接下來美的進入發達國家市場，重要的推進方式就是收購。

一些跨國公司正重整旗鼓，加大對中國生產、研發的投入。方洪波表示：“不管他們來不來，競爭都在那里，家電業早已是全球化的競爭。以前中國家電業是一張白紙，今天已經變得強大，我們不畏懼競爭。以前中國家電業是低成本優勢，現在我們有后發的研發優勢。它們的盈利不及我們，那我們就可以在研發上投入更多。現在美的有四級研發的架構，從現在到今后五年甚至更遠的產品都在研發當中。以前美的投資了很多土地廠房，而過去五年沒有新增一畝土地、沒有新增任何產能，省下的錢全部投入到研發中了，中國家電企業一定會有更好的未來。”

對于業內預測2016年家電業將進入寒冬。方洪波認為，2016年家電業將進入調整周期，“是否寒冬，每個人看法不同。過去五年，我們的體質變得強壯，以前風吹草動都受不了，現在風吹雨打也不怕。越寒冷，反而意味著機會越多。飛機起飛都是逆風而起的，全世界領先的企業都是在逆風中實現超越的。我們的方向沒變，壯士斷腕、組織再造，雖然現在痛苦，但大家已看到了成績，更堅定了方向。”（達）