經濟增加值和目標成本法的融合

狄然

摘要： 傳統的目標成本法系統使用的目標利潤一般采用凈利潤或銷售凈利率，本文認為采用產品經濟增加值（EVA）作為目標收益，即將EVA融入到目標成本法體系中，可在管理控制系統中達到降低產品成本和業績評價的目的，實現顧客價值和股東價值的一致。

Abstract： The target profit adopted in the traditional target cost management system is usually net profit or sales net interest rate. This paper argues that to adopt product economic value added （EVA） as the target profit， and integrate EVA into the target costing system can reduce the product cost and performance evaluation in the management control system and thus realizing the purpose of unity of customer value and shareholder value.

關鍵詞： 目標成本法；經濟增加值；資本成本

Key words： target cost method；economic value added；cost of capital

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）05-0014-03

0 引言

Ansari等（2007）觀察到很少有人研究目標成本法中如何決定目標回報率。目標回報率在過往文獻中用得最多的是目標銷售利潤率（ROS）。目標成本法是在產品層面對成本加以控制，Hartman（2000）和Shrieves（2001）在理論上闡明了EVA可以從公司層面分解到產品層面，以考核產品的經濟增加值，因此經濟增加值和目標成本法的融合成為可能。企業運用EVA作為企業內部控制和決策的主要業績評價手段，可以為企業戰略落實到具體的經營實踐提供財務的計量指導。在目標成本法系統中引入資本成本，并將企業的經濟增加價值落實到產品層面可以更好地、更具體的評價企業成本降低的戰略。另外，EVA融入到目標成本法中，可以在產品層面直接管理營運資本效率，將成本降低的范疇擴大，在滿足顧客需求的同時，滿足股東利益。而傳統的目標成本法，由于資本成本不包括在目標成本法體系中，我們作出的資本投入決策可能是次優決策。

本文探索了成本管理和業績管理的結合。Ansari等（2007）認為目標成本法和業績管理系統（如平衡計分卡）都是從顧客和股東出發，通過改善組織流程以滿足他們的需要。Dodd和Johns（1999）認為企業采用EVA可能導致企業忽略業績評價中顧客因素。我們認為融入EVA的目標成本法能使顧客和股東的利益達到統一。

1 目標成本法

目標成本法首先在日本的20世紀60年代使用，大約到20世紀70年代開始在文獻中提到（Feil等，2004）。1994年日本會計學會發表了題為《目標成本法研究的課題》的報告草案。該報告草案作出了極具發展觀的定義：“目標成本法是指，在產品的策劃、開發中，根據用戶需求設定相應的目標，希冀同時達成這些目標的綜合性利潤管理活動”。由于產品的復雜性以及國際間激烈的競爭而帶來的成本壓力，是企業采用目標成本法的主要原因，當然其他的原因可能包括成本披露和解析，持續改進，改善與供應商的交流，改善設計，成本責任等（Ellram，2006）。因此目標成本法不僅僅是一個成本控制工具，同時也是涉及多學科的，以顧客為中心的管理過程。

傳統的目標成本法就其計量特性可用下式表達：

產品目標成本（產品允許成本）=產品預期目標售價-產品目標凈利潤

對于目標成本法，大量的文獻提出了一系列觀點，主要包括使用市場信息確定產品預期價格；確定和滿足顧客需求的方法；以及目標成本法如何在實踐中運用的案例。但很少有文獻討論將目標成本法與公司業績管理相聯系。

Ansari等（2007）將目標成本法描繪成一種用于利潤計劃和成本管理，并具有市場導向的工具。產品的目標成本是以預期的銷售價格減去目標利潤達到，預期的銷售價格作為確定產品目標成本的起點，因而反映了成本企劃過程是市場導向的。

產品的目標利潤不應只局限在產品的目標凈利潤，目標利潤取決于企業的利潤計劃，其應包括企業的資本利潤，在資本投資決策時應包含在產品收益中。因此，只有在目標成本法中融入EVA才能使顧客價值和股東價值一致。

2 目標收益

目標成本法模型中一個關鍵因素是目標利潤的確定，這關系到目標允許成本的確定。Kato（1993）發現日本的公司目標利潤由企業的中期利潤計劃決定，而利潤計劃一般要考慮金融市場需要的回報率，他還發現產品的利潤與公司的中長期利潤目標一致。企業內部經營單位為達到目標成本，如果不考慮資本成本，可能導致營運資產的上升和現金流的弱化，實際上是在轉移成本。由于資本是可以選擇使用的，資本回報要超過資本成本，同時評價資本報酬也是加強企業在資本預算過程中的約束。EVA起源于經濟利潤，奉行的是會計利潤只有彌補了股東權益資本成本后才能為股東創造價值的理念。這種做法將經理人利益與股東利益相結合，可以促使經理人盡可能站在股東立場進行決策（池國華等，2013）。因此，企業內部使用EVA可以強調更有效率地使用營運資產，提高企業的價值。

我國2013年實施的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》第八條規定，年度經營業績考核指標包括的基本指標為利潤總額和經濟增加值。該暫行辦法規定的經濟增加值是指企業稅后凈營業利潤減去資本成本后的余額。計算公式：

經濟增加值=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率

稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項）×（1-25%）

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

目標成本法定位于產品，因此需將公司層面的目標利潤（目標EVA）分解到產品層面的目標利潤，這對于是否投資某一產品具有決定作用。產品的目標利潤可以用產品的銷售回報率（ROS），資產回報率（ROA），權益回報率（ROE），剩余收益（RI）和EVA等方法評價。這些方法在計量投資的資本及其相關的資本成本時存在差異。ROS和ROA不是十分理想的方法，因為它們不包括用于制造產品的資本的成本，另外，投資報酬率本身也存在許多技術缺陷。Stern Stewart認為RI是一個扭曲的財務回報指標，因為它基于非現金的權責發生制的會計數據，低估了經營所需的真實成本。為克服這些評價方法存在的問題，Stern Stewart公司于20世紀90年代建議采用EVA，但采用EVA需調整凈營業利潤以及資本的數據，該公司推出的模型包括164個調整項目，但同時它也聲明一般公司僅需調整其中的10個左右。

經濟增加值從理論上說優于其他評價指標，真正反映公司的經濟利潤，但在實踐中實施是困難的（CIMA，2004）。每個公司都要根據自己的實際情況確定EVA調整的程度和種類。

3 EVA和目標成本法的融合

目標成本法是滿足顧客目標的綜合性利潤管理活動。確定準備生產的新產品以及重新設計的產品所需資源，必須考慮該產品取得的目標利潤應與其占用的資產水平相聯系，即利潤是否對產品占用的資產給予足夠的回報。

目標成本法融入EVA可以體現來自產品市場和資本市場的壓力，既對顧客價值負責又對股東價值負責。用目標EVA代替目標利潤計算產品的允許成本，改變了傳統的目標成本法中目標利潤用會計凈利潤的做法，也就意味著將資本成本，例如研究開發成本資本化的資本成本，都加以考慮。傳統的目標成本法更關注通過組件的重新設計和流程再造降低產品的材料成本，人工成本，制造費用等。EVA和目標成本法的融合使我們還可以通過降低產品制造過程中資本的使用成本來進一步降低成本，增加產品的價值。那種雖可降低產品制造成本，但會增加產品資金成本的投入必須慎重決策并評估。將資本成本融入到目標成本法中將增加目標成本法的有效性，但這并不影響以顧客為中心的顧客價值導向，因為這種模式還是以銷售價格為起點。

4 融入EVA的目標成本法具體實踐

①當產品層面的目標成本法融合EVA，我們必須確定多少資本用于該產品并相應編制該產品的資產負債表和損益表。當企業涉及多品種時，我們必須在產品層面分配各品種產品共享的成本費用、共享的資產。另外，當企業各種產品的風險差異較大時，需要采用不同的資本成本率計算個別EVA。Mills等（1996）發現71%的公司采用簡單的處理，即對公司所有經營單位采用統一的資本成本率。我們認為對各品種產品在企業加權平均資本成本的基礎上賦予不同的權重可能更好。

②強調多學科的成本管理團隊。目標成本企劃團隊是一個跨職能的團隊，包括銷售和市場人員，研發人員，采購人員，質量控制人員，設計工程師，一線工人，管理會計師，和財務人員。團隊的責任包括產品增值管理和資本資產管理。產品資本資產的改變直接影響資本成本，并計入到產品允許成本中。例如，由于設計更改需要購買新的資產，那么團隊就要重新計算制造成本，并計算對產品EVA的影響。管理會計師和財務人員不僅對資本成本負責還應對銷售費用及管理費用負責。研發人員不僅要關注產品制造成本，還要關注如研發軟件的成本，因為這些都涉及到EVA。

③融入EVA的目標成本法與生命周期成本法、持續改進成本法、屬性（功能）成本法、作業成本法可以一并整合進成本管理系統，這些方法相互融通、相互支撐。

融入EVA的目標成本法與生命周期成本法、持續改進成本法。目標成本法強調成本管理系統的生命周期導向和產品的持續開發和改進。產品投產前后以致整個產品生命周期中，由于環境變化，以及堅持顧客價值為上和持續的成本降低，長期的運用目標成本法和再設計是必要的。在產品的壽命周期內，成本管理團隊需不斷分析當時的市場狀況和顧客需求，包括當時市場的環境，競爭對手的戰略，預計的需求，市場份額和價格可能的波動，及時調整產品的目標允許成本。產品層面的EVA應納入企業的戰略經營計劃，并在計劃循環中穩步上升。因此企業應制定產品的財務計劃，一般包括5年的各種折舊及其他的攤銷，預測的銷售數量，目標利潤的變化，資本投資的數量等。

融入EVA的目標成本法與屬性（功能）成本法。充分了解顧客對產品的功能和質量要求以及他們愿為這些功能質量付出的價格（Kee和Matherly，2006）。這就是日本公司的產品全生命周期中，概念→最初設計→設計開發→再設計的指導思想，同時體現顧客價值的導向。最終的市場和功能分析的信息確保了產品目標價格一定以顧客的功能評價為基礎，確定顧客需求，同時提供一個估計的允許成本供目標成本的詳細分解。企業工程師設計或重新設計產品和它的零部件以滿足期望的質量，成本和功能，這一過程可能是多次的循環，直到達到滿足顧客需求和成本要求。當然企業也可通過更換供應商，變更零部件或改變裝配方法減低制造成本。融入EVA的目標成本法拓展了潛在的成本降低視野，因為它考慮了資本成本。這就需要在降低制造成本的同時，如果需要更多的資本資源，那么財務和管理會計師就應該重新評價資本成本，評估對EVA的影響。

融入EVA的目標成本法與作業成本法。成本管理團隊還應考慮通過生產過程的改善降低成本的機會。對現存成本計量系統的改善，需要用作業成本法。產品層次的相關資本的定義，理論上可用作業成本法解決這個問題（Kaplan和Cooper，1998）。但像場地成本，原材料儲存成本和應收應付賬款占比就可以簡化為用產量分配。像無形資產中資本化的品牌價值，每種產品應占用多少實難分配，是否可以以每種產品預計的銷售額為基礎？Francis和Minchington（2002）認為企業確定產品層次的資本占用可能是困難和任意的，但用作業成本法可能會更加符合實際。EVA的目標成本法與作業成本法（ABC）的結合，可以更好的反映產品層面的資產負債表、利潤表。

由于投產后的產品成本的約80%已經確定，成本降低面臨嚴峻挑戰，必須挖掘持續降低產品成本的控制手段方法，如再設計，供應鏈管理。企業制定準確的銷售預測和物質資源計劃可以使存貨水平達到最佳狀態，改善EVA。組織間成本管理可以使核心企業與供應商充分合作，共同設立成本降低的目標，既降低產品制造成本又可能降低存貨儲存成本，提高存貨周轉率是降低資金成本的重要途徑。企業為了降低材料價格的風險以達到目標成本，可能采用預付款鎖定未來價格，帶來的資金成本需計入EVA。

5 總結

目標成本法的允許成本由銷售價格引導，并作為基礎。功能分析以價值工程為手段，分析產品的子功能以滿足顧客需求，同時達到允許的產品制造成本。由于功能分析是以顧客愿意付出的功能價格為出發點確定產品各功能，因此，目標成本法以顧客價值為中心。目標成本法強調設計，強調產品生命周期范圍內的產品及工藝的再設計降低成本。目標成本團隊是夸職能團隊，團隊成員是多學科的構成。目標成本法系統在整個產品生命周期中，要不斷考慮各種成本的變化和EVA的變化。在產品生命周期內隨著產品銷售價格、銷售量，開發/再開發成本，材料價格，人工價格，競爭對手價格等的改變，動態調整產品的允許成本。結合企業的戰略，將企業的EVA概念分解到產品層面。融入EVA的目標成本法可將企業價值創造的目標與企業產品管理充分相結合。

將EVA作為目標成本法的財務回報，需要重新定義產品目標成本使其包含資本成本。這突破了傳統的目標成本降低途徑，考慮了降低有關資本成本，如產品的營運資本成本。EVA目標成本法須將EVA的計算推行到產品層面，需要產品的資產負債表和損益表，但這在分配相關期間費用和營運資產的資本方面可能有會計操作上的困難。雖然Kaplan和Cooper（1998）提出利用作業成本法將EVA推進到產品層面，但作業成本法的使用可能太復雜和昂貴。

在目標成本法中使用EVA作為利潤的評價體現了戰略管理會計中股東價值為導向的管理，它融合了戰略管理會計的工具，如生命周期成本，持續改進，功能屬性成本，作業成本法等，進一步加強了產品利潤管理。融合EVA的目標成本法將顧客價值和股東價值整合進同一個業績評價系統。融入EVA的目標成本法既是成本降低的工具又是戰略利潤管理系統，它既能體現顧客價值，又能將戰略制定與戰略執行和利潤創造結合起來。

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