組織支持感、組織承諾與員工建言行為：與上司關系的調節(jié)作用

戚玉覺　楊東濤

摘要：回報動機和可能存在的風險是員工是否采取建言行為的重要影響因素。通過對708個員工樣本數據的分析，結果顯示：組織支持感與組織承諾和員工建言行為之間存在強烈正相關關系；組織承諾在組織支持感影響員工建言行為的關系中起到部分中介的作用；與上司關系交互調節(jié)了組織承諾影響員工建言行為的關系。

關鍵詞： 組織支持感；組織承諾；與上司關系；建言行為

中圖分類號：F272.7 文獻標識碼： A 文章編號：1003-7217（2016）04-0099-07

一、引 言

基于角色外行為分類，Van Dyne和LePine（1998）[1]將建言界定為挑戰(zhàn)性的、促進性的角色外行為，是表達有建設性、挑戰(zhàn)性意見的促進行為，旨在改進而非僅僅是批評。甚至在別人不同意的時候，也會提出變革的創(chuàng)新意見和修改標準流程的建議。特別是在動態(tài)的組織環(huán)境中，建言對幫助持續(xù)改進十分重要。上級管理者需要來自其下屬提供的一些他們沒有意識到的重要信息[2]，員工就自己對企業(yè)生產經營的某些真知灼見與上級管理者溝通、交流[3]，是現(xiàn)在企業(yè)重要的競爭力源泉[4- 6]。建言不僅有助于個體員工績效的提升，也有助于組織績效的改進[1]，促進組織學習和創(chuàng)新[7，8]，促進組織決策優(yōu)化[6]，抑制非法、不道德和不公正的行為[9]。然而，盡管建言是一種積極的親社會行為，當員工有可能很重要的信息和建議需要分享時，他們卻往往選擇沉默，不愿表達[5，10，11]，這種沉默甚至會釀成哥倫比亞號航天飛機失事、安然倒閉、英國石油公司原油泄漏等極端的悲劇事件[2]。

為什么會沉默？如何才能讓員工打破沉默，積極建言呢？沉默的原因在于建言是對企業(yè)現(xiàn)狀和上級管理者的挑戰(zhàn)，員工在決定是否要建言時需要評估由此可能產生的個人收益和風險[5，12]，如被當作麻煩制造者或抱怨者而損害其社會資本，以及可能面臨負面的績效評價、不理想的工作安排、甚至遭到解雇等而損害其職業(yè)相關成本[2，13]。自我保護動機會促使員工為避免不利的個人后果而選擇沉默，習慣性地把建言視為工作中危險而不適當的行為[6，9]。Morrison（2011）[2]研究表明，員工建言的動機來自于奉獻組織的意愿，以及對建言是否有用和安全的判斷。因此要想讓員工積極建言，需提升員工的組織承諾[1]，并盡可能消除其對建言風險的擔心。根據社會交換理論，組織對員工的承諾，即組織支持可以獲取和增強員工的組織承諾[14]。組織承諾越強，建言的意愿和行為越容易產生，正所謂忠臣死諫。然而，上司是否愿意聽取和接受是員工決定是否建言最直接的顧慮，開明、平等和道德型上司能夠增強員工心理安全感和承諾感，降低對風險的擔心[5，6]，使員工覺得與上司關系良好，認為建言的成功性上升而風險下降，從而促進員工建言，反之亦然[2，7，15]。據此，本研究所要分析和驗證的是員工組織支持感對建言行為的影響機制，以及員工與上司關系可能產生的調節(jié)作用。研究框架如圖1：

二、文獻回顧與研究假設

（一）組織支持感、組織承諾與建言行為

組織支持感是員工對組織是否重視他們的貢獻和是否關心他們福祉的總體信念，以及在完成工作或緊急情況下是否能夠獲得組織幫助的評價[14]。組織支持感源于組織是否愿意對員工的工作投入予以回報和滿足他們的社會情感需要。基于社會交換理論，當一個人善待他人，互惠原則會產生回報善待行為的責任感，員工將組織人格化的傾向促進了組織支持感形成[14，16]。高組織支持感意味著員工被認可、被尊重和社會認同等需要的滿足，并形成以更好的工作績效和角色外行為來獲得組織更多認可與回報的期望。依據互惠原則，高組織支持感能夠增強員工對組織的情感承諾和增加員工的工作努力程度，而忽視員工的貢獻、不關心員工福祉則會降低員工的組織支持感，減少員工對組織的責任感和組織承諾，削弱員工增加績效與角色外行為的動機[17]。對于組織的支持，員工一般選擇有利于組織的角色外行為作為回報，而不選擇提高效率，因為提高效率還要受到能力、工作進度和工作設計等因素的影響。因此，組織支持感有助于產生員工的角色外行為，建言行為作為針對組織發(fā)展存在的問題提出改進意見的角色外行為，是員工關心組織、自愿回報組織的重要方式[9]。高組織支持感有利于增強員工對建言有效性和低風險性的信念[7]，低組織支持感則會導致員工不建言的決定[13]。據此，本文提出以下假設：

假設1：組織支持感積極影響員工建言行為。

組織承諾被認為是員工對組織的一種態(tài)度，可以解釋員工為什么要留在某企業(yè)，是檢驗職工對企業(yè)忠誠程度的一種指標[18]。但組織承諾也是一個非常復雜的概念，Becker（1960）最早將承諾解釋為員工對組織的單邊投入對員工保持與組織一致性的意愿和行為的約束，對組織投入的時間、金錢、精力越多，越無法離開組織。Buchanan（1974）和Porter（1974）認為，組織承諾不僅僅是基于經濟交換關系的單邊投入，更有基于情感依賴而對組織的依附，是員工留在組織的意愿以及對組織目標和價值觀的接受程度[19]。據此，Allen和Meyer（1990）提出被廣泛接受的包含情感承諾、規(guī)范承諾和持續(xù)承諾三個獨立維度的組織承諾理論框架[19]。但三維度的概念近年不斷被研究者質疑[20]，情感承諾與規(guī)范承諾有較強的相關性，且情感承諾與結果變量的相關性更強，是員工最直接的產出也是與組織關系的重要指標[21]。Price（1997）[22]的研究報告也指出，并非所有使用Allen和Meyer（1990）承諾量表的研究都能顯示出清晰的聚合和判別效度。因此，本研究將組織承諾聚焦于情感承諾。

組織支持感是組織承諾的重要前因變量[21]，基于互惠原則，組織要想獲得員工的承諾，必須為員工提供支持性的工作環(huán)境以顯示對員工的承諾[14]，如組織公平、高承諾人力資源管理實踐等[21]。組織支持感可以產生一種關心組織福祉的責任感，這種責任感提升了員工對人格化組織的情感承諾。組織支持感還可通過滿足員工的自尊、歸屬、情感支持等社會情感需要來增加員工對組織的情感承諾，社會情感需要的滿足能產生對組織強烈的歸屬感，包括組織成員身份和角色[16]。相反組織支持感下降，會導致員工的組織承諾下降。大量研究結果支持了組織支持感與情感承諾之間的強相關關系[21]。

組織承諾又是員工建言行為的一個重要前因變量[23]，高承諾的員工關心組織和為組織建言的動機更強[15]，而低組織承諾和低滿意度則會導致員工不愿建言，保持沉默[2]。這是因為，高組織承諾的員工常常傾向于以更廣闊的視角界定自己的工作角色，從而增加展示組織公民行為的動機。三種組織承諾中以情感承諾與組織公民行為相關性最強[24]，即情感承諾水平越高會有越多的角色外行為[25，27]，而高組織承諾員工的建言行為正是回報組織的一種重要的角色外行為[1，21]。組織承諾可以減少員工退縮，增加進諫行為[25]，組織的高承諾管理可以給員工提供更多進諫的機會[28]。如果不是對組織報以強烈的承諾感，員工就不會將注意力和精力集中于組織，不會為組織提供那些新的建議和解決問題的方法[10]。綜上所述，本文提出以下假設：

假設2：組織承諾積極影響員工建言行為。

假設3：組織承諾在組織支持對員工建言行為的影響關系中起部分中介作用。

（二）與上司的關系對員工建言行為的調節(jié)作用

盡管作為組織的代理人，上司對待員工的方式往往被視為組織是否支持的信號，從而影響員工組織支持感的形成[14]，但這種影響關系的強度取決于員工如何識別上司與組織的關系。即組織支持與上司支持是不同的概念，導致員工對組織的承諾與對上司的承諾也是不同的[29]。

上司與下屬在工作關系和管理關系上最為密切，是員工建言的直接對象，而且有權安排員工工作，評價員工績效，能夠根據建言采取行動[26]，從而對員工衡量建言的有效性和風險產生重要影響，很多研究結果顯示一個員工決定是否建言與他對與上司關系質量的感知密切相關[2，8]。與其他角色外行為不同，建言行為通常包含對由領導者參與制定的決策方案的質疑，盡管建言行為有助于促進組織有效運營，卻往往也對領導權威提出了挑戰(zhàn)[23]。而與上司高質量的關系能夠減少退縮行為，增加自愿為組織努力的可能性[15]，與上司關系越好，越傾向于認為建言會是有效的和安全的，建言行為發(fā)生可能性越高[2]。同時，與領導之間的親密關系及其所帶來的收益通常也能夠讓下屬產生互惠義務感，這種感知是激發(fā)員工為組織積極建言的關鍵誘因之一[10]。通常，坦誠開明、平易近人、道德型和變革型領導能夠獲得與員工良好的關系：上司越是坦誠、開明，越容易親近，員工越是愿意表達有利于組織的意見[5，30]；道德型領導有助于促進員工建言行為[2]；變革型領導、參與型領導往往有助于建立員工與上司之間的良好關系，可以創(chuàng)造支持員工建言的安全氛圍，鼓勵員工表達自己的問題和想法[5，12，31]。

反之，與上司關系緊張則與員工建言行為負相關[32，33]。Milliken等人（2003）[13]研究發(fā)現(xiàn)，與上司關系疏遠或者感覺上司并不支持，會使員工認為建言令人不安。高權力距離是影響員工與上司關系的重要情境因素，管理者的權力集中會使員工感知到的建言風險較大，從而負向影響員工建言行為[3]。與變革型領導者相反，威權領導者往往會破壞員工與上司的關系，接受員工的建言被視為是自己沒信心或沒能力的表現(xiàn)，會損害自己的權威與形象。所以通常會輕視或貶低部屬的能力，漠視部屬的建議，向部屬傳遞出對建言興趣不大、不愿采納等信號，壓制建言，造成員工沉默[33，34]。不管你的意見多有建設性，上司有可能把它視為對自己領導能力的批評和冒犯，甚至會采取報復行為，結果是關系差的員工會保留意見，以保護現(xiàn)有的社會資本[3]。

與上司關系的遠近直接影響到員工對建言的風險和有效性的評估，即，與上司關系越近，所感知的風險越小，認為建言被接納的可能性越高，越傾向于建言；與上司關系越遠，所感知到的風險越大，認為建言被接納的可能性越小，越不傾向于建言。因此，與上司關系對于員工組織支持感與員工建言之間的關系可能具有正向強化作用，即如果組織支持感強，那么感知的風險小或建言被接納的可能性大，會強化建言行為發(fā)生，而感知風險大或建言被接納的可能性小，則會弱化建言行為的發(fā)生。反之亦然。據此，提出以下假設：

假設4：與上司的關系在組織承諾對員工建言行為的影響關系中起調節(jié)作用。

三、研究方法

（一）測量工具

組織支持感：本研究采用的是Eisenberger （1986）[14]開發(fā)的組織支持感問卷，不同行業(yè)和不同組織的員工樣本的研究結果表明，該問卷都具有很高的信度和單維性。參照Eisenberger等人（1997）[17]的研究，從中抽取了8個在主因子上載荷較高的且具有很好適用性的條目。為避免居中趨勢，問題采用6級likert形式，要求答卷人根據實際情況評價，1表示非常不認同，6表示非常認同。

組織承諾：采用Allen和Meyer（1990）[19]開發(fā)的組織承諾量表中的情感承諾部分，原表共有8個條目，經過6位相關領域學者探討，一致認為其中“我喜歡和公司外的人討論它”的條目不適合在中國文化情境中使用，故予刪除，保留其他7個條目。KMO檢驗值為0.91，條目之間在0.01 水平上顯著相關。經因子分析，析出單一因素，可解釋變異量的65.753%。量表使用6級likert形式，要求答卷人根據實際情況從非常不認同到非常認同做出選擇。

員工建言：采用Van Dyne和LePine（1998）[1]開發(fā)的員工建言量表，共包含6個條目，使用6級likert形式，要求答卷人根據實際情況從非常不認同到非常認同做出選擇。

與上司關系：采用了單一問題來測量員工與上司關系，題目是“請問目前您與主管的關系是哪一種”，要求答卷人根據實際情況從陌生人到親如家人4個等級選項中做出選擇，表示員工與上司關系的遠近程度。

控制變量：人口特征如性別、年齡與教育程度等在建言研究中通常被作為重要的控制變量[23，34]，本研究也檢驗了性別、年齡、教育程度對員工建言行為的影響。其中，性別變量按男性為1，女性為0處理；年齡從20或以下到50或以上共分8個等級；教育程度從初中及以下到研究生共分5個等級。

（二）數據收集

樣本數據來源于對江蘇某大型制造企業(yè)下屬30多個部門員工的抽樣調查，派受過專業(yè)訓練的研究人員到現(xiàn)場發(fā)放并即時回收。問卷共發(fā)放1100份，回收880份，整體回收率為80%。剔除無效問卷后，有效樣本共計708份。樣本人口統(tǒng)計特征基本信息為：男性占60.5%，女性占39.5%；20歲及以下占0.6%，21-25歲占23.7%，26-30歲占24.5%，31-35歲占17.2%，36-40歲占13%，41-45歲占11.3%，46-50歲占8.1%，50歲以上占1.7%；初中及以下占16.8%，高中或中專占23.3%，大專占29.5%，大學本科占27.3%，研究生占3.1%。根據Podsakoff和Organ（1986）的建議，為盡可能減少同源誤差所產生的影響，本研究采用匿名答卷和清晰明確的指導用語，以及反向用語突破思維定勢等。主成分因素分析可提取4個共同因子，解釋總變異的75.311%，沒有出現(xiàn)綜合因子。驗證性因素分析亦顯示各因子之間良好的區(qū)分度，說明沒有嚴重的同源方差。

（三）數據分析方法

首先，通過探索性因子分析和驗證性因子分析檢測所有變量測量量表的信度和效度；其次，控制性別、年齡、教育程度等人口特征變量對結果變量的影響，利用相關分析和回歸分析檢測各變量之間的關系，并檢測變量間是否存在多重共線性的問題，以及檢驗中介假設和調節(jié)假設是否成立。

四、研究結果

（一）量表信度與變量相關性分析

由表1可見，性別與組織承諾之間存在顯著關系，與其他主要變量相關性不顯著；年齡與組織支持感和建言行為之間顯著負相關，與組織承諾和員工和與上司關系沒有顯著關系；教育程度則與四個主要變量之間都顯著正相關；組織支持感與組織承諾、員工建言行為之間都顯著正相關；作為調節(jié)變量的員工與上司關系則與三者存在顯著正相關。組織支持感、組織承諾、建言行為三個量表的Cronbach α系數分別達到0.933、0.911、0.891，都具有較高的信度。

（二）驗證性因子分析

為檢驗區(qū)分效度，采用驗證性因子分析對組織支持感、組織承諾和員工建言行為三個變量的數據結構進行評估。表2中，對單因子模型、雙因子模型和三因子模型的檢驗結果顯示，三因子模型擬合效果要好于其他模型（GFI=0.892； NFI=0.902； CFI=0.917； RMSEA=0.066）。

SymbolcA@ 2/df值相對較大，與樣本量較大相關，不影響模型的擬合效果。數據分析結果均在可接受范圍，說明三個變量間具有良好的概念區(qū)分度。

（三）假設檢驗

1.中介作用分析。

依據Baron 和Kenny（1986）以及溫忠麟（2004）等建議的方法，要證明組織承諾在組織支持感和員工建言行為之間的中介作用，首先要驗證組織支持感、組織承諾對員工建言行為的影響關系是否顯著，其次要驗證組織支持感對組織承諾的影響關系是否顯著，最后驗證加入組織承諾之后，組織支持感對員工建言行為的影響關系是否顯著。因為性別、年齡和教育程度等人口統(tǒng)計特征對主要變量存在一定的影響，所以在回歸分析過程中這些變量進行了控制。表3可見，模型2和模型6的分析結果表明，組織支持感對組織承諾顯著相關（

以上回歸模型中，各變量對應的方差膨脹因子（VIF）均在1.0～1.3，遠小于2.5，說明不存在多重共線性對研究結果的干擾。

2.調節(jié)作用分析。將控制變量、組織承諾、與上司關系、組織承諾×與上司關系的交互項逐步放入回歸模型來檢驗與上司關系對組織承諾與建言行為關系的調節(jié)效應。根據調節(jié)作用分析原理，如果包含交互項的模型R2顯著大于不包括交互項的模型R2，就說明調節(jié)效應顯著，表4顯示了與上司關系調節(jié)組織承諾影響員工建言行為的檢驗結果。表4可見，各個模型的F值均達到顯著水平，在加入自變量與調節(jié)變量的交互項的模型3中，F(xiàn)值由80.008增加到83.567，R2由0.363增加到0.417，顯著增加了0.054，交互項系數達到顯著水平（

SymbolbA@ =0.105，p<0.01），說明與上司關系對組織承諾與員工建言行為關系的調節(jié)效應顯著，與上司關系顯著正向調節(jié)組織承諾對員工建言行為的影響關系，假設4得到支持。

五、結論與展望

（一）研究結論及意義

第一，組織支持感與建言行為顯著相關，組織支持感越強，越能激發(fā)員工建言行為；第二，組織承諾與建言行為顯著相關，員工的組織承諾越高，越容易發(fā)生建言行為；第三，組織承諾在組織支持感與建言行為關系中起到部分中介作用，組織支持感部分通過組織承諾作用于建言行為，部分直接影響員工建言行為；第四，與上司關系對組織承諾與建言行為關系具有顯著的調節(jié)效應，與上司關系的遠近程度會強化或抑制組織承諾對建言行為的影響。實證分析結果表明，本研究所提假設都得到了支持。

本研究結果發(fā)現(xiàn)，組織承諾并沒有起到完全中介的作用，只起到了部分解釋效果，組織支持感則對員工建言行為具有直接的作用效果。這說明，組織支持感作為前因變量比僅僅以組織承諾對員工建言行為具有更好的解釋效果。相對于組織承諾概念復雜性，組織支持感是組織支持、幫助和服務員工的直接結果，不僅概念上更易于理解和把握，且更具有操作性。從這個意義上講，研究組織支持感與員工建言行為的關系要比直接研究組織承諾與員工建言行為之間的關系更有意義。

根據本研究的理論與實證分析結果，組織若能更多地關心和支持員工，增強其組織支持感，不僅會激發(fā)員工以建言等角色外行為方式回報組織，還可以提升員工的組織承諾，以激勵忠臣死諫。同時，與上司關系的遠近程度會強化或抑制員工的建言行為的發(fā)生，而中國文化背景下的權利距離較大，等級色彩濃厚，加之轉型經濟中的企業(yè)治理和管理廣泛存在權責不明、邊界不清等問題，缺乏完善的相應的監(jiān)督與約束機制，造成了員工建言風險和成本增加，從而抑制了建言行為。因此，管理實踐中應盡力消除威權與專制、任人唯親等可能破壞員工與上司關系的因素。打破官僚體制、推行參與管理等則有助于培育良好的上下級關系，降低犯顏直諫的風險和對徒勞無用的顧慮。

（二）局限與研究展望

本研究的實證分析存在一些局限性，要謹慎對待研究結論是否可以一般化。首先，因條件限制本研究的樣本數據源于一家制造業(yè)企業(yè)，研究結論能否推廣到其他地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)需要進一步分析；其次，所有問卷均由員工回答，雖然在測評中做了力所能及的控制，但很難避免共同方法偏差對研究結論的干擾；再次，由于樣本數據均采集于同一時間而非縱向研究，沒有考慮各變量及其之間的關系可能存在的時間效應問題，因而無法得出令人信服的因果關系結論。

本研究僅探討了回報組織的動機因素、與上司關系的風險因素及其交互作用，未來研究至少還可以從以下兩方面拓展對員工建言行為的研究：（1）單一條目測量雖然在社會科學研究中時常采用，未來研究還是應考慮與上司關系更有效度的測量方式；（2）與上司關系僅僅是影響員工建言行為的一種風險因素，未來研究可以考慮官僚結構、領導風格、組織規(guī)模、組織文化、個人職位和專業(yè)水平等因素與動機因素之間的交互作用。

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（責任編輯：王鐵軍）

Abstract： Results obtained in a sample of 708 employees from a manufacturing enterprise in Jiangsu province demonstrated that perceived organizational support was strongly related with organizational commitment and voice behavior； organizational commitment was strongly related with voice behavior； organizational commitment partially meditated the relationship between perceived organizational support and voice behavior； supervisoremployee guanxi moderated the relationship between organizational commitment and voice behavior.

Key words：Perceived organizational support； Organizational commitment； Supervisoremployee guanxi； Employee voice behavior