以某航標(biāo)處為例，探討事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

◎ 余延君 海口航標(biāo)處

以某航標(biāo)處為例，探討事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

◎ 余延君 海口航標(biāo)處

薪酬分配制度直接關(guān)系到事業(yè)單位人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性、創(chuàng)造性和積極性。不合理的薪酬分配制度不僅無法激發(fā)職工的積極性，反而會(huì)損害優(yōu)秀人才的工作熱情。

薪酬 分配 體制 激勵(lì)

某航標(biāo)處作為交通運(yùn)輸部下屬的事業(yè)單位，一直致力構(gòu)建與完善本單位的激勵(lì)機(jī)制，多年來致力建立科學(xué)合理的職務(wù)管理體系，堅(jiān)持有序開展專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任工作，努力激發(fā)廣大職工的創(chuàng)新精神和工作積極性。但是，目前仍然存在一些問題，導(dǎo)致人力資源激勵(lì)效果不理想。為適應(yīng)事業(yè)單位人事制度改革的要求，加快激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建，已經(jīng)成為某航標(biāo)處的一項(xiàng)重要工作任務(wù)。

1.激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建中存在的問題

1.1薪酬分配制度未發(fā)揮有效的激勵(lì)作用

薪酬分配制度直接關(guān)系到事業(yè)單位人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性、創(chuàng)造性和積極性。不合理的薪酬分配制度不僅無法激發(fā)職工的積極性，反而會(huì)損害優(yōu)秀人才的工作熱情。以某航標(biāo)處為例，薪酬分配制度目前存下以下問題：

一是單位分類改革尚未完成，薪酬分配制度不夠規(guī)范。某航標(biāo)處作為中央駐地方事業(yè)單位，人員經(jīng)費(fèi)全部來自中央財(cái)政撥款。由于單位尚未完成事業(yè)單位分類改革，單位性質(zhì)無法定義，導(dǎo)致地方發(fā)布的津貼補(bǔ)貼調(diào)整文件無法參照?qǐng)?zhí)行。自2005年交通運(yùn)輸部開展規(guī)范津補(bǔ)貼上報(bào)工作以來，某航標(biāo)處十幾年來津補(bǔ)貼項(xiàng)目調(diào)整甚少，所有職工在沒有職務(wù)、技術(shù)職稱變動(dòng)的情況下，僅根據(jù)每年的年度考核結(jié)果來晉升薪級(jí)工資。這樣一來，某航標(biāo)處的薪酬分配制度明顯滯后于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的變化，無法發(fā)揮有效的激勵(lì)作用。

二是薪酬分配制度的懲罰作用大于激勵(lì)作用。某航標(biāo)處的薪酬體系直接與職工考勤掛鉤，全勤無相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，僅針對(duì)長(zhǎng)期病假、曠工等情況的扣減津貼補(bǔ)貼。可見薪酬分配制度發(fā)揮的負(fù)激勵(lì)作用大于正激勵(lì)作用，比起激發(fā)員工積極性薪酬更多發(fā)揮的是約束懲罰作用。追溯原因，主要是由于某航標(biāo)處的人員經(jīng)費(fèi)全部來自中央財(cái)政撥款，獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬發(fā)放控制嚴(yán)格，難以充分發(fā)揮自主分配權(quán)，激勵(lì)作用收效甚微。

三是薪酬分配制度平均主義明顯，各層次間差異不大。以某航標(biāo)處為例，管理六級(jí)人員與管理七級(jí)人員的平均工資相差不足千元，薪酬項(xiàng)目中有6項(xiàng)津貼補(bǔ)貼所有職工完全相同，這就導(dǎo)致不同職務(wù)職級(jí)、技術(shù)職稱的職工之間工資差距難以拉開。明顯的平均主義，導(dǎo)致職工晉升意愿不

夠強(qiáng)烈。

1.2職工對(duì)現(xiàn)行的激勵(lì)手段認(rèn)可度不高

某航標(biāo)處作為對(duì)專業(yè)知識(shí)要求較高的單位，對(duì)知識(shí)更新的需求更為強(qiáng)烈，因此培訓(xùn)是單位人事管理工作的重要內(nèi)容之一，多層次的培訓(xùn)也作為對(duì)職工激勵(lì)的一項(xiàng)重要手段。

2015年，某航標(biāo)處先后兩次開展教育培訓(xùn)需求調(diào)查，廣泛征求基層單位和廣大干部職工的意見，在明確了干部職工的教育需求的基礎(chǔ)上，共組織各類培訓(xùn)班63期，培訓(xùn)干部職工1369人次。其中：派員參加交通運(yùn)輸部主辦的培訓(xùn)班6次，參訓(xùn)47人次；派員參加某海事局主辦的培訓(xùn)班8次，參訓(xùn)人數(shù)129人次；派員參加某航保中心主辦的培訓(xùn)班19次，參訓(xùn)人數(shù)380人次，單位自行開展的培訓(xùn)班19期，參訓(xùn)人數(shù)777人次，總15177學(xué)時(shí)，人均學(xué)時(shí)97.29學(xué)時(shí)。

但是，在培訓(xùn)滿意度調(diào)查問卷中卻顯示出以下問題：一是部分職工參訓(xùn)的積極性不高，存在應(yīng)付和完成任務(wù)的心態(tài)，使得教育培訓(xùn)工作陷入走過場(chǎng)的怪圈；二是職工參加業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)后，難以將所學(xué)知識(shí)運(yùn)用到本職工作中；三是教育培訓(xùn)采取以課堂灌輸為主，實(shí)行的是傳統(tǒng)課堂講授方式，單一的授課方式難以調(diào)動(dòng)起大家的興奮點(diǎn)和積極性。

可見，雖然某航標(biāo)處投入大量人力、物力組織開展培訓(xùn)工作，以提升技能作為職工的激勵(lì)手段，但是職工對(duì)這種激勵(lì)手段的認(rèn)可度并不高，效果自然不佳。

1.3晉升渠道有待擴(kuò)展，力度有待提升

職務(wù)晉升作為對(duì)職工工作成績(jī)的一種肯定，其激勵(lì)作用不言而喻的。

按照文件的編制，某航標(biāo)處有正處級(jí)編制2人，副處級(jí)編制3人，正科級(jí)編制19人，副科級(jí)編制20人。截至2016年4月共有有正處級(jí)1人，副處級(jí)3人，正科級(jí)17人，副科級(jí)3人，干部的空編率為45.45%，副科級(jí)空編率高達(dá)85%。

按照文件規(guī)定，事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)高級(jí)、中級(jí)、初級(jí)崗位之間結(jié)構(gòu)比例的總體控制目標(biāo)為28.5%：41.7%：29.8%，截至2016年4月，某航標(biāo)處共有在職職工159人，其中專業(yè)技術(shù)高級(jí)職稱10人，占在職人員總數(shù)比例為6.29%；中級(jí)職稱20人，占在職人員總數(shù)比例為12.58%；初級(jí)職稱11人，占在職人員總數(shù)比例為6.92%。

由以上數(shù)據(jù)可以看出，某航標(biāo)處目前無論是職務(wù)職級(jí)晉升，還是專業(yè)技術(shù)職稱晉升，都存在一定的激勵(lì)缺位情況，晉升激勵(lì)作用有待提升。

2.事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的建議

事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是通過滿足員工內(nèi)在的、外在的需求以實(shí)現(xiàn)單位的既定目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)組織利益和個(gè)人利益的統(tǒng)一。因此，在事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建中，要注意做到以下幾點(diǎn)：

（1）加快事業(yè)單位分類改革步伐，促進(jìn)薪酬制度分配合理化。按照赫茲伯格的雙因素理論，薪酬在激勵(lì)中發(fā)揮的是保健作用，也就是只能夠消除職工的不滿，但是不會(huì)提升他們的滿意度，與其單一的提高薪酬，不如科學(xué)地?cái)U(kuò)大不同崗位、不同成績(jī)之間的回報(bào)差距，能夠更加有效的調(diào)動(dòng)職工的積極性。按照某航標(biāo)處目前的薪酬分配狀況，只有加速事業(yè)單位分類改革，確定績(jī)效工資的執(zhí)行方案，才能有效拉開工資差距，進(jìn)一步打破平均主義。

同時(shí)，要將薪酬制度的傾斜作為激勵(lì)人才的突破口。2010年人力資源和社會(huì)保障部、財(cái)政部聯(lián)合發(fā)文，調(diào)整一類至三類艱苦島嶼工作人員津貼標(biāo)準(zhǔn)，這就屬于薪酬制度上對(duì)于航標(biāo)人才的傾斜，將有力吸引航標(biāo)人才，是人力資源激勵(lì)機(jī)制建立的有效突破口。

（2）引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，大力推行聘用制。某航標(biāo)處自2013年來推行聘用制度，通過事業(yè)單位統(tǒng)一招錄的員工需要簽訂《事業(yè)單位聘用合同》，聘用制打破了事業(yè)單位中實(shí)際存在的終身制現(xiàn)象，促進(jìn)人才的合理調(diào)動(dòng)，也使得職工擺脫“鐵飯碗”的固有思想，增加工作壓力的同時(shí)產(chǎn)生工作動(dòng)力，人力資源管理部門的工作重心也隨之從人員身份管理轉(zhuǎn)向崗位工作管理。

（3）確立工作目標(biāo)，提升職工期望。1964年由北美心理學(xué)家和行為學(xué)家維托克弗魯姆提出的期望理論中指出：激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。也就是說，一個(gè)人對(duì)目標(biāo)的把握越大，估計(jì)達(dá)到目標(biāo)的概率越高，積極性也就越大。所以事業(yè)單位在開展工作的時(shí)候，可以讓員工明確：一是工作能夠滿足他們內(nèi)在的和外在的需求，二是他們的需求是和績(jī)效緊密聯(lián)系在一起的，三是只要他們積極開展工作就能夠有效提高績(jī)效水平。

鑒于此，事業(yè)單位要建立科學(xué)的績(jī)效考核體系，量化績(jī)效考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，建立公平、公開、公正的考核體系，并且在員工達(dá)到考核目標(biāo)后，及時(shí)合理地給予他們真正期望的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)或者精神獎(jiǎng)勵(lì)。

（4）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。馬斯洛需求理論指出，人類的需求呈階梯狀由低到高，依次分為五級(jí)：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過馬斯洛需求理論可以看出，事業(yè)若單純依靠物質(zhì)激勵(lì)只能夠滿足職工較低層次的需求，不僅作用有限，還可能導(dǎo)致職工盲目的“拜金主義”。只有要將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，才能夠多方位的滿足職工的需求。

精神激勵(lì)也需要因人而異：對(duì)于普通群眾，要注重廣泛的民主參與，讓他們更高頻率更深入的參與決策工作中，而不是單純的按照決策開展工作，進(jìn)一步激發(fā)職工的主人公姿態(tài)；對(duì)于成績(jī)優(yōu)秀的技術(shù)骨干，要注重榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣不僅能夠滿足職工的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，同時(shí)已經(jīng)獲得的榮譽(yù)會(huì)增加職工的違紀(jì)成本，無形中提高職工的自我約束力。