B公司采購流程優化及對策分析

熊立華，賈秀明

（河北工業大學，天津　300401）

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B公司采購流程優化及對策分析

熊立華，賈秀明

（河北工業大學，天津300401）

從B公司的采購流程出發，將管理事務流程圖與ASME分析法相結合，分析制約采購流程效率的原因，并運用工業工程的思想和方法進行優化，達到簡化流程，減少非增值作業的目的。

采購；流程優化；供應鏈；ECRS法

1　引言

2015年年初，微軟宣布關停諾基亞東莞工廠，曾經的蘋果手機屏幕供應商聯建科技也于同年倒閉，而后又有多家大型工廠倒閉或停產，制造業的日子越來越難。到了2016年，制造業的情況仍舊不容樂觀。而采購處于生產活動的最前端，成本節約的程度將極大影響公司的盈利水平，還能在惡劣的市場環境下尋找機遇謀求發展。在整個的采購流程中除了涉及采購部門外，還要與需求部門、物流部門，財務部門、質監部門等進行聯系，這就使得信息在多個部門之間流動，將極大增加采購流程時間，同時審批流程過多會導致行政性工作增加而致使采購員的商務性時間減少，進而影響采購效果。因此本文以B公司為例，采用管理事務流程圖與ASME方法相結合，對采購流程進行分析，并運用ECRS原則進行優化，為提高縮短采購周期、減少員工非增值作業、提高采購效率提供借鑒意義。

2　B公司采購流程現狀及分析

2.1B公司簡介

B集團是德國最大的工業企業之一，總部設在德國，從事汽車技術、工業技術和消費品及建筑技術的產業。B集團是全球第一大汽車技術供應商，在全球的雇員約270 000名，其中中國雇員約21 000名。該公司在中國設立了11個獨資公司，9個合資公司和數個貿易公司及代表處。本文研究的B公司是B集團旗下的子公司，屬于工業技術的產業，為全資外商投資企業。該公司的主營產品為活塞、蓄電池、模擬放大器、傳感器、防暴產品、泵、電動機、液壓機等。

B公司有著比較特殊的職能劃分，各部門分工明確，相互配合完成各項活動。在該公司一共有兩個總經理，分別為行政總經理和技術總經理，行政總經理主要負責服務類的部門，包括人事部、財務部、物流部、信息部、直接采購部、間接采購部、監控部；技術總經理主要負責和生產相關性的部門，包括設備部、健康安全部、生產部、項目管理部、質量部、工程部、技術培訓部等。其中直接采購部，間接采購部和監控部是三個比較特殊的部門，雖然身處本公司，工作時間，薪資待遇等需要按照該公司的明文規定實施，但是部門本身是有一套組織結構。公司組織結構如圖1所示。

圖1　公司組織結構

2.2B公司簡介采購部門現狀

B集團間接采購部是集團性質的采購部門，屬于全球采購組織，負責全世界九個區域的間接采購，包括東歐、西歐、北歐、德國南部、亞太區、印度、日本、拉丁美、北美。間接采購主要負責機器和設備、間接材料（非生產材料）以及服務的采購。包括供應策略的執行、對區域供應市場的處理以及與工廠的使用部門直接聯系。每位采購員有一個物料組領導和一個行政領導，物料組領導都是相關物料領域內比較專業的人員，主要負責對本物料領域物料供應策略、供應市場等信息進行宏觀上的把握，同時幫助采購員解決該物料領域內比較棘手的問題。采購經理負責管理、協助和監督本地采購員在本地的采購工作，包括與行政總經理以及工廠其它部門的相關負責人進行溝通，以協助采購工作在本工廠的順利完成。

2.3公司采購流程分析

2.3.1采購流程現狀。由于該公司大部分的采購是與現有供應商的合作，因此本部分將對現有供應商進行的采購流程進行說明分析。采購流程如下：

（1）當使用產生需求，首先確認庫存是否有，如果有則只需從倉庫之提取來進行后面的生產，如果沒有則需要準備產品規格，并且在SAP中提出需求申請并由部門經理通過。

（2）采購員收到需求部門的采購申請后，需要向多家供應商進行詢價，其中包括需求中涉及的供應商。供應商的談判數量則是由需求的金額決定的，若需求金額大于30 000歐元，則需要得到至少三家供應商的報價單；若需求金額在6 000歐元至30 000歐元之間，則至少需要兩家報價；若需求金額小于3 000歐元，則至少得到一家供應商的報價。而后采購員則需要根據三家報價單進行比較，選擇一家最優的作為最終的供應商。

（3）由于采購的最終結果是使用部門和采購部門最終協商后得到的結果，因此采購訂單是由采購需求在SAP中直接轉換生成的。

（4）生成采購訂單之后，如果采購員根據多方的詢價和談判后，價格下降，則需要在SAP中做一個間接采購成本報告（簡稱ICR）。這個報告用于記錄購買價格的變化，并在間接購買時編制購買決策。對于訂單金額大于12 500歐元的訂單，需要采購員將ICR紙質版簽字后，交由經理審核簽字；訂單金額在6 000歐元至12 500歐元之間的訂單，則需要采購員進行簽字；訂單金額小于6 000歐元的訂單，則不需要打印，直接在SAP中完成ICR報告即可。此時如果訂單金額大于10萬人民幣，則需要采購經理對訂單進行審核簽字方可。

（5）在完成訂單和ICR報告之后，需要將訂單發送至供應商，等待供應商的訂單確認。如果訂單確認無誤，則需要跟蹤訂單的進度，通知相關部門到貨計劃，如果訂單確認有誤，則需要告知供應商取消訂單，并在SAP中關閉訂單，同時將相關資料在SAP中歸檔。

（6）物流部收到貨物，需要對貨物進行檢驗，是否符合收貨標準。如果有需要可以要求質量部門進行配合。如果符合要求，則可進行入庫處理，如不符合，則拒絕收貨并退貨。此時需要將退貨理由告知采購部門，由采購員與供應商進行溝通，同時關閉訂單。

（7）將各個供應商的報價單，ICR報告（如果有必要），訂單，訂單確認的紙質版進行掃描，在SAP中歸檔。

（8）對于已經入庫的貨品，財務部門需要檢查訂單和發票之間的差距，如果沒有問題，則可憑借采購訂單、發票以及入庫申請單填寫付款申請單，由財務經理審核通過后即可按照訂單條款進行付款；如果發票有問題，則需要供應商重新開具發票，直至發票無誤。

根據以上信息繪制采購流程圖，如圖2所示。

圖2　采購流程圖

2.3.2基于ASME方法的采購流程分析。根據以上采購流程圖，運用ASME對采購流程中存在的問題進行定量的分析。見表1。

根據表1中各活動類型所花費的時間，我們可以計算得出其在總時間中所占的比重（如圖3所示）。其中增值活動需要10.4h，約占50.24%，在非增值的活動中，檢查和輸送所占的比例非常之大，其中輸送的比例已經占到了高達一半的比例。也就是說，在整個的采購流程中各部門的審批以及文件信息在各個部門之間的傳遞以及與供應商之間的信息交流上占據了非常多的時間，而且對于一個訂單采購員需要花費的時間高達12.1h。

表1　采購流程的ASME分析

將非增值活動的數據進行進一步分析整理，可以得出非增值活動在部門與供應商之間、部門內部以及采購部門和其他部門之間所占的時間比例。（見表2）我們可以看出采購部門與供應商之間的非增值活動高達58%，部門內部之間的非增值活動也超過了30%。也就是說大多數的時間浪費在了部門與供應商以及部門內部的活動中。在非增值的活動中，檢查和輸送分別占了非增值活動的22.71%和32.81%，也就是說在審批和文件或者信息的傳達上浪費了很多的時間。

圖3　ASME數據分析

表2　非增值活動具體分析

2.3.3采購流程中存在的問題

（1）行政類工作多。在整個流程中有大量的對于報價單，訂單，ICR，等諸多的文件進行打印，掃描。將紙質版保存，并將電子版上傳的SAP中。紙質版存檔的目的一部分是對大金額訂單的把控，是有保存的價值；而另一部分是由于為了將相關的訂單發送給供應商或者將ICR的紙質版存檔，這一部分是可以取消的無效作業。

（2）問題訂單的返工。在整個的流程中有三個重要的判斷節點，分別為訂單信息是否準確無誤、收貨條件是否符合要求和訂單和發票內容是否一致。這三個節點關系著整個采購流程能否高效率的，高質量的完成，一旦其中一個環節出現問題沒有發現，將會影響后續的整個工作。對于現有的流程中可以發現，對于上述的判斷過程只有是與否兩種答案，不可以有任何的誤差，一旦答案是否定的，則會關閉訂單，并需要采購員重新做一個新的訂單，這樣極大的增加了采購員的工作量，影響工作效率，還會影響最終的產品到貨時間，嚴重會使生產線停頓，這將造成極為嚴重的后果。

（3）詢價過程較長。在采購流程中我們可以看到有很多溝通的過程，比如對外要與供應商溝通進行詢價、談判、催收報價單，在這個過程中催收報價單的時間和談判的時間幾乎一致的，談判這種商務性的工作是增值的活動，一個好的談判結果能為公司節省非常大的利潤，但是在談判前期需要花費大量的時間來對市場、公司情況以及產品的發展趨勢等進行了解，其他活動占用時間過長勢必會減少前期準備時間，降低談判效果，影響采購效果。

（4）審批流程多。在上述流程中我們可以看到，在活動完成之后需要向其它部門傳遞相關信息的時候都需要本部門領導進行審批才能進行。這種審批雖然有時候能保證傳遞的文件的準確性，但是大多數情況下的審批只是象征性的，在整個流程中并沒有起到實質性的作用。

（5）溝通不及時。采購是一種輔助性的部門，采購過程中信息流會在相關的部門流動。在采購過程中許多信息并不能保證一次性就可以準確無誤的進行傳達，比如由于倉庫盤點錯誤或者未能及時對庫存數據進行更新；或者在于供應商協商之后需要變更采購需求或者采購訂單等。一旦發生類似上述錯誤需要更改，就需要通知其他部門對相應的活動進行變更，這種溝通一旦不及時，將會使得后續采購流程按照錯誤的訂單進行，將會增大錯誤涉及的部門，增加無效的工作。而這最終還可能會使采購結果受到影響，進而影響公司的信譽以及運作效率。

（6）操作的不規范。在采購過程中大多數的信息需要人為的在系統中進行輸入，這就使得不規范的現象非常的嚴重。比如在使用部門提需求的時候，經常會使用零部件的一些簡稱或者是在使用部門內大家都能明白的名稱去填寫，但是采購員在填寫采購訂單或者與供應商進行詢價的過程中應該使用專業的名稱以保證訂單的合法性和有效性。這些不規范會嚴重影響工作效率以及采購的進程。

（7）供應商效率較低。在上述流程中我們可以看到采購員需要與供應商進行多方面的接觸和交流，供應商的辦事效率會直接影響采購員的采購效率。而公司雖然有一套比較完善的供應商管理制度，但是因為無人監督執行的原因，使得在近幾年中忽略了對供應商的管理。

（8）SAP系統的不完善。SAP系統作為輔助性工具，它的開發和使用是為了滿足使用者的日常需要而提供的技術保障，這不僅方便采購員對于相關數據的查找，同時也便于公司的監督和管理，而公司是2007年引入SAP系統，由于某些原因，使得現有的SAP系統只是具有基礎的功能，并不能完全滿足操作者的日常需求。

3　B公司采購流程的優化

本文在上一章以對現有供應商的采購流程為研究對象，通過繪制采購流程圖，運用ASME的分析方法，多個角度對流程進行分析，直觀的展現出采購流程存在的問題。由于B公司的采購流程是相對完整的，因此本章在對流程進行優化的過程中，本著對局部流程進行調整的原則，將ECRS四原則滲透到每一個優化點，提出行之有效的優化方案。

3.1采購流程的改善方案

（1）減少跨職能的工作。在采購流程圖中可以看到整個采購過程橫跨了多個部門，這勢必會增加采購的時間，因此當使用部門提出生產需求之后，可以通過升級SAP系統或者開放相關的權限使得使用部門可以直接查看倉庫中產品的庫存信息。

（2）避免重復的工作。使用部門提出的需求很可能與最終訂單的供應商信息不一致，但由于訂單是由需求直接生成的，為了避免因需求錯誤而導致的需求部門重復工作以及部門經理的重復性審批，可以調整順序，需求人將相關需求發郵件給采購員，采購員根據需求信息進行詢價工作，最終確定采購決策之后通知需求部門，在SAP中提出需求，可以提高需求的準確性，減少不必要的工作。

（3）減少采購員的行政類工作。采購員應該將重點放在商務性的合作上，比如與供應商進行磋商、整個供應商的資源、分析市場的大環境以便協助談判等工作，過多的行政性工作將影響采購員在重要事件上的時間，進而影響采購的效果和效率。在B公司的供應商體系中，有一類供應商屬于首選供應商，這類供應商屬于對本公司有巨大收獲潛力的供應商，并且與之有密切的合作，這類供應商通常是有價格協議的，在對這類供應商下的產品進行采購時，就無需詢價的過程直接根據價格協議進行采購即可；但是對于某些產品的供應商，雖然雙方簽訂了價格協議，但是該產品的價格在協議中沒有提及，因此需要對于金額較低的需求可以由需求部門直接詢價片即可；而對于沒有價格協議的供應商，對于價格較低的需求還是可以由需求部門進行詢價，而對于金額較大的需求還是應該由采購人員進行多方詢價。在這個過程中，使用部門參與到個別的詢價工作中既能明確的表達自身的意能愿，同時也能更好的減少采購部門的行政性工作，為談判提供了充分的時間。

（4）減少部門內部的審批流程。ICR報告是非常重要的一份報告，公司對這部分也是有明確的要求的，因此審批簽字的環節是不能少的。但是在審批過程中，但是為了減少無效的審批，對于有價格協議的ICR，只需要按照價格協議的內容直接填好報告即可，可以不需要簽字審批。

（5）允許差異在合理范圍內的存在。在整個的流程中有三個重要的判斷節點處，如果出現的問題小并且最終不會對結果產生任何影響，則可以在雙方通過郵件達成一致的基礎上繼續進行采購流程。這樣既方便了公司采購過程中涉及的相關部門，又可以減少供應商因為一點小的問題造成人力和物力上的浪費。

3.2優化后的采購流程

通過上述的改善方案，將流程進行局部優化，優化后的采購流程為：

（1）當使用部門產生需求時，首先確認庫存是否有，如果有則只需從倉庫之提取來進行后面的生產，如果沒有則需要判斷供應商是否和我們公司有價格協議，如果有價格協議，則需要判斷需求的產品是否在價格協議的范圍內，如果在價格協議的范圍，則可以直接在SAP中提出需求，如果沒有明確價格，對于30 000歐元以下的需求，需求部門需要準備產品的規格并從一個合同供應商處得到一份報價，反之則只需要準備產品規格而后交由采購部門；如果供應商與公司沒有任何協議和合同，那么對于6 000歐元以下的需求則需要需求部門準備規格的同時從潛在的供應商處得到報價，反之則只需要準備產品規格，最終交予采購員。

（2）采購員收到需求部門的產品規格或者報價單之后，需要判斷是否有談判潛力或者需要進一步報價，如果需要，則根據不同的金額進行相應的詢價過程，如果認為沒有談判的必要，做出采購決策之后，告知需求部門在系統中提出需求，通過需求部門的領導審批之后，采購員即可創建訂單。

（3）由于采購的最終結果肯定是使用部門和采購部門最終協商得到的結果，因此采購訂單是由采購需求在SAP中直接轉換生成的，如若采購需要和最終采購訂單的相關信息不一致，則需要修改一致方可生成最終的訂單。

（4）生成采購訂單之后，如果采購員根據多方的詢價和談判后，價格下降，則需要在SAP中做一個間接采購成本報告（簡稱ICR）。這個報告用于記錄購買價格的變化，并在間接購買時編制購買決策。在原來流程的基礎上考慮了有價格協議的供應商，去除了采購經理簽字的過程。對于訂單金額大于12 500歐元的訂單，如果有價格協議，只需要采購員打印ICR并簽字，沒有價格協議則需要經歷審核并簽字；對于6 000歐-12 500歐元的訂單，如果沒有價格協議則需要采購員打印簽字即可，反之則只需要在SAP系統中完成ICR報告保存即可，不需要任何的簽字審批環節；對于6 000歐元以下的訂單，在SAP中保存即可。將最終的紙質版的相關報告存檔即可。對于訂單的簽字流程則不變。

（5）在完成訂單和ICR報告之后，需要將訂單發送至供應商，等待供應商的訂單確認。如果訂單確認無誤，則需要跟蹤訂單的進度，通知相關部門到貨計劃，如果訂單確認有誤，則需要與供應商協商是否最終需要修改訂單，如果需要則回到修改訂單的過程，如果不需要則需要關注跟蹤訂單的進度，沒通知相關部門到貨計劃。

（6）物流部收到貨物，需要對貨物進行檢驗，是否符合收貨標準。如果有需要可以要求質量部門進行配合。如果符合要求，則可進行入庫處理，對于不符合收貨要求的，若誤差在合理的范圍內則需要需求部門修改相關的需求等，若在不允許誤差范圍內，則拒絕收貨并退貨，此時需要通知采購部門，并由采購員聯系供應商并關閉訂單。并將相關的紙質版資料在SAP中存檔。

（7）將各個供應商的報價單，ICR報告（如果有必要），訂單，訂單確認的紙質版進行掃描，在SAP中歸檔。

（8）對于已經入庫的貨品，財務部門需要檢查訂單和發票之間的差距，如果沒有問題，則可憑借采購訂單、發票以及入庫申請單填寫付款申請單，有財務經理審核通過后即可按照訂單條款進行付款；如果發票出現的問題在合理范圍之內，則需要需求部門修改需求，若差異范圍不合理，則需要供應商重新開具發票，直至發票無誤。并完成后續的工作。

根據以上信息繪制優化后的采購流程圖，如圖4所示。

為了使上述流程的改善能夠達到較好的效果，還需要從其他方面落實相關措施使得優化達到明顯的效果。

（1）提供組織上的支持。任何優化方案的出現，都會受到利益相關者的阻礙，并且優化涉及部門之間，更增加了改變的難度。要想變革能夠貫徹公司的每個部門甚至每個員工，就需要公司高層領導的大力支持和擁護，并且要做好優化后的反饋工作，以便優化能夠順利的實施。

圖4　優化后的采購流程

（2）增強本地經理對于本地資源的統籌工作。從B集團采購的組織結構可以看出來，行政領導和物料組領導是分屬兩條不同的線，部門經理主要對本地采購員日常的采購工作進行監督和審批的作用，物料組的領導則是對本物料的一些專業問題給予采購員以指導。對于本地供應商資源整合的工作只能靠采購員來完成，但是采購員的采購量是非常的大，并沒有太多的時間進行整合，而且由于涉及采購員手里供應商的信息以及任務完成情況，因此采購員之間很難完成這個工作。所以如果這個工作交給本地的采購經理，在有必要的情況下，采購經理可以從采購員處獲得相關供應商的資料并可以對于一些問題進行解決。由于采購經理更了解公司以及集團的戰略規劃和方針，可以起到統籌全局的作用。這樣將有利于采購員更順暢的完成工作。

（3）增加采購員的綜合素質。采購的工作是一項需要多種綜合能力的人，不僅需要在對供應商的談判、評估等工作中具備對供需市場的洞察和分析能力、對于產品價格和供應量等的未來預測能力、清晰準確的表達能力、以及對于產品專業知識的積累，還需要廉潔、自律、敬業等品質，因此應該加強對于上述能力的培養以及品質的提升，使得采購員能夠更好的適應未來發展的需要。

（4）加強供應商的管理。供應商是與采購部門聯系最緊密的外部伙伴，如果供應商是與公司本著互惠互利的原則合作，則可以深化合作，達到高度的戰略一致。對于供應商準確分類可以保證在與供應商合作的時候減少類似于催報價單這種非增值活動的發生。而公司雖然有完善的供應商評價的體系，但是由于監督使得在近三年內并沒有更新供應商的評價結果，為了采購流程更好的優化，需要完善這個制度，制定相關的規程，保證每年對一些重要的供應商進行評估，增強對供應商的管理。

（5）增強各部門之間的交流和反饋。整個采購流程涉及多個部門，一個環節出現了問題就有可能影響整個采購結果，因此加強各部門員工之間工作交流的同時，增加部門經理的協作溝通，使所有部門以公司的整體利益為主，弱化部門利益，使得工作可以高質量的完成。

（6）完善的系統保證。采購流程是需要多個部門的協作配合，因此硬件上的保證可以很好的將信息在各部門之間傳遞，以便相關部門做出反應。在這個過程不僅需要技術部門前期的完善工作，還需要將相關信息傳遞到各部門員工處，并幫助他們了解并且使用新的功能。與此同時需要升級系統，將輸入的部分盡量轉變為只具有選擇功能的部分，防止因認為失誤導致的信息錯誤。

（7）建立有效的激勵機制。員工的工作效率如果僅僅靠相關的制度約束，僅僅可以保證員工能夠完成工作，要想出色的完成工作，就需要發揮員工的主觀能動性。一個有效的激勵機制不僅能減少員工的惰性，還能將員工的潛力挖掘出來，而且隨著流程復雜性的越來越高，工作量的越來越大，使得員工可以高效輸出，整個團隊、部門、公司才能得到最大的有效輸出。因此應該建立基于整體利益的輸出來明確針對個人的激勵機制。

4　結語

本文運用案例研究的方法對B公司采購流程中的問題進行研究，發現流程中存在的問題，并運用工業工程的思想和方法對其進行分析、優化及改善，在整個流程中減少了不必要的跨部門活動以及部分審批流程，減少采購員的行政工作進而增加商務性談判的效果，為了使其能夠貫徹并達到很好的效果，還從組織、人員、機制等方面提出了相關的配套措施。因此對于B公司的采購流程，本文根據實際情況，提出了有針對性的優化方案，這對公司降低采購成本，縮短采購周期，提高采購效率起到借鑒性的意義。

［1］王斯婷.A公司采購流程優化案例研究［D］.長春：吉林大學，2015.

［2］黃雯超.供應鏈環境下A公司采購流程的優化研究［D］.廈門：廈門大學，2014.

［3］蔡育春.A半導體設備公司的采購流程管理［D］.西安：陜西師范大學，2014.

［4］陳中鳳.茂飛公司的采購管理研究［D］.上海：華東理工大學，2014.

［5］王佩佩.基于ASME流程的分銷配送優化分析［J］.北京信息科技大學學報，2013，28（5）：56-60.

［6］汪澍東.基于ECRS原則的倉儲物流企業作業流程優化分析［J］.赤峰學院學報，2013，30（2）：118-119.

［7］汪雪玲.管理事務分析法在某高校教室設備維護中的應用研究［J］.長春理工大學學報，2012，7（12）：142-144.

Countermeasures for Optimizing of Purchasing Process of Company B

Xiong Lihua，Jia Xiuming
（Hebei University of Technology， Tianjin 300401， China）

In this paper， starting from the purchasing process of the company B， we combined the management affairs flowchart with theASME process， analyzed the causes restricting the efficient running of the purchasing process， and optimized the process using the principleand methodology of industrial engineering so as to simplify it and trim non-value-added activities.

purchasing； process optimization； supply chain； ECRS method

F253.2

A

1005-152X（2016）07-0149-08

10.3969/j.issn.1005-152X.2016.07.033

2016-05-23

河北省科技計劃項目“基于不完全契約理論的供應鏈產能規劃研究”（134576281）

熊立華（1974-），女，江西人，博士，河北工業大學經濟管理學院副教授，研究方向：基礎工業工程、物流系統工程；賈秀明（1992-），女，山西人，河北工業大學經濟管理學院工業工程碩士，研究方向：基礎工業工程、物流系統工程。