打造百年齊魯石化

○文／本刊記者趙玥

打造百年齊魯石化

○文／本刊記者趙玥

專業化重組、人力資源優化、帶領地方企業共同環保……齊魯石化直面改革難題，以圖齊魯石化的百年發展大計。

不求轟動一時,但求有利長遠。以凌逸群為帶頭人的齊魯石化領導班子正在為這簡單的12個字殫精竭慮。

挪威人用生猛的鯰魚促使沙丁魚不停地游動，以確保它們能活著運到漁港。過于平穩的生活，往往反而暗藏危機。

企業前進的征途中，總伴隨著破與立的更迭。打破舊制、沖出禁錮，企業才能褪去陳舊，保持活力。

今年的齊魯石化50歲，職工平均年齡46歲，它老了嗎？事實上，一項項切中肯綮的改革措施猶如一條條“鯰魚”，正在逐漸激活這個老企業。向著改革深層次的攻堅，使得齊魯石化的未來更加明晰。

專業化重組

“要深刻認識到,改革有困難,但是不改革會更困難。倘若沒有那么一股勁,不想、不敢、不愿觸碰矛盾,發展很難乘勢而上,員工很難過上長久的好日子。”

企業的活力來自員工。

2015年7月，崔玲軍和另外16名來自氯堿廠氯乙烯車間的轉崗人員第一次走進勝利煉油廠催化裂化車間，他們即將成為新建S-Zorb裝置建設開工的主力軍。

轉崗職工大部分年齡都在45歲以上,記憶力不比年輕時,又是新手，車間只得打破常規，采取了多種培訓手段。為了督促他們自覺學習,車間采取了“每周一考”的形式,考試結果與當月獎金掛鉤,而且占比較大。技術員還針對每個人考試時出現的錯誤進行一對一指導,使得“考試”不流于形式。

為了盡快上手，崔玲軍和其他轉崗員工隨身帶著流程圖和資料書,隨時隨地有空就看，回家也不休息。高強度的培訓,終于幫他們完成了從“門外漢”到“開工主力”的華麗轉變，為煉油產量上規模貢獻了巨大的力量。

這只是齊魯石化近年來進行專業化重組的一個小小縮影。

齊魯石化是中國石化集團所有的煉化企業中職工人數最多的。作為老國企,近年來，齊魯石化到了一個必須立刻抉擇的十字路口:欠賬多,包袱重,改革的任務尤其艱巨。

2013年10月,經過深入調研、風險評估以及科學論證后,凌逸群提出了推進專業化重組,明確了指導思想。

兩年間,專業化重組過程中,齊魯石化加強了頂層設計,領導班子多次組織專題研討,確保積極穩妥，并組織相關人員先后到燕山石化、上海石化、茂名石化等兄弟企業調研學習。

外出調研，齊魯石化生產運行維護中心經理馮向玉最直接的感受就是：兄弟企業和我們太不一樣了！最大的區別在思維上，他們“更靈活、更市場化”。

通過調研，齊魯石化走出了自己的一方天地，看到了和先進企業的差距。他們意識到，以前“大而全、小而全”的模式應該淘汰了，專業化才能促進企業人才發揮活力。

每一次裝置檢修都帶來新的飛躍。

員工們擔心重組會被公司“掃地出門”，擔心收入和穩定性不能保障，領導就面對面地解答他們的疑問，一直解答到他們心里踏實才作罷。

一開始，馮向玉他們提交的方案相對比較保守，但是凌逸群反問，為什么不讓機修、電氣、儀表三個專業同步進行重組？“要深刻認識到,改革有困難,但是不改革會更困難。倘若沒有那么一股勁,不想、不敢、不愿觸碰矛盾問題,發展也很難乘勢而上,員工很難過上長久的好日子。”凌逸群說。

運維中心機電儀專業化重組涉及到10個生產廠、26個車間、224個基層班組、2700余名員工,人員多、范圍廣、戰線長,是專業化重組的重頭戲。

重組之初,各車間的管理現狀并不盡如人意，項目自干率差距相當大,有的能達到百分之八九十,有的卻只有百分之三四十。為此,他們多次召開學習討論會、經驗介紹會,不久后把項目自干率作為一項重要考核指標。

現在,運維中心的項目自干率穩步提升,很多以前由承包商干的活,都被“搶”回來自己干。2015年,運維中心9大項措施累計實現優化增效5131.77萬元,其中外委轉自干2206.01萬元,修舊利廢1607.84萬元，成立運行第一年即實現開門紅。

到目前為止，齊魯石化已經順利完成14個專業化重組，涉及員工達7400余人。如此模式和規模的專業化重組,在齊魯石化50年歷史上是第一次。正是專業化重組，打破了“廠與廠”的傳統壁壘，讓人員、機器、技術等要素流動起來，集中力量攻堅克難，為企業帶來源源不斷的活力。

借船出海

凌逸群錯過了當天煉油廠舉辦的送別儀式，這使得他感到很遺憾。從此以后，再有“走出去”的職工，他不管有多忙，都一定親自送別。

近3萬名員工，用活了，是最大的財富；用僵了，則可能變成最大的負擔。

凌逸群上任后不久,明確提出了通過兩條途徑來加快發展的戰略構思：一要“做強齊魯發展齊魯”；二要“走出齊魯發展齊魯”。

“做強齊魯發展齊魯”贏得認同與喝彩,而對于“走出齊魯發展齊魯”，職工們則心存疑問。“過去我們都說，父母在，不遠游。職工們都不愿離開家，離開山東。”馮向玉說。

要扭轉人的思想很難，要克服人對未知的恐懼很難，但齊魯石化明白，這條路再難也必須走，否則就會“落后挨打”。看看上游兄弟企業,“走出去”已然成為一種常態:勝利油田、中原油田等早就走出本部承接業務。擁有10萬員工的中原油田,逐步形成了三萬員工在本部,三萬員工在外省,三萬員工在國外的穩固“金三角”結構,連續十多年入選中國對外承包工程企業50強。

領導班子把“走出齊魯發展齊魯”譽為“借船出海”。雖然齊魯石化自身的資源有限,資產有限,資金有限,但是有中國石化這個堅實的后盾。借助這個大平臺,可以激活人力資源,加快齊魯發展。

一方水土養育齊魯石化，齊魯石化也以高明的環保技術回饋桑梓。

走出齊魯主要有兩條途徑:一是走出去開展業務承攬,人力資源輸出；二是走出去建設項目、運行項目、經營項目。

2013年10月29日，10名煉油廠職工在公司的鼓勵下，成為第一批“吃螃蟹的人”，奔赴海南，承攬中國石化香港石油公司海南油庫。

這是齊魯石化走出去的第一步。

凌逸群錯過了當天煉油廠舉辦的送別儀式，這使得他感到很遺憾。從此以后，再有“走出去”的職工，他不管有多忙，都一定親自送別。

在他看來，每走出去一批員工，就讓齊魯的發展更進一步。

而齊魯石化的員工則把自己當做齊魯石化的“代言人”，他們所參與的工程甚至成為公司的一塊金字招牌，為企業拉來新的項目。

2014年4月,中石化總部按照盤活優化系統內人力資源的部署,要求青島LNG新上項目實施系統內招標承攬，這是世界上第一套從液化天然氣中提取輕烴組分的工藝運用于工業生產的化工裝置。2014年6月29日,齊魯LNG項目部第一批工程技術人員來到位于青島董家口的裝置區,發現裝置建設才剛剛起步,現場土建還一片凌亂荒涼，原本三個月開工正式運行的想法化為泡影。

帶隊的烯烴廠裂解車間主任師李志庭要求員工們:我們的一舉一動代表公司形象，要不計條件干到最好！

他們是唯一從事過乙烯裝置深冷分離工藝生產、經歷過齊魯乙烯一次次改擴建工程施工配合的團隊。從2014年6月末到11月末,齊魯LNG團隊30多人暫時居住在離裝置15公里以外的泊里鎮,一家非常簡陋的小賓館里。他們中最小的25歲，最大的55歲，離開家庭，在偏僻寂寥的小鄉鎮生活、工作。那段時間，他們“除了散步鍛煉,就是在賓館里學習。”一年中,李志庭穿壞了四雙勞保鞋。團隊的其他人和他一樣，一心撲在工作上，對一些從沒接觸過的新設備、新技術,更是不放過任何學習的機會。

最終，他們完滿地完成了任務。

2015年4月,當青島LNG公司需要人力承攬槽車充裝業務時,他們直接向齊魯伸出橄欖枝,希望再增派員工來。“這第二個項目,是李志庭他們用自己的實際行動換來的。”烯烴廠副廠長王吉平說。

兩年多來，已有十幾批608名優秀員工走出去承攬業務或幫助工作，每年為公司增加收入7400多萬元。

精細化管理

以前開關閥門是論圈,現在是論毫米。

魔鬼存在于細節之中。在麥當勞，肉餅的煎制時間為40秒到90秒，薯條的制作時間精確到3分鐘……在嚴苛的MFY系統下，開始點餐到送出餐點的過程保證在90秒以內。正是如此細致的管理，使麥當勞一直保持快餐巨頭的地位。

競爭優勢歸根結底是管理的優勢。

在齊魯石化企業管理處處長孫俊學的辦公室，有幾本厚厚的冊子，分別是《齊魯石化管理制度體系建設實施方案》，《業務流程手冊》，《業務職責手冊》……這是他們的得意之作。

凌逸群為首的領導班子十分重視管理，剛剛就任便向孫俊學提出要狠抓精細化管理的要求。在他們看來，當前的煉化企業已經進入微利時代。“微利時代一個很重要的特點,就是要求精細化管理,這樣才能做到人無我有、人有我優、人優我精。”凌逸群說。

齊魯石化曾研究過行業內外多個企業的精細化管理，比如鎮海煉化，最典型的例子就是引入“分子煉油”，全面實施“分子管理”,每年增效近億元，而這主要就是依靠精確的分餾切割。

事實上，盡管近些年來齊魯石化在管理方面有所進步，但總體依然比較粗放，導致很多工作事倍功半。然而，齊魯石化有機關有企業，那么多生產單位各不相同，“管什么”和“怎么管”就像兩只攔路虎，曾經讓孫俊學頗為躊躇。一天，他在用手機時靈光一閃：現在手機那么多功能那么復雜，使用者得先看快速使用指南，然后再學更復雜的手機用戶手冊。

他一拍大腿，嗨！這不就跟我們的生產一樣嗎！

天下難事,必作于易 ,天下大事，必作于細。

手機用戶手冊是分解功能，生產工作就先分解業務流程，想通這一點后，孫俊學向公司領導匯報了推進精細化管理的工作思路，獲得公司領導肯定后，馬上組織開展了業務流程繪制工作,還組織制定了《齊魯石化管理制度體系建設實施方案》。

業務分解后便落實到部門和人，責權利一清二楚，考核也有了依據。

安全培訓必不可少。

精細化管理帶來了效益。勝利煉油廠廠長王玉亮以他們廠為例，對記者說：“我們并不缺少必要的管理手段和規章制度,缺少的就是規范化的持續落實,形成有效閉環。”2014年2月份,煉油廠強化了冬季伴熱動態管理規范落實,嚴格管線伴熱管理,蒸汽耗量最大由145噸/小時降到112噸/小時,光這一項算下來每天可增加效益十幾萬元,一年下來就是一筆可觀的效益。

精細化管理也帶來員工工作狀態的改變。塑料廠高壓聚乙烯車間曾經創造過連續運行210天和212.5天的紀錄，追根究底就是實行了精細化管理。車間五個運行班組開展了“爭創裝置運行長周期”勞動競賽,巡檢時間也由以前的30分鐘改為50分鐘。為了達到最佳操作值,他們隨時根據天氣變化情況進行調整。以前開關閥門是論圈,現在是論毫米,一天不知要來來回回跑上多少趟。工作標準提高了,效果自然顯現出來了。

精細化管理涉及到企業生產過程的每一個環節，它的主旨就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化要求每一個管理者都要到位、盡職，毫無疑問，這將是未來齊魯石化向前發展的有效推動力。

區域環保的“帶頭大哥”

由于地方化工企業水質成分復雜,曾有專家斷言:“齊魯石化的污水能夠處理好了,就沒有處理不好的污水。”

共贏，是企業發展的最高追求之一。

企業如何良性發展，與周圍居民、周邊企業、當地政府乃至大自然都保持和諧的關系，這是齊魯石化探索的命題。

開店近20年的孫姐對齊魯石化第二化肥廠廠區北門尤為熟悉，一說起附近的環境問題，感觸最深:“前些年出門有時要戴口罩,這幾年空氣比以前好多了，聽說廠里上了很多的環保設施。”

孫姐的女兒大學畢業參加工作,選擇了二化廠區對面的一家改制企業，其中一個重要原因便是覺得“這里的環境越來越好”。

要讓環境越來越好，齊魯石化沒少下功夫。2013年下半年,中國石化對外宣布將實施“碧水藍天”計劃。其中,齊魯石化投資13.47億元,占總投資的5.89%,是中國石化煉化板塊中投入最多的企業。

在環保方面，齊魯石化不僅僅是獨善其身。

前些年,隨著我國進一步強化環境保護,淄博市政府加大了對當地化工園區和企業的治理力度，關停了多家環保不達標的小化工企業。大量的地方企業因為環保不達標到了生死存亡的關口,這對地方經濟的發展也帶來了極大的沖擊。為了既能實現達標排放又能發展當地經濟,經山東省政府協調,把保留下來的地方化工企業的排污治理移交給了齊魯石化。從此,齊魯石化帶著地方企業共同達標共同發展成為了一種社會責任。

由于地方化工企業水質成分復雜,曾有專家斷言:“齊魯石化的污水能夠處理好了,就沒有處理不好的污水。”

齊魯石化各生產廠都有相應的污水預處理設施,近年來通過清潔生產、節水減排,企業排水COD、氨氮指標都得到有效的控制。污水排放有序,水質穩定,污水處理沒有什么難度。

而地方企業則不然，由于缺乏專業人才，只能靠齊魯石化供排水廠指導，或者進行預處理后,才進入齊魯石化污水處理裝置。這被齊魯石化形容為:“肉你們吃,硬骨頭我們啃。”

2015年，齊魯石化帶領周邊127家地方企業實現全年達標排放，全年共接收處理地方企業污水275萬噸，占到齊魯石化總處理污水量的23.5%。

按照山東省政府關于小清河流域這一嚴格的排放標準,齊魯石化各污水處理場連續達標天數均創歷史新紀錄，這種新模式也得到了地方企業的歡迎以及當地政府的高度贊譽。

“齊魯石化‘十三五’規劃中專門有一個環保的規劃,要投資十個億,這在歷史上是前所未有的,我們趕上了一個非常好的時期。”齊魯石化供排水廠廠長王衛華說。

齊魯石化不僅為自身贏得一個長足發展的機會，也在環境、周邊企業和政府部門之間營造出和諧氛圍，它的可持續發展之路將會走得更廣闊更深入。

責任編輯：劉淑菊

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