看石油巨頭如何管控

○ 文／余 嶺 謝 薇

看石油巨頭如何管控

○ 文／余 嶺 謝 薇

與中國(guó)油企管控架構(gòu)不同，當(dāng)環(huán)境變化時(shí)國(guó)際大石油公司會(huì)及時(shí)調(diào)整管控架構(gòu)。

國(guó)際大石油公司經(jīng)過百年的發(fā)展，其成熟、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)特別是管控模式的運(yùn)用各具特點(diǎn)，更重要的是當(dāng)外部環(huán)境和市場(chǎng)條件發(fā)生變化時(shí)，公司管控架構(gòu)和管理層級(jí)就會(huì)及時(shí)調(diào)整，相應(yīng)管理層的管理權(quán)限也會(huì)變化，從而保證了公司能夠適應(yīng)變化和整體掌握具體業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。本文通過對(duì)?？松梨?、BP和埃尼公司管理模式的特征進(jìn)行分析總結(jié)，并對(duì)我國(guó)石油公司管控模式的改革提供建議。

企業(yè)集團(tuán)的管控模式，是指集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。集團(tuán)管控模式的選擇，其實(shí)就是對(duì)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)度的把握，通過集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)各層級(jí)權(quán)、責(zé)、利的平衡。從實(shí)際操作來看，企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬各類公司的有效管控，主要通過母子公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限體系和業(yè)績(jī)管理體系來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)管控。

●供圖/CFP

國(guó)際石油公司管控特點(diǎn)

埃克森美孚公司的管理水平位居國(guó)際石油公司一流。公司業(yè)務(wù)分為三大業(yè)務(wù)板塊，分別是上游板塊、下游板塊和化工板塊。?？松梨诠静捎玫氖恰翱偛俊獦I(yè)務(wù)單元（專業(yè)子公司）—運(yùn)營(yíng)單元（經(jīng)營(yíng)性子公司）”三層扁平型管理架構(gòu)（見圖1）。國(guó)際大石油公司中，?？松梨诠镜墓芸啬Ｊ阶钣行Ш妥畛墒?，是公司在不斷變化的外部環(huán)境下獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定收益的重要保障。

圖1 ?？松梨诠镜墓芸丶軜?gòu)

BP公司（英國(guó)石油公司）是世界最大的石油公司之一，在2015年美國(guó)情報(bào)周刊《世界50大石油公司排名》中位居第7位。BP公司由三大業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成：勘探與生產(chǎn)板塊、煉化與銷售板塊、新能源板塊。BP公司采用的是戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)型管控模式（見圖2），注重強(qiáng)調(diào)勘探與生產(chǎn)板塊、煉化與銷售板塊的核心地位，以及發(fā)揮技術(shù)支持體系的作用。BP公司的管控方式是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化而持續(xù)調(diào)整的，相應(yīng)的管控方式和組織結(jié)構(gòu)也在不斷變化；埃尼公司雖然是國(guó)家控股的石油公司，但運(yùn)營(yíng)管控是完全按照國(guó)際油公司的市場(chǎng)化原則和法人治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作的。

埃尼公司是意大利國(guó)有控股的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的國(guó)家石油公司，在2015年美國(guó)情報(bào)周刊《世界50大石油公司排名》中位居第23位。公司的管控組織架構(gòu)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整，從一個(gè)相對(duì)分散、非專業(yè)化的結(jié)構(gòu)發(fā)展成更加注重業(yè)務(wù)專業(yè)化、上游管理職能強(qiáng)化和業(yè)務(wù)整合的戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)型管控模式（見圖3）。在處理油氣主營(yíng)業(yè)務(wù)與技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)關(guān)系方面，埃尼公司充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采用財(cái)務(wù)型管控模式管理技服業(yè)務(wù)，大大提高了技服公司的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。埃尼公司是目前國(guó)際上僅存的少數(shù)幾家既有油氣業(yè)務(wù)又有油服業(yè)務(wù)的石油公司，油服公司的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)。

因此，選擇以上三家國(guó)際上運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)先的石油公司，從不同的角度分析和總結(jié)管控模式的特點(diǎn)，為解決我國(guó)石油公司管控上遇到的普遍難題提供一定的經(jīng)驗(yàn)借鑒。

最大差異：管控架構(gòu)可隨時(shí)調(diào)整

●供圖/CFP

圖2 BP公司管控架構(gòu)

●供圖/CFP

圖3 埃尼公司的管控架構(gòu)

國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的公司與中國(guó)企業(yè)在管控架構(gòu)管理上最大的差異是，當(dāng)外部環(huán)境和市場(chǎng)條件發(fā)生變化時(shí)，公司管控架構(gòu)和管理層級(jí)就會(huì)及時(shí)調(diào)整，相應(yīng)管理層的管理權(quán)限也會(huì)變化。另外，同一管理層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所管轄業(yè)務(wù)的不同，權(quán)限也有所差異。這反映出中西方文化的差異，也說明中國(guó)企業(yè)管理領(lǐng)域改革難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西方公司，僅僅依靠照搬管理模式、組織架構(gòu)或者管理辦法并不能從根本上解決中國(guó)企業(yè)管理難題，從思想上、行為方式上轉(zhuǎn)變企業(yè)和員工的傳統(tǒng)做法才是根本。

國(guó)際大石油公司管控組織結(jié)構(gòu)普遍采用三級(jí)架構(gòu)。集團(tuán)側(cè)重戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元（或板塊）側(cè)重專業(yè)化、運(yùn)營(yíng)單元側(cè)重本地化，各自定位清晰、職責(zé)明確、權(quán)責(zé)對(duì)等。具體來說，總部關(guān)注業(yè)務(wù)組合管理、集中投資決策和進(jìn)行分級(jí)授權(quán)，在職能管理上強(qiáng)化垂直性和標(biāo)準(zhǔn)化，提高總部風(fēng)險(xiǎn)防范的能力；業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)，并對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)管理強(qiáng)調(diào)垂直性，不受法人的限制；運(yùn)營(yíng)單元負(fù)責(zé)具體的運(yùn)營(yíng)與執(zhí)行，開展區(qū)域和資產(chǎn)兩個(gè)層面的運(yùn)營(yíng)管理，建立運(yùn)營(yíng)管理體系保障安全平穩(wěn)運(yùn)行，通過價(jià)值鏈管理及資產(chǎn)完整性管理等方式以實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化及整體效益最大化。

集團(tuán)對(duì)板塊公司或?qū)I(yè)子公司的管控模式呈現(xiàn)差異化。針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型，集團(tuán)公司對(duì)板塊公司或?qū)I(yè)子公司的管控模式也呈現(xiàn)差異化。對(duì)具有重要戰(zhàn)略意義且是公司收益的主要貢獻(xiàn)者的核心業(yè)務(wù)，一般采取戰(zhàn)略偏運(yùn)營(yíng)型管控；對(duì)新興業(yè)務(wù)或具有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，一般采取戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)性管控，保持該業(yè)務(wù)快速發(fā)展的活力和應(yīng)變力；對(duì)與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度不高且具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，一般采取財(cái)務(wù)型管控，集團(tuán)公司基本不參與這類業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)決策與管理，主要以股東身份追求投資回報(bào)率的最大化。

運(yùn)營(yíng)機(jī)制和治理結(jié)構(gòu)深入各個(gè)領(lǐng)域。國(guó)際大石油公司建立的都是以規(guī)范的法人治理和市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制為基礎(chǔ)的，特別是上市石油公司運(yùn)營(yíng)的宗旨是實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。因此，流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，以及經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化都已經(jīng)固化在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)層面，避免了國(guó)內(nèi)多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維影響存在的管理難題。

共享服務(wù)中心已成為公司提升標(biāo)準(zhǔn)化水平的重要手段。共享服務(wù)中心提供共性的、事務(wù)性的、交易層面的職能服務(wù)，一般包括財(cái)務(wù)、人力資源、IT、客戶服務(wù)、物流/物料管理等，一方面共享服務(wù)中心能夠有助于集團(tuán)和區(qū)域?qū)用娴穆毮芄芾聿块T精簡(jiǎn)和優(yōu)化；另一方面共享服務(wù)中心通過在全集團(tuán)范圍內(nèi)應(yīng)用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程和技術(shù)有助于服務(wù)質(zhì)量的提升、管理成本的降低、信息集團(tuán)內(nèi)的共享和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)透明度的提高。

國(guó)際大石油公司發(fā)展戰(zhàn)略普遍注重技術(shù)提升和標(biāo)準(zhǔn)化增強(qiáng)。國(guó)際大石油公司普遍重視業(yè)務(wù)和管理上的標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)的一致性是保證國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的重要落地手段。同時(shí)，對(duì)技術(shù)的不斷創(chuàng)新和提升，是保持公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)先的核心要素。

建立差異化管控模式

國(guó)內(nèi)石油公司以三大國(guó)有石油公司為主，普遍存在管控模式與現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展要求不適應(yīng)、不匹配的情況，通過對(duì)國(guó)際大石油公司管控模式的分析，我們認(rèn)為改善公司的管控模式，關(guān)鍵要注重三個(gè)方面的改革。

一是明確管控模式的確立思路，單一的管控模式不是解決公司所有問題的唯一手段。公司發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式的明確是選擇管控模式的前提，規(guī)范的管理流程、統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)是保證管控模式有效執(zhí)行的重要手段，責(zé)、權(quán)、利匹配的授權(quán)體系是確保管控模式執(zhí)行到位的重要保障。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的調(diào)整等的變化，公司的管控模式及管控架構(gòu)都應(yīng)該及時(shí)調(diào)整，才能保證管控模式的有效性。

二是明確業(yè)務(wù)管控與法人的區(qū)別。管控模式主要是解決企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)管控問題，強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單、明確、清晰的業(yè)務(wù)責(zé)任和組合管理。而從法人架構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)雖然是由多個(gè)獨(dú)立法人（子公司）組成，但法人強(qiáng)調(diào)合規(guī)、合法、稅務(wù)優(yōu)化、投融資框架等問題，并不會(huì)限制集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)務(wù)管理，集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行縱向統(tǒng)一管理，最終服務(wù)于公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)間的平衡和長(zhǎng)期發(fā)展，才能有效提升集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)同質(zhì)業(yè)務(wù)間的全球協(xié)同和經(jīng)共享。

三是集團(tuán)總部要由“管業(yè)務(wù)”向“支持+服務(wù)”轉(zhuǎn)變，國(guó)際大石油公司總部職能管理是與職能服務(wù)分離的，并利用共享服務(wù)中心提供全球標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的。這樣做一方面明確了總部職能部門只負(fù)責(zé)管理規(guī)則的制定，而不負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的管理，簡(jiǎn)化了管理內(nèi)容，另一方面強(qiáng)調(diào)總部職能對(duì)各業(yè)務(wù)的服務(wù)水平要高，真正為業(yè)務(wù)部門提供高水平、高效的服務(wù)，提升了管理的效率。

責(zé)任編輯：周志霞

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